В цифровизации 7 шагов решения проблем ключевой инструмент бережливого производства. Цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Понимание и владение этим инструментом нужно формировать массово у сотрудников. Банально для того, чтобы они могли сформулировать и описать свою проблему для техподдержки, а не писали что-то из разряда: «Добрый день, не работает 1С». Это сэкономит уйму времени и денег. Потому, что даже если вы решите внедрять в техподдержку искусственный интеллект, то он ничего не поймет из такого запроса.
При этом без описанных и выстроенных процессов эффективность семи шагов и «5 почему» будет радикально снижаться. Как вы поймете, в каком процессе проблема? А главное, что вы будете менять, чтобы она не повторилась? Забегая вперед, обозначу еще один инструмент «6 сигм». Он нужен для того, чтобы вы понимали границы управляемости вашего процесса и не бежали перестраивать всю организацию после каждого чиха.
5S система наведения и поддержания порядка
5S инструмент в экосистеме бережливого производства, метод, который направлен на:
повышение эффективности операционки;
устранение накопившегося хлама и мусора, в том числе в ИТ-решениях, и исключение его появления в дальнейшем;
сокращение потерь на поиск ответов на вопросы «где находится инструмент?», «как получить к нему доступ?»;
улучшение корпоративной культуры через изменение условий и формирование новых привычек.
Японцы считают, что всегда первым делом нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, а отклонения очевидными, и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.
Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.
При этом суть системы 5S не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддержание такого порядка всегда.
5S алгоритм:
1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В ИТ так же: все лишнее убирается с рабочего стола системы.
2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.
3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.
4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на местах их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.
5. Совершенствование: разрабатывается система постоянного совершенствования предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и «точек отсчетов» все свалится в хаос.
Этот инструмент хорошо помогает и в проектировании интерфейсов цифровых решений, в том числе для оптимизации. Например, некоторые ребята регулярно мониторят, какие функции наиболее востребованы, и выносят их на первое место. А что теряет актуальность, порой вообще вырезается из системы. Повторюсь, в ИТ-системах лишь 20% функционала используется регулярно, 30% иногда, а 50% вообще мусор.
Это не полный список инструментов бережливого производства. Есть еще:
TQC всеобщий контроль качества
TQM всеобщее управление качеством
TPM всеобщий уход за оборудованием
Just-in-time точно вовремя
Отчет А3
Подробнее о них вы сможете прочитать по QR-коду или ссылке.
Бережливое производство. Часть 1
Недостатки бережливого производства
Проблемы поставок сырья и ресурсов
Ограничения запасов делает вас уязвимыми от поставщиков, как внешних, так и внутренних. Например, если сотрудник заболел, где-то задержки в логистике могут стать фатальными. А как показывает опыт работы, продавцы очень редко хотят или вообще способны организовать надежные поставки небольшими партиями по жесткому графику. Если на это наложить текущий мировой хаос с логистикой, то
Репутационные потери
Это следствие предыдущего пункта. Если из-за поставщиков будут нарушаться технологические процессы, то клиенты не смогут получать свой товар вовремя. А это удар по репутации.
Высокие затраты
Если внедрять бережливое производство полностью, то может возникнуть необходимость и в реконструкции объектов, замене оборудования, что очень дорого. Кроме того, внедрение всех ритуалов и инструментов потребует долгого обучения сотрудников. Малый и средний бизнес в итоге может очень долго окупать все эти затраты.
Сопротивление сотрудников
Внедрение бережливого производства, как и цифровизация в целом, в основном вызывает стресс и жесткое сопротивление среди персонала. Как это преодолевать, мы разбирали в первой книге.
6 сигм
6 сигм это американский подход к управлению производством, где главная задача снизить количество брака до уровня 34 единицы на 1 млн единиц готовой продукции.
Этот инструмент базируется на обработке статистических данных и работе с измеримыми показателями, что вообще свойственно американской культуре управления. Здесь говорят так: «правильный процесс дает правильные результаты».
Главный эффект от применения 6 сигм возможность выделить границы управляемого процесса. А в случае выявления проблемы понять, где системная ошибка, а где частный случай, что позволяет не лечить форс-мажор излишними мерами в отношении всей системы. Если один сотрудник пришел в обед, это не значит, что надо всем вводить штрафы за опоздание на 5 минут. Если в ИТ-решении происходит один сбой на миллион часов работы, то пересобирать всю систему нецелесообразно. А также этот инструмент позволяет выявить благоприятные события, проанализировать их и внедрить для улучшения процесса в целом.
