ПРАВИЛО 22
Ошибаться не страшно. Страшно ошибаться в одном и том же несколько раз
Ругаете людей за ошибки? Если да, то вы в зоне риска.
С таким подходом рано или поздно люди начнут скрывать ошибки. А это, в свою очередь, разрушит фундаментальные составляющие успешной команды честность и взаимное доверие.
Кроме того, человеку свойственно ошибаться. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, особенно когда речь идет о новом проекте, где у команды нет опыта. Если человек искренне старался, то наказание за ошибку лишит его мотивации работать дальше. А без горящих глаз и стремления пробовать успеха не добиться.
Вместе с этим важно избегать другой крайности наплевательства и равнодушия. Каждая ошибка должна быть проанализирована, нужно найти и устранить ее первопричины, чтобы избежать повторения в будущем.
Попробуйте не ругать сотрудника за ошибки, если он их признает и анализирует. Опыт показывает, что это сильнейший способ поднять мотивацию команды.
ПРАВИЛО 23
Заменяйте «незаменимых» людей
«Незаменимые» люди большая опасность. Как правило, они злоупотребляют своей незаменимостью, препятствуют любым, даже положительным изменениям. Им это ни к чему, они желают закрепить статус-кво.
Кроме того, «незаменимые» признак проблемы с корпоративной культурой в компании. Скорее всего, в такой компании не принято делиться своими знаниями с другими и развивать окружающих.
Необходимо отделять знания от людей и делать эти знания доступными для всех людей компании. Создавайте общую библиотеку данных, в том числе лучших решений. Обучайте. Добивайтесь перехода своих подчиненных по уровням «знаю понимаю разделяю делаю учу других». Лучше всего на первом этапе библиотеку знаний предприятия выделить в отдельный проект. А затем ввести новый элемент регулярной операционной работы: наполнение и обновление.
Заменяйте незаменимых людей, но не на других незаменимых, а на библиотеку общедоступных знаний.
То же самое относится и к обучению. Если вы отправляете куда-то человека, то не стоит ему быть носителем уникального знания. Затраты на командировку должны окупиться: например, обяжите сотрудника сделать доклад по результатам поездки, презентацию об увиденном и рассказать, к каким выводам он пришел.
Для подобного доклада мы предлагаем следующую структуру:
что нового сотрудник узнал;
какие выводы из увиденного сделал;
какие планы по реализации изученного наметил (в дальнейшем это отражается и в личном плане);
кому еще полезна может быть полученная информация/контакты, кому ее передал.
ПРАВИЛО 24
Не станьте драконом после победы
Регулярно проверяйте себя, а не стали ли вы этим незаменимым из предыдущего правила. Если стали примените рекомендации из правила 23.
Помните, цель настоящего управленца не сделать собственника, как это часто бывает, зависимым от вас, а создать систему, в которой все будет работать как часы и без вас. Именно такой стратегический подход позволит выгодно выделиться среди других кандидатов при продвижении по карьерной лестнице.
Победив дракона, не станьте драконом сами.
ПРАВИЛО 25
Проводите совещания правильно
В мире не существует более совершенного инструмента сжечь время высокооплачиваемых топ-менеджеров и других работников, чем совещания. Особенно когда они представляют собой «говорильню» с кучей формальных поручений.
Однако есть рецепт, который позволит этой пустоты избежать.
Прежде всего, не назначайте совещание или встречу, если не ясен результат. Зачем вообще нужно совещание? Какие плоды оно должно принести?
Если понимания желаемого итога нет, совещание пройдет или безрезультатно, или не с теми выводами, которые приблизят к достижению вашей цели.
При подготовке совещания определите:
его тему и содержание обсуждаемых проблем;
идеальный результат;