И еще раз отметим, что принцип сокращения затрат любой ценой не является здесь основным. Как критерий принятия кадровых решений может использоваться принцип, который я называю принципом мирного времени (его аналог описан у Брайана Трейси, применяется компанией Netflix и т. д.): «А если бы ты принимал решение о расставании с этим сотрудником в докризисное время, ты бы принял решение расстаться?» Если да, то кризис хорошее время расстаться. Если нет, то есть множество решений (частичная занятость, отпуск и др.), позволяющих стратегически сохранить сотрудника для компании.
Вторая ошибка забыть в кризис про людей (клиентов и сотрудников) и культуру, сосредоточиться только на финансах и бизнес-процессах.
Важной возможностью времени Ч является вовлечение персонала в создание нового будущего компании. В частности, в рабочие группы, разрабатывающие новые продукты, многие из которых будут доработаны за пару недель вместо многих месяцев.
Важен ежедневный режим встреч оперативного (антикризисного) штаба. Сам корпоративный язык трансформируется в эту эпоху: историческая память подскажет нужные слова и образы: Штаб, Опергруппа, Пакет антикризисных мер. Мобилизационная культура в кризис может выражаться и в новых принципах культуры компании, сформулированной в «военной» лексике: «Самое страшное это паникеры и мародеры» и т. п.
При этом рядом с операционной деятельностью необходимо вести и стратегический разговор о смысле этого кризиса для компании в целом.
Надо заново придумать некий смысл бытия
(группа «Агата Кристи»)Например, кризис 20082009 гг. многие российские компании осмыслили так: «Это возможность впервые всерьез поставить вопрос об эффективности. Мы про это говорили и раньше, но росли не за счет эффективности, а за счет других факторов. А вот теперь впервые в своей истории нам предстоит расти за счет эффективности».
Один из самых важных вопросов в ситуации изменений: «А что останется неизменным?» И это позволяет в разгар кризиса затронуть культурный код компании, ее идентичность. Проведите разговор с командой о том, что останется неизменным в компании (в частности, эту практику использует Надя Жексембаева, основатель подхода Re-invention/Пере-изобретения и Reinvention Academy).
Несколько лайфхаков управления корпоративной культурой в кризис.
В кризис важно регулярно общаться с командой: по нашему опыту сотрудники компании должны получать целенаправленную коммуникацию от руководства компании (новостную сводку о ситуации в компании) минимум раз в неделю. Отсутствие информации, информационный вакуум приведут к распространению непроверенной информации и панике. Необходимо приучать компанию к информационной гигиене в кризис: делиться только проверенной информацией.
Важно отмечать даже небольшие победы (сохранение клиентов, получение специальных условий от поставщиков и кредиторов, успешное тестирование новых идей и продуктов).
Если у сотрудников высвобождается время (например, от работы с клиентами), его важно заполнить развитием себя и компании: обучением, мозговыми штурмами и т. д. (ничто не разлагает так, как пассивное ожидание).
Нужны корпоративные истории (от руководства и старожилов компании) о том, как компания переживала и чему научилась в предыдущие кризисы (об историях мы подробнее поговорим в главе 14).
Важно понимание, как сотрудники могут вложиться в преодоление кризиса в компании: на какие вопросы мы ищем ответы? Какие возможности исследуем?
После завершения острой фазы кризиса важно отметить героев, сложить новую корпоративную мифологию и сделать бизнес-выводы.
Этот важный разговор про то, как управлять культурой в трудные времена, и про то, как коммуницировать, мы продолжим в главе 13, с примерами из мировой и российской практики.
Отдав дань кризисным факапам, двинемся дальше. Советы с 3-го по 7-й были написаны в «мирное» время и полезны во все времена.
Совет третий. Бизнес превыше всего. И кому интересно, что думают эти люди
Бизнес это продукты, процессы и деньги. Все остальные разговоры от лукавого. Сделайте мегапродукт и постройте работающие процессы, все остальное приложится. И разговоры про культуру болтовня консультантов, набивание цены
Знакомо?
И даже обосновано историей успешных стартапов.
По мнению Михаила Трутнева из UG (Ultimate Guitar), бóльшая часть фаундеров (основателей компании) продуктовики: им удалось запилить правильный продукт, поднять инвестиции. И только потом они встретились с реальностью под названием «Люди и культура».
И да, корпоративная культура вещь неосязаемая, трудноизмеримая. Ее часто троллят, над ней иронизируют. В своих выступлениях я иногда демонстрирую рисунок Андрея Бильжо: двое ведут подвыпившего коллегу и говорят ему: «Главное в нашем деле, Петрович, это корпоративная культура».
Третья ошибка это игнорирование корпоративной культуры. В принципе, когда такой реальности, как культура, в восприятии руководителя просто нет.
Руководитель считает, что все проблемы можно решить, если «закрутить гайки», формализовать бизнес-процессы, расширить должностные инструкции и т. п. Но если бесконечно закручивать гайки, сорвется резьба. Расплата за невнимание к корпоративной культуре нарастающее молчаливое сопротивление сотрудников компании. Это печальная история многих бизнес-империй. Если основным инструментом выступает принуждение, отсутствует коммуникация с корпоративным центром, не работает обратная связь, организация обречена.