Правило 3 сигм
Так что за «сигмы» такие, о чем речь?
Сигма (σ) буква греческого алфавита, которой в математике обозначают стандартное отклонение, то есть, когда показатели не соответствуют этому отклонению, они являются аномалией.
Правило 3 сигм гласит (в упрощенной формулировке): практически все значения и результаты, которые можно считать нормальными для этого процесса, лежат в интервале + 3 сигм от среднего значения. Если погрузиться в расчеты, то получается, что все нормальные для процесса результаты будут в этих 3-х сигмах с вероятностью 99,73%.
Распределение отклонений в рамках 6 сигм
Алгоритм расчета 6 сигм:
Складываем все измеренные значения и рассчитываем среднее арифметическое значение.
Считаем разность между максимальным и минимальным значением, например, за месяц.
Считаем такую же разность за еще, например, 5 месяцев.
Считаем среднее арифметическое этой разницы за 6 месяцев.
В контрольных картах Шухарта (ГОСТ Р 50779.4299) находим показатель d2, и берем значение для выборки, в нашем примере это 6 месяцев, значит d2 = 2,534.
Берем нашу среднюю разницу между максимум и минимум и делим на d2.
Получаем сигму.
Теперь от среднего значения из пункта 1 откладываем 3 сигмы вправо и влево. Получаем 6 сигм, которые показывают границы нашего управляемого процесса. Что не внутри это отклонения. Выясняем причины и работаем с ними. А если нас не устраивают границы процесса, работаем системно.
Конечно, в жизни не всегда нужно использовать все инструменты в полном соответствии.
Вот практический пример из моей практики.
Что есть на входе: таблица с данными о бурении скважин. Записей в ней около двухсот.
Выдержка из исходных данных
И на основе этих данных необходимо понять, что вообще происходит? Какие есть проблемы? К сожалению, интервью с людьми провести нельзя.
Что ж, давайте пройдемся по простому алгоритму:
Делаем небольшую табличку, в которой считаем продолжительность ключевых периодов.
Продолжительность ключевых периодов
Рассчитываем основные показатели.
Основные показатели показатели
Дальше строим графики Парето (с некоторой очисткой от аномалий), смотрим, какое в среднем ожидание между бурением и освоением (простой).
Расчет и построение графика 6 сигм (но это уже необязательно, все необходимые данные и так есть). Определение границ управляемого процесса и его текущего состояния. Выясняем, необходимо делать корректирование процесса или его полную перестройку?
Определяем причины отклонений, выпадающих за границы процесса, в том числе используя методику «5 почему». Определяем необходимость внесения изменений в процессы (например, закупка ЗИП).
Также изучаем причины лучших примеров, определяем возможность корректировки процессов и установления новых целевых значений, стандартов. Также изучаем ситуацию с самыми большими простоями, смотрим, кто реализовывал, что пошло не так, из-за чего. Вполне возможно, что тут есть одни и те же люди, и надо работать локально с ними, например, проводить их обучение.
Но какие выводы можно было сделать, даже без глубоких расчетов?
Согласно графику Парето, мы увидели, что в более чем 75% случаев ожидание находилось в пределах до 73 дней, а в 85% случаев до 154 дней. Конечно, лучше оптимально провести расчет сигм, но и в текущем варианте видны границы управляемости процесса. Соответственно, для первого приближения можно использовать средние арифметические.
Мы не имеем информации о глубинах скважин и не можем оценить эффективность рабочего процесса. Однако мы можем сопоставить время простоя между окончанием бурения и началом освоения. Так, средний срок ожидания от момента окончания бурения до начала освоения 76 дней. При этом среднее ожидание начала освоения превышает средний срок освоения более чем в 3,5 раза и сопоставим по времени со всем процессом бурения. Суммарно потери ожидания составляют 42% времени от всего цикла с момента начала бурения до окончания освоения. Это генерирует как упущенную прибыль, так и прямые потери.
Причина системные проблемы процесса планирования, необходим детальный аудит.
Возможные ограничения системы:
система контроля и оповещения о прохождении технологических этапов;
отсутствие системы прогнозирования завершения этапов бурения;
отсутствие регламентов и целевых значений продолжительности каждого этапа, сроков уведомления, поставки и готовности оборудования для перехода к освоению.
