Концепция Lean Six Sigma, основной целью которой является непрерывное повышения операционной эффективности компании, направлена на постоянное выявление проблем операционной деятельности компании. С помощью причин, выявленных посредством данной концепции, возможно определить основные проблемы, препятствующих повышению эффективности (см. Рисунок 19).
Рисунок 19 Иллюстрация концепции Lean Six Sigma
Ниже приведен перечень инструмментов в привязке к последовательности шагов цикла DMAIC. Ниже в таблице приведен перечень инструментов LSS, применяемых на каждом шаге цикла (см. Таблица 18).
Таблица 18 Цикл DMAIC
На практике я видел много кейсов применения этой методики, наверно больше неудачных, все это происходит если какой-то один из блоков отсутствует, или слабо развит. «Нельзя управлять тем, что ты не контролируешь и нельзя контролировать то, что ты не измеряешь».
3.2.2. Всеобщий уход за оборудованием
Основная цель всеобщего ухода за оборудованием (TPM total production maintenance) организация постоянного совершенствования эффективности оборудования (повышение показателя OEE (Overall Equipment Efficiency). Один из основных производственных показателей, отражающий эффективность использования оборудования. Надежность оборудования необходимая составляющая бережливого производства так как при небольших запасах готовой продукции остановка оборудования всегда будет приводить к упущенным продажам и снижению уровня сервиса клиентов.
Показатель OEE рассчитывается по формуле (см. Рисунок 20):
100 Плановые остановки Внеплановые остановки Потери скорости Потери качества
Рисунок 20 Иллюстрация расчета OEE
Пример:
Плановые остановки 14,5%
Внеплановые остановки 19,8%
Потери скорости 5,4%
Потери качества 2,3%
OEE = 58% (100% 14,5% 19,8% 5,4% 2,3%)
Не лишним будет несколько бенчмарков компании Ernst&Young показателю OEE:
Лидеры > 85%
Топ 25% компаний 77%
В среднем по отрасли 55%
Подход TPM был разработан в 1970-х годах для вовлечения операторов оборудования в процесс подготовительного ремонта. Иллюстративно весь подход TPM можно представить как строение в виде дома, 8 колонн которого это основополагающие принципы, заключающиеся в проактивном и превентивном подходах и 5С, это фундамент всего «строения» (см. Рисунок 21).
Рисунок 21 Столпы TPM
Описание столпов TPM:
1. Автономное обслуживание оборудования предполагает вовлечение операторов оборудования в ежедневное обеспечение работоспособности закрепленного за ними оборудования: самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также часть работ по техническому обслуживанию. Это вовлечение является частью философии постоянного совершенствования. Включение операторов оборудования также повышает эффективность его поддержки за счет расширения фокуса анализа работоспособности оборудования (повышение ответственности операторов). Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению.
2. Непрерывное улучшение выстраивание процессов, нацеленных на сокращение 8 видов потерь.
3. Плановое обслуживание обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение улучшений KAIZEN в области технического обслуживания.
4. Обеспечение качества реализация цели «нулевые дефекты в качестве» выпускаемой продукции.
5. Раннее предупреждение научный подход к концепциям управления оборудованием, позволяющий исключить потери на производстве и упростить выпуск качественного продукта.
6. Обучение на местах сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
7. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование по исключению аварий на предприятии.
8. Применение TMP в административных областях потери устраняются в непрямых производственных подразделениях.
3.2.3. Теория ограничений (TOC)
Системный подход направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений [9].
Множество моделей, построенных в голове, являются несовершенными. Люди из-за способности упрощать, часто допускают ошибки при построении систем в голове в результате отсутствуют важные для всего процесса детали.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею системного мышления попросим нарисовать велосипед. Как правило полученный результат «не едет»: отсутствуют педали, спицы, тормозная система, цепь (см. Рисунок 22).
Рисунок 22. Иллюстративный пример использования представления систем
Конечно же, если это справедливо для такой простой системы как велосипед, тогда и для более сложных систем, таких как компании.