Вопросы, на которые основателю и СЕО придется отвечать рано или поздно: для чего существует компания? Каково ее (наше) предназначение? Какую ценность мы создаем для своего клиента? Каков наш уникальный способ создавать эту ценность и быть вместе?
Совет четвертый. Корпоративная культура то, что на стенах
Ладно, пусть будет эта ваша культура. Сотрудники в униформе выглядят лучше, чем без униформы. И это бывает важно клиенту.
Что еще? Ценности? Пусть висят. Повесить везде! Чтобы миссию и ценности каждый знал наизусть. Спрошу лично!
Доводилось слышать?
И хочу сказать, что в этом размышлении про видимую и воспринимаемую часть корпоративной культуры много смысла (и об этом мы еще поговорим).
При этом, конечно, корпоративная культура это не только внешние атрибуты: униформа, эмблемы, текст миссии на стене.
Огромная часть корпоративной культуры, как у айсберга, скрыта от наблюдателя. Но ее присутствие угадывается, чувствуется.
Например, в компании усиленно декларируется внимательное отношение к клиенту. На совещании руководство провозглашает: «Клиентоориентированность это стиль поведения в компании». В офисах компании развешаны плакаты: «Зарплату нам платит клиент!» При проверках, о которых известно заранее, все выглядит благопристойно: сотрудники излучают доброжелательность, демонстрируют клиентоориентированность на «отлично». При этом в неформальной коммуникации, между собой, сотрудники отзываются о клиентах как о людях, «скудно снабженных интеллектуальным ресурсом» (цитата). Подсознательное отношение к клиенту «ходят тут всякие» все равно прорывается через маску доброжелательности. Глубинные слои корпоративной культуры противоречат поверхностному слою. Эта подводная часть остро чувствуется клиентом. «Заходил в сервис, ощущение, что мы там лишние», дает он обратную связь в социальных сетях, создавая негативный имидж компании.
Формальным атрибутом корпоративной культуры может стать и Корпоративный кодекс. Каждый уважающий себя руководитель знает, что в компании должен быть Корпоративный кодекс (Кодекс ценностей, Белая/Cиняя или какого-то еще цвета книга). Поэтому специалисту дается задание: до 1 сентября сотворить документ. И создается симулякр. Сверстанный по приказу сверху Корпоративный кодекс вещь совершенно бессмысленная, глупая и даже вредная.
В одной из компаний как-то встретил сувенир набор для висельника: веревка и мыло. Этот милый комплект висит на кухне в компании, куда все сотрудники заходят попить кофе и перекусить. Понятно, что это шутка, но она о многом говорит. Именно через такие ухмылки или невинные с первого взгляда плакатики для сотрудников («Говори кратко, проси мало, уходи быстро») и проявляется культура взаимоотношений.
Шила в мешке не утаишь. Истинная, глубинная корпоративная культура всегда себя манифестирует, проявляет. Иногда совершенно неожиданно. Она прорывается неосторожными фразами, сказанными в присутствии клиента, записками, которые коллеги будут писать друг другу в соцсетях и вешать на холодильниках.
Только «ценностями на стенах» и «кодексами» задача работы с культурой не решается. Фокус внимания на привычках и поведении. Это работа вдолгую, но именно она даст результаты.
Итак, четвертая ошибка и возможность «профакапить культуру» сведение корпоративной культуры к надводной части айсберга, культуре видимой.
Корпоративная культура не сводится только к артефактам. Она глубже.
Совет пятый. Корпоративная культура это они
Как сделать так, чтобы они, сотрудники, начали действовать иначе? Все ж по-русски написано! В ценностях, в кодексе. Да я каждый день об этом говорю. Давайте наймем тренеров, пусть менеджеры на каждой утренней планерке повторяют наши корпоративные ценности.
Замечаете, где находится ваш указательный палец в момент подобных речей?
А если развернуть палец на себя?
А посмотреться в зеркало?
Пятая ошибка считать, что корпоративная культура может состояться без непосредственного участия первого лица. Культура компании это, прежде всего, культура ее основателей и руководителей высшего звена. «Каков поп, таков и приход». Помните, с какого места гниет рыба?
Или лидеры компании следуют заявленным ценностям, или ценности можно смыть в известном месте.
Посмотрите на Ричарда Брэнсона и Virgin или Тони Шея и Zappos: лидеры являются выражением ценностей, и наоборот. В истории российского предпринимательства также немало примеров, когда владельцы бизнеса живут в соответствии с заявленными принципами компании. Они ядро корпоративной культуры, ее дух и пример для подражания.
Один из хрестоматийных примеров Сергей Кириенко в его бытность первым лицом Росатома. Когда в корпорации внедрялась система 5S, первым человеком, у которого «все вещи на своих местах», был сам Сергей Владиленович.