Вот как из одной таблицы можно с помощью расчетов и знаний прийти к определенным выводам. Как показало неформальное общение, это были верные заключения. Но в дальнейший проект я уже не пошел: ТОПы проводили согласование почти полгода, а по моим убеждениям, если не умеют быстро работать наверху, то что-то менять снизу бессмысленно. Все идет с головы. В этом я убеждаюсь в каждом проекте, поэтому и начинаю всегда работать с первого лица. Сначала готовим его, а потом работаем с командой, только такой подход дает результат.
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma гибрид, сочетающий японскую и американскую концепции:
Бережливое производство (Lean) сокращение потерь и ускорение процессов, стандартизация и постоянное развитие, работа с людьми и обдумывание;
6 сигм (Six Sigma) повышение качества продукции и лояльности клиентов; основа анализ информации, измеримые показатели.
Вообще, я как инженер по базовому образованию считаю, что наилучшие решения некие гибриды. Нет чистых методологий, которые бы полностью были применимы к жизни. Невозможно использовать какой-либо инструмент на 100%, это становится избыточным и слишком дорогим удовольствием. Расчет буровых скважин, приведенный выше, у меня занял один вечер. В результате я получил понимание проблемы. Можно было бы и глубже погрузиться, потратить 23 вечера на аналитику, но изменился бы от этого конечный результат? Вряд ли. А это уже потери в бережливом производстве излишняя обработка.
Резюме 3 главы
Конечно, здесь не все инструменты перечислены, и в той же концепции 6 сигм можно глубже рассмотреть контрольные карты Шухарта, DMAIC, DMADV, какие есть роли у персонала (зеленые, черные пояса, мастера и т.д.), а в бережливом производстве SIPOC и Poka-yoke, «Дом TPS» (инструменты и принципы), но как мне кажется, для тебя, мой читатель, это будет перебором. Ты не исполнитель, а руководитель. А значит, конкретные инструменты должны знать твои люди, а ты должен понимать, как это работает, чтобы уметь правильно ставить задачи и делегировать, контролировать и спрашивать результат.
Главная цель этой главы рассеять туман перед загадочным бережливым производством и показать, что это отличный инструмент в комплексной системе управления. И если сначала провести оптимизацию процессов по бережливому производству, а затем при внедрении цифровых инструментов ориентироваться на устранение потерь и работу с людьми, сбор обратной связи от них, то эффект от такого подхода будет измеряться не в нескольких десятках процентов, а кратно.
Как я уже приводил пример, понимая, какие потери надо устранять, как собирать информацию с низов и подкреплять это порой бесплатными инструментами, можно экономить бизнесу миллионы рублей. Так, мы за 4 месяца полностью исключили нецелевую работу у руководителя производства, а это больше 1 миллиона рублей в год, при этом он стал заниматься тем, чем должен организацией работы подразделения. То же самое касается начальника цеха.
Если все же интересно глубже погрузиться, то QR-код и ссылка приведут к соответствующей статье.
Бережливое производство. Часть 2 +6 сигм
Глава 4. Проектное управление
Введение
Вообще, цифровизация и цифровая трансформация уже сами по себе проект. Когда вы хотите сделать что-то, чего не делали раньше, когда вы ограничены во времени и в ресурсах это проект. Хотите написать книгу, купить машину, съездить в отпуск в новое место это проект. Запускаете новый бизнес, решили изменить работу отдела это проект.
Управление проектами это как катание на аттракционах: иногда весело, иногда волнительно, иногда выходите с полными штанами. Если же управление становится хаосом, то уже точно невесело, и можно вообще остаться без штанов, особенно учитывая стоимость цифровых технологий.
Любой проект состоит из этапов инициации, планирования, реализации (контроля) и закрытия. А для каждой стадии есть свои задачи. Плюс нужно выбрать верную методологию реализации проекта и помнить, что проект это треугольник.
Проектный треугольник невозможно изменить один пункт и не изменить остальные
Суть этого треугольника в том, что вы не можете изменить содержание проекта (кроме редких случаев) без изменения сроков или бюджета. Или не можете сократить срок, не изменив бюджет (для привлечения дополнительных людей, например) или содержание. То есть любое ваше желание непременно скажется на содержании, сроках или стоимости.
Вот об этом и поговорим.
Лучше всего управление проектами характеризует русская пословица «долго запрягаем, быстро едем». И вот если не запрячь, пропустить первые этапы, то потом вы будете в одной канаве, телега в другой, а лошадь вообще убежит.