Любой бизнес это совокупность взаимосвязанных между собой процессов, каждый из которых в конечном итоге влияет на прибыль компании. Теория ограничений была разработана Элияху Голдраттом в 1980-е годы. Ее подход состоит в определении и подконтрольным расшитием узкого места любой производственной системы или «бутылочного горлышка». В теории ограничений выделяют пять шагов:
1. Выявление узкого места системы выявлен цех или отдельное оборудование в цеху, которое не позволяет нарастить производственные мощности;
2. Определение возможных путей по расшитию узкого места системы например, сокращение времени на переналадку оборудования, либо плановых или внеплановых простоев. На этом шаге методология не предполагает существенных затрат и радикальных решений;
3. Обеспечение возможности работы всех компонентов системы на выявленное узкое место создание дополнительных запасов материалов перед выявленным узким местом
4. Расшитие узкого места если шаги 2 и 3 не помогли, тогда рассматриваются более радикальные решения, например, модернизация оборудования;
5. На последнем шаге мы должны обеспечить стабильность работающей системы (исключить вероятность отката к предыдущим показателям) и только после этого запустить цикл заново, то есть вернуться на первый шаг.
Таким образом, Теория ограничений, объединенная с мощным инструментарием Lean Six Sigma, является одной из референтных моделей повышения операционной эффективности любой компании (см. Рисунок 23).
Рисунок 23 Референтная модель TLS (TOC + LSS)
В конце блока хотел проиллюстрировать взаимосвязь теорий на практике, на примере диагностики, которую мы делали для одной горнорудной компании. Для клиента это был один из первых опытов работы с консультантами, и все на производстве были настроены очень консервативно.
В качестве основы использовали теорию ограничений. Для идентификации узкого места был работан баланс мощностей по каждому переделу Буровзрывные работы Экскавация Транспортировка Склад (погрузочное оборудование и транспортировка) Обогатительная фабрика.
Использование баланса мощностей помогает структурироваьт работу и направить усилия на ограничивающий перед, а не формировать гипотезы широким фронтом не понимая, какую ценность они принесут клиенту. Пример внедрения методологии Lean и применения балансировки мощностей описан в статье: «Внедрение LSS на промышленных предприятиях группы Dtek» [13].
По каждому переделу было разработано дерево факторов, в котором наглядно видно все показатели, которые влияют на конечный объем и самое главное их влияение.
Для определения потенциала по каждому фактору (простою) использовалась методика Six Sigma. У клиента на производстве была уже внедрена продвинутая система диспетчеризации, которая использовалась только для учета рейсов и закрытия заработной платы водителей по сделке. Какой-либо аналитики и работы с отклонениями на производстве не проводилось. Были выгружены данные по каждому простою за последние 1,5 года и построены графики нормального распределения. Анализ показал значительную вариативность по каждому простою, простои машины на пересменке мог варьироваться от 5 минут до часа, технические перерывы и обеды происходили хаотично, кому как захотелось. Далее все мероприятия уже были направлены на исключение этих простоев и стабилизацю производства.
На этом проекте мы работали вместе с бывшим техническим директором Anglo-American, и он сказал простую мысль, которая изменила мое дальнейшее восприятие работы консультанта: производство должно работать стабильно, а наша задача как руководителей убрать все проблемы, которые приводят к отклонениям.
Методология TOC предполагает взгляд на компанию как на систему. При использовании подхода возможно получить результат, который будет отличаться от традиционных решений. Такой подход позволяет выходить за рамки регламентов и нарушить КПЭ отдельных функциональных направлений в угоду общей прибыли компании.
Пример 1. Отдельная функция принимает решение за всю компанию. На практике мы сталкивались с тем, что в крупных производственных и добывающих компаниях службе, отвечающей за закупочную деятельность, устанавливается КПЭ на экономию от закупочной деятельности. В большинстве случаев компания принимает решение не покупать материалы и запчасти, необходимые для основной производственной деятельности, если они не принесут целевых значений по экономии от закупочной деятельности. В результате компания не может произвести товары и услуги в обьеме, необходимом для удовлетворения спроса. Вместо того, чтобы закупить материалы, произвести товары и увеличить общую прибыль, компания не может выполнить производство из-за невыполнения КПЭ отдельной службы. При экономически-ориентированном подходе, перейти на закупку малыми партиями для повышения гибкости, в ущерб закупки крупными партиями для достижения экономии от масштаба при закупочной деятельности может оказаться более выгодно для компании в целом.
