Пять дней после катастрофы. Жизнь и смерть в разрушенной ураганом больнице - Загорский А. А. 13 стр.

Руководящий совет ОКАОЗ мог наложить вето на предложенные стандарты, и многие его члены представляли влиятельные отраслевые организации, в том числе Американскую ассоциацию больниц и Американскую медицинскую ассоциацию. Однако совет признал важность улучшения подготовки лечебных учреждений к кризисным ситуациям и предложил ввести новые стандарты в январе 2001 года, то есть за девять месяцев до террористических атак 11 сентября.

Роберт Уайз, разработавший эти стандарты, вынужден был признать, что они не были основаны на практическом опыте. Он не был уверен, что их введение действительно серьезно улучшит готовность больниц к экстренным ситуациям. В итоге он и его коллеги решили подождать возникновения таких ситуаций, чтобы затем, затребовав у больниц соответствующие отчеты, выяснить, какие из разработанных стандартов действительно диктовались необходимостью, а какие нет.

Новые стандарты, в частности, предусматривали создание временных штабов на случай экстремальных ситуаций таких, какой теперь, когда Новому Орлеану угрожал ураган «Катрина», возглавила Сьюзан Малдерик. Кроме того, больницы должны были координировать свои планы с местными властями и организациями. Так, подготовка к наводнению, проведенная без согласования с городскими органами управления, вряд ли имела смысл, если налицо была угроза перебоев с электроэнергией и питьевой водой во всем Новом Орлеане.

Террористические атаки 11 сентября 2001 года, а также последующая рассылка экстремистами зараженных сибирской язвой писем политикам, представителям СМИ и другим влиятельным людям (в результате этой акции почти два десятка человек заболели, а пятеро умерли) привели к некоторому сужению фокуса подготовки лечебных учреждений к экстремальным ситуациям. Акцент был сделан на особые типы угроз. К 2005 году более миллиарда долларов было выделено на нужды примерно пяти тысяч американских больниц, чтобы обеспечить их готовность противостоять биотерроризму. Наиболее подробный и, несомненно, самый длинный план антикризисных мероприятий для Мемориала был написан вскоре после терактов 2001 года. Он также был ориентирован в первую очередь на противодействие биотерроризму и занимал 101 страницу. При этом сценарий на случай урагана умещался всего на 11 страницах.

ОКАОЗ не могла ничего сказать о том, насколько реалистичными должны быть планы действий в экстремальных условиях. Как и многие страницы Библии, стандарты были написаны таким образом, что допускали широкое толкование. В большинстве случаев инспекторы не проверяли, есть ли у лечебного учреждения ресурсы для того, чтобы провести предусмотренные нормативами мероприятия. При этом новые стандарты ОКАОЗ были значительно более жесткими, чем требования федеральных органов. Это означало, что руководство многих больниц, чтобы избежать необходимости выполнения новых нормативов, могло попытаться получить аккредитацию в одной из организаций, конкурирующих с ОКАОЗ.

Предполагалось, что план работы в экстренных ситуациях должен основываться на ежегодном анализе уязвимости лечебного учреждения к потенциальным рискам. Каждый год начиная с 2001-го Сьюзан Малдерик созывала специальный комитет, чтобы обсудить трехстраничный документ, в котором перечислялись 47 потенциальных угроз от извержения вулкана до неисправности пожарной сигнализации и «ситуации, связанной с посещением ВИП-персоны». В отличие от многих других больниц, Мемориал никогда не нанимал для решения этой задачи стороннего консультанта. Малдерик и другие члены комитета сами оценивали готовность своего лечебного учреждения к чрезвычайным ситуациям, причем в условиях, когда на них давили сверху, требуя экономить средства. Схему, которую использовал комитет, можно было бесплатно скачать в Интернете, и ее применяли многие больницы Нового Орлеана. Малдерик и возглавляемый ею комитет разработали собственную шкалу оценок вероятности, риска угроз и готовности к ним больницы. При этом при последней оценке было допущено множество ошибок.

Комитет Сьюзан Малдерик оценил готовность больницы к наводнению, перебоям с подачей электроэнергии и отказу генераторов как «хорошую»  это была высшая из имеющихся оценок. Позже его члены скажут, что, разрабатывая планы действий, они больше думали о тех проблемах, с которыми им уже приходилось сталкиваться, чем о том, что могло случиться.

Разумеется, остается вопрос, как можно было всерьез оценивать «вероятность» и «риск» извержения вулкана в штате Луизиана, а также «готовность» к такой экстремальной ситуации. Через несколько лет после урагана «Катрина» Боб Уайз подвергнет критике двадцать отдельных планов, имевшихся у администрации Мемориала на случай возникновения тех или иных угроз. «Они никак не связаны друг с другом,  скажет он.  И потом, никто не в состоянии запомнить такое количество планов». Руководство Мемориала, по его мнению, упустило в новых стандартах ОКАОЗ главное и зафиксировало на бумаге лишь то, что требовалось для прохождения проверки и получения аккредитации, вместо того, чтобы сконцентрироваться на комплексной готовности к разного рода чрезвычайным обстоятельствам. «План имел целью не решить проблемы, а просто прикрыть свою задницу»,  подытожил Уайз. С таким ему приходилось сталкиваться очень часто.