Однако чаще случается другое. Директора многих российских компаний считают, что вопрос с корпоративной культурой закрыт функционально ответственным за эту культуру. Это ж так просто: есть проблема создай новый функционал для ее решения. Корпоративная культура так не работает, не живет.
Во время недавнего визита в Россию в декабре 2019 года мировой эксперт в HR Дэйв Ульрих задавал вопрос российскому HR-cообществу: «Кто главный человек в вашей компании, отвечающий за людей?» Ответ самого Ульриха был таким: «Это первое лицо компании». Интересно, что позиция многих лидеров российского HR была иной: все-таки это первое лицо в HR. Но обе стороны согласились, что в долгосрочной перспективе выигрывают те компании, в которых первый руководитель ролевая модель отношения к людям и корпоративной культуры.
Первое лицо крупной компании на регулярном мероприятии топ-менеджеров провозгласил: «Друзья, мы много говорим о принципе экономии. Думаю, начинать нужно с себя. Я посчитал, сколько телефонных номеров оплачивает компания мне и моей семье 15. Это несправедливо и неэффективно. Я оставил для себя 3 номера. Все остальные номера я впредь финансирую из личного бюджета».
В крупной компании руководители приезжают в одно из дочерних обществ, и их традиционно сажают в президиум. Первое, что они делают, разворачивают людей в зале лицом друг к другу, садятся сами в этот круг и начинают беседу.
Сколько бы в компании ни говорили про ценности открытости, эффективности и экономии, следовать им станут, если таков стиль поведения первого лица. Большая ошибка несоответствие между ценностями, которые декларируются, и поведением топ-менеджеров. Если что-то нужно поменять в корпоративной культуре, начинать нужно с руководителя.
Когда сотрудники видят, что первые лица начинают по-другому разговаривать, предоставляют и запрашивают обратную связь, обращают внимание на свои собственные привилегии, тогда меняется тип коммуникации, меняется корпоративная среда. Как говорит одна из управленческих поговорок: «Подчиненные слушают тех руководителей, которые к ним прислушиваются».
Как-то топ-менеджеры спросили меня на семинаре по корпоративной культуре: «У нас есть ценность «открытость». Как нам ее демонстрировать?»
Мой ответ был: «Уберите спецстоловые». Очень часто изменение культуры компании начинается с замеченного и устраненного топами неравенства или неудобства. И напротив консервирование разрывов, неудобства, несправедливости лишает компанию энергии, надежды на перемены.
Руководитель приходит в крупную организацию, в которой отдельный лифт зарезервирован только за топ-менеджментом. В это же время рядовые сотрудники стоят в очередях к лифту (в часы пик по 1520 минут). Первое, что делает новый руководитель, открывает для всех доступ к «привилегированному» лифту. Тем самым он обрекает себя на стояние в очереди, но приобретает доверие и уважение подчиненных.
Не призываю лишать топ-менеджмент всех привилегий. Пусть они сами определяют степень разрыва со своими подчиненными. Это касается и уровня зарплаты, и различных льгот. Кстати, известно, что именно в России разрыв в зарплате руководителя и рабочего кратно выше, чем в большинстве стран мира. Как вы думаете, это влияет на уровень отчуждения между руководителями и сотрудниками?
Однако до сих пор первые лица формулируют запрос на работу с персоналом через словосочетание «сделайте так, чтоб они».
Рецепт начни с себя. Как именно, обсудим дальше.
Совет шестой. Даешь культурную революцию!
Жизнь любит решительных. Бизнес требует жесткости и скорости. Действовать надо хирургически, революционно. Открутить несколько голов, публичные казни тоже кстати. Требуйте перемен! Люди ленивы и без «морковки сзади» вряд ли способны к переменам.
За 25 лет своего личного управленческого опыта (в качестве владельца и первого лица компаний) я, Марк Кукушкин, много раз переживал эти революционные приступы. Уж очень красиво звучали со сцены наши отечественные революционеры: Сергей Полонский, Евгений Чичваркин.
Шестая ошибка в ожидании от корпоративной культуры быстрых перемен. Трансформация корпоративной культуры длинный путь, который, как линия горизонта, удаляется по мере приближения.
Один из самых успешных российских чейнджмейкеров Герман Греф в интервью российскому Forbes в ноябре 2019 года сказал: «Трансформация Сбербанка это вечный процесс».
В этом процессе есть свои реперные точки постепенного изменения поведения, увеличения вовлеченности сотрудников в развитие компании. Об изменениях можно говорить по итогам исследования. Позже, в 9-й главе, мы познакомимся с моделью Денисона, которая позволяет оцифровать перемены, увидеть, как и с какой скоростью меняется корпоративная культура.
Большевистский напор («мы наш, мы новый мир построим», и в нем уже завтра появятся новые люди) приводит к тому, что революционер разочаровывается в людях. Люди почему-то не спешат уверовать в новые ценности, держатся за собственность, крестят детей тайком от новой власти, не спешат объединяться в колхозы. Или напротив, в другую эпоху не спешат поверить в «эффективного собственника» и превыше всего ценят «уверенность в завтрашнем дне» в мире VUCA.