Пример 2. Производство (наиболее) маржинального товара. Компания отдает приоритет производству более маржинальной продукции и отказывается от выполнения немаржинальных заказов, в результате общая прибыль меньше (убыток больше), чем мог бы быть. Не редко оказывается полезным принимать решение по исполнению менее маржинальных заказов. Как ни странно, быстрой победой оказывалось решение: пересмотреть ассортиментную матрицу, отказаться от части продукции, потеряв часть выручки, однако оптимизировав портфель продукции на следующий период, увеличить общую прибыль (сократить убыток).
Следующий год мы внедряли все эти мероприятия на ГОКе, и по результатам проекта получилось увеличит объемы производства на 25% (без капитальных затрат), но что более ценно изменилась сама компания.
3.2.4. KAIZEN
KAIZEN это методология непрерывших улучшений, которая, как правило, не предполагает значительных финансовых и временных затрат. Это набор инструментов и принципов по реализации глобального улучшения всех процессов организации. Кайдзен иногда еще называют методом промежуточных целей или методом маленьких шагов. Кайдзен содержит в себе как управленческие принципы, направленные на развитие менеджмента (постоянное повышение целей, пересмотр текущего состояния, активное слушание) так и практические инструменты улучшения [15].
Мой любимый пример, иллюстрирующий поход KAIZEN представлен на сайте GembaAcademy.com, где эксперт LSS проводит эксперимент на своей кухне с привлечением своей 5-летней дочки.
Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=E6rRHqb5MV0
3.2.5. Производственная система компании
Хорошим тоном и практикой современных компаний является создание собственного бренда производственной системы: «производственная система Сбербанка», «производственная система P&G», «Производственная система Северсталь».
Производственная система это система постоянного совершенствования методов работы, которая требует вовлечения всех сотрудников. Примеры целей внедрения производственной системы: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов компании на каждого сотрудника; сокращение избыточных мощностей.
Каждая компания может создать собственную производственную систему, и каждый лидер может привносить свои изменения. Объединив и настроив под свою бизнес-модель и под свою компанию такие философии, которые подходят именно вам (например LSS, TPM, TOC), с принципами, которые подходят вашему стилю управления (например «лидерство», «личностная мотивация») вы уже создадите собственную уникальную производственную систему.
Успешно внедрив «производственную систему» на своем предприятии, вы фактически создадите продукт, который можно пиарить и тиражировать на другие компании.
Приведем пример методологии консалтинговой компаниий, специализированной на повышение операционной эффективности (см. Рисунок 24):
Six Sigma устранение отклонений. Основной принцип продукт лучше, если минимизированы отклонения в процессе производства.
Lean production устранение потерь. Принцип снижение потерь повышает производительность системы.
Теория ограничений расшитие «узких мест». Принцип систематическое выявление «бутылочного горлышка» в процессе, которое необходимо исключить.
Производственная система, предлагаемая консалтинговой компанией сокращение числа остановок. Принцип максимизация совокупного времени работы оборудования за счет определения оптимальной скорости его работы, систематической диагностики и обслуживания.
Рисунок 24 Иллюстрация различных производственных систем
Важной составляющей для каждой «производственной системы» компании является успешность ее внедрения. В случае если руководители воспринимают «производственную систему» как способ сокращения численности, тогда внедрения не произойдет. Однако если удается организовать вовлечение каждого сотрудника, тогда можно считать, что вы успешно создали производственную систему, например, за счет поощрения участия, развития личностных качеств сотрудников.
Чтобы стало более понятно, приведу пример «ключевого фактора успеха» для производственной системы P&G. Им является Leadership. Это означает отношение руководства к сотрудникам по принципу: «Не на тебя работает 100 человек. Ты работаешь на 100 человек». Я был очень воодушевлен, когда первый раз на induction узнал о таком отношении компании к менеджменту. Когда я впоследствии приходил делать проекты в новые компании, то всегда с гордостью приводил этот пример и сам всегда старался быть примером.
3.3. Ключевые показатели повышения операционной эффективности
Основная и главная идея операционной эффективности это достижение более хорошего конкурентного положения компании в глазах потребителя. Таити Оно говорил, что цель Lean это сокращение времени от начала производства до доставки продукта потребителю. Позднее было добавлено, что «в том качестве, за который потребитель готов платить».