Итак, Мемориал оказался перед лицом первого настоящего кризиса в своей истории. И, несмотря на многолетнюю деятельность комитета по чрезвычайным ситуациям, регулярную оценку готовности больницы к работе в экстремальных условиях и корректировку планов экстренных мероприятий, было ясно, что столкновение с реальностью будет очень болезненным.

* * *

В тот момент, когда Сьюзан Малдерик на спешно созванном совещании сообщила, что вода прорвала дамбу и надвигается на больницу, главная медсестра реанимационного отделения Карен Уинн почувствовала, что атмосфера в комнате изменилась: если до этого речь шла о работе в экстремальной ситуации, то теперь о военной операции. Цель была одна: действовать как можно быстрее, прежде чем отключится электричество.

Около двухсот пациентов Мемориала необходимо было как можно скорее доставить в безопасное место. Малдерик считала, что в первую очередь необходимо эвакуировать самых тяжелых, тех, кто в наибольшей степени зависел от аппаратуры жизнеобеспечения или вспомогательных механических средств. К их числу, по ее мнению, следовало отнести около двух дюжин пациентов, находящихся в реанимации, примерно столько же новорожденных, беременных с высоким риском осложнений, а также с полдюжины нуждающихся в диализе с началом урагана таких больных становилось все больше. Кроме того, в больнице находились два пациента, недавно перенесших пересадку костного мозга и подверженных риску инфекционных осложнений. Ухаживать за всеми этими больными при полном отсутствии электричества было бы чрезвычайно сложно. Другие участники совещания согласились со Сьюзан Малдерик.

Гораздо сложнее было решить вопрос о том, каким образом всех их вывезти. Сьюзан Малдерик понимала, что надвигавшаяся катастрофа была куда серьезнее, чем ожидалось, и персонал больницы не сможет обойтись без посторонней помощи. В Мемориале пережидало ураган подразделение Национальной гвардии, а на пандусе приемного отделения стояло несколько машин «Скорой помощи» компании «Акадиана». Сьюзан Малдерик поинтересовалась, не сможет ли компания прислать в больницу еще несколько таких автомобилей и даже вертолетов. Она также отправила электронное письмо своему бывшему мужу, специалисту по закупкам в вертолетной транспортной компании, с вопросом, не сможет ли его фирма предоставить вертолет для доставки в больницу лекарств и вывоза пациентов. Тот ответил, что его компанию уже наняли для эвакуации людей из другой частной больницы «Тулейн». Он дал Сьюзан номер телефона майора ВВС Национальной гвардии в Батон-Руж, который, как он написал, координировал все военные и гражданские операции по эвакуации.

Карен Уинн не была уверена, что больных удастся эвакуировать с помощью вертолета. Вертолетная площадка больницы не использовалась уже несколько лет. В последний раз Карен поднималась туда во время учебной тревоги в 1987 году, когда Новый Орлеан посетил папа Иоанн Павел Второй. Поделившись своими сомнениями с коллегами, она вернулась в реанимационное отделение, чтобы сообщить о предстоящей эвакуации и подготовить истории болезней пациентов и наборы необходимых лекарств.

* * *

По системе громкой связи прозвучало объявление. «Молебен состоится в десять тридцать утра». Посетить его приглашали всех желающих.

Отец Джон Марси был единственным священником, оказавшимся на территории Мемориала во время урагана. Он остался в больнице, услышав голос Всевышнего, повелевший ему продолжить богослужения для пациентов и врачей. Католический священник проводил службы в мрачноватом помещении больничной часовни. В ней не осталось ни одного целого окна, если не считать двух узких полосок витражного стекла, украшавших двустворчатую входную дверь. Теперь, однако, отец Джон Марси стоял перед несколькими десятками людей, собравшимися в хорошо освещенном главном вестибюле больницы. Дождавшись полной тишины, он с тягучим южным акцентом начал читать Евангелие от Матфея:

«Сейчас как раз такая буря,  пояснил святой отец Джон Марси в адресованной собравшимся короткой проповеди.  Иисус с нами, чем бы все ни закончилось».

Разумеется, Джон Марси не мог не заметить, что за то время, пока он говорил, вода поднялась до половины высоты пожарного гидранта за окнами вестибюля.

Сандра Кордрэй, менеджер по связям с общественностью, осуществлявшая координацию во время урагана «Катрина», попросила священника Джона Марси с этого момента посещать все совещания. Мемориалу нужна была любая помощь, откуда бы она ни исходила.

Мемориальный медицинский центр имел еще один потенциальный источник помощи благодаря тому, что в свое время его поглотила больничная сеть. Сандра Кордрэй взяла на себя взаимодействие с материнской компанией «Тенет хелскэр». Связаться с ее представителями по телефону было крайне сложно, но электронная почта еще работала. По ней Сандра и обратилась к руководству «Тенет» с просьбой о поддержке, пояснив, что вода уже заливает подвальные помещения Мемориала и ее уровень будет подниматься в течение еще нескольких дней. Все входы в больницу после сообщений о мародерах были заперты, остальные больницы активно проводили эвакуационные мероприятия. Сандра также сообщила, что в больнице находилось небольшое подразделение Национальной гвардии, и указала в своем письме номер телефона майора ВВС Национальной гвардии, который Сьюзан Маледрик получила от своего бывшего мужа. Это было сделано в надежде, что кто-нибудь в штаб-квартире «Тенет» сможет связаться с ним. Кроме того, Сандра передала все, что слышала о все более тревожной ситуации в Новом Орлеане.

В каждом электронном письме Сандры Кордрэй в штаб-квартиру «Тенет» все явственнее ощущалась паника. Шон Фаулер, главный операционный директор Мемориала, придвинул свой стул к стулу Сандры и начал диктовать. Мемориалу необходимо эвакуировать больных. Мемориалу нужны лекарства и препараты крови. Какими ресурсами лекарств, воды и провианта располагает компания «Тенет»? Как скоро они могут быть доставлены в Мемориал? Какими средствами для эвакуации людей по воздуху и по суше располагает штаб-квартира корпорации?

Наконец ответил Майкл Арвин, представитель штаб-квартиры «Тенет» в Далласе. «Нам сообщили, что в город никого отправлять не будут,  написал он.  А вы связались с Национальной гвардией?» Это был странный вопрос. Ведь Сандра Кордрэй уже проинформировала «Тенет» о том, что военнослужащие Национальной гвардии есть, но их слишком мало, чтобы помочь в сложившейся ситуации.

Майкл Арвин из Техаса не имел опыта управления в чрезвычайных ситуациях. В корпорации «Тенет» он занимался вопросами развития бизнеса на побережье Мексиканского залива, которое называл «рынком». Просто поразительно, как быстро изменились его обязанности. Всего двумя днями ранее Арвин прервал теннисный матч со своими детьми в одном из загородных клубов неподалеку от Далласа, чтобы принять участие в селекторном совещании с руководством принадлежавших «Тенет» больниц. Это произошло сразу после того, как бушевавшая над заливом «Катрина» стала смещаться в сторону побережья. И вот теперь в эвакуации нуждались три из шести лечебных учреждений, оказавшихся в зоне действия урагана.

У «Тенет» не было заранее заключенных контрактов с компаниями, занимавшимися транспортировкой больных. Корпорация не позаботилась о том, чтобы заблаговременно создать штаб на случай чрезвычайных ситуаций. Один из ее руководителей в прошлом служил в Национальной гвардии и имел некоторое представление о том, что такое кризисное управление. Но он находился в отпуске и мог только давать советы по сотовому телефону с уединенного пляжа в штате Орегон.

Майкл Арвин заверил Сандру Кордрэй, что корпорация занимается вопросом отправки в Мемориал лекарств и препаратов крови, но не знал, что сказать по поводу эвакуации. Он снова посоветовал ей связаться с Национальной гвардией, пояснив, что также входящая в сеть «Тенет» бывшая католическая больница «Мёрси», теперь носящая название «Медицинский центр имени Линди Боггс», ожидает прибытия военных.

Пораженная до глубины души, Сандра Кордрэй написала в ответ:

* * *

Вскоре после полудня, в 12:28, директор по управлению делами взяла инициативу в свои руки. Вбив в графу «тема» слово «Помогите!!!!», она разослала письма в больницы сети «Тенет» за пределами Нового Орлеана, в которых сообщила, что в районе Мемориала ожидается подъем воды на пятнадцать футов, а также о необходимости эвакуировать самых тяжелых больных, список которых на тот момент включал 187 человек. В конце указывалось, что лечебным учреждениям, которые могли бы принять этих пациентов, следовало связаться с Майклом Арвином в штаб-квартире «Тенет» в Далласе.

Вскоре на Арвина обрушился целый водопад ответов. Многие больницы предложили места для пациентов, а по крайней мере одно лечебное учреждение выразило готовность прислать медиков на смену тем, которые находились в Мемориале с начала урагана. Со своей стороны, Майкл Арвин также предпринимал усилия, чтобы организовать помощь Мемориалу через больницы в Хьюстоне и Накодочесе. Его ответ забившей тревогу администрации Мемориала был кратким: