Наличие плана означает, что мы понимаем, куда двигаться, что определено минимально необходимое и достаточное количество шагов на пути к цели. Наличие плана позволяет фокусироваться на конкретных задачах и быстро (без лишних движений) добиваться поставленных целей. Для себя я выделил следующие составляющие «планирования»:
1. «Бизнес-план» документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).
Рисунок 2 Структура программы повышения эффективности управления запасами МТР
2. Дорожная карта проекта/программы содержит перечень всех инициатив с указанием сроков их реализации. Дорожная карта составляется после проведения диагностики и утверждения итогового перечня инициатив. Перечень инициатив, сроки их реализации могут меняться. Дорожную карту мы печатали на пластиковом полотне формата А0 (если задач много) и вывешивали в офисном помещении, чтобы все видели, какие инициативы реализуются нашей командой. Таким образом мы прозрачно показываем объем работ, сроки и ответственных за их исполнение (см. Рисунок 3).
Рисунок 3 Дорожная карта повышения эффективности управления запасами МТР
3. Оперативный план департамента содержит общий перечень задач по всем направлениям отделов. Когда появляется новая задача она попадает в общий перечень. Этот инструмент позволяет контролировать статус по всем задачам, чтобы «ни выпало». Одновременно с этим, такой перечень позволяет «накопительным итогом» формировать все инициативы, за которые можно потом отчитаться (см. Таблица 1).
Таблица 1 Шаблон для реестра инициатив
В такие реестры мы добавляли потенциальный эффект инициатив, чтобы руководители видели, на что в первую очередь нужно уделять свое время. Мы также добавляли вопросы эскалации и блокирующие факторы, которые не позволяли развивать проекты. Часто 1 звонок вице-президента решает проблему быстрее месяца переписок с менеджментом компании.
4. Дневной план по сотрудникам в рамках одного отдела. Когда мы выполняли проекты трансформации функций в компаниях, то сталкивались с ситуацией, когда процессы автоматизированы, регламенты и инструкции подготовлены под новые процессы и люди обучены, а когда отпускали контроль, то выяснялось, что новые процессы не работают. Сотрудники не выполняли основные задачи по процессам, так как от руководства приходят новые внеплановые задачи: подготовить отчет, либо вовлечся в новые проекты. В результате специалистам не хватало времени на выполнение операций, описанных в регламентах. При этом всегда можно было услышать «очень много текущих задач». Чтобы исправить эту ситуацию, мы запустили дневное планирование задач. В конце каждой недели мы собирались всей командой для подведения итогов и планирования следующей недели (см. Рисунок 4). В этом собрании участвовали все члены команды от исполнителей до руководителей отделов. Таким образом каждый из сотрудников видил свои и смежные задачи, понимал свое влияние на общий результат. Запланированные задачи мы вносили в календарь Outlook, чтобы у каждого сотрудника в течение дня было забронировано время на выполнение основных задач в зоне ответственности. Таким образом, когда возникала новая задача от руководителя, то сотрудник всегда знал какую задачу он не успевал выполнить и имел возможность обсудить приоритеты со своим руководителем.
Рисунок 4 Оперативный план работ на 2 недели по сотрудникам отдела
Планирование не должно мешать достигать цели. Иногда мы попадали в ситуации, когда планирование, время на согласование лимитов финансирования и согласование подхода значительно превышало выгоды компании от сценария принять решение и, если не получится, попытаться снова.
Противоположным примером может служить подход, при котором планирование реализовано формально участники отчитываются за достигнутые показатели по предыдущему периоду, никто не делает никаких выводов и не принимается никаких управленческих решений. В любых индустриях принцип планирования должен выполняться на разных уровнях управления вне зависимости от бизнес-модели компании. Это могут быть еженедельные, ежемесяные, либо ежеквартальные совещания по обсуждению достигнутых результатов на производстве, исполнения плана продаж, корректировке плана маркетинга, статус по результатам исполнения проектов. Такие совещания помогают поддерживать всех в одном информационном поле, своевременно эскалировать факторы, блокирующие дальнейшее развитие, совместно разрабатывать решения.
1.3. Командный подход
Принцип III команда всегда добьется бо́льших результатов, чем один человек.
Описание проблемы. Начиная с определенного уровня ответственности, появляются задачи, которые невозможно решить в одиночку, требуется команда. При этом недостаточно просто собрать умных ребят в группу, нужно сформировать взаимодополняющую по компетенциям команду. Причем если у членов команды конфликты, которые мешают конечному результату, это ваша проблема, и вам, как лидеру группы, нужно о ее решении позаботиться. Для проектов, компаний, регионов, в которых нет возможности собрать сильную команду из-за территориальной удаленности, мы работали с более молодыми специалистами, а требуемые навыки развивали тренинговыми программами, которые самостоятельно разрабатывали и проводили для сотрудников. На это никогда не было жалко тратить ресурсы, так как все руководители понимают: «Что посеешь, то и пожнешь».
Описание подхода. Наиболее практически применимая рекомендация, которую можно с уверенностью дать, подбирать команду до тех пор, пока качество работы ваших сотрудников не будет превосходить ваши ожидания. Изменение организационной структуры не должно вызывать стресс у руководителя. Если ваши лидеры не справляются меняйте.
Мы брали на работу тех, кто хотел удивлять своими результатами. Мы не занимались воспитанием сотрудников и работали с теми людьми, кто хотел работать. Сотрудников, которые не хотели делать свою работу «на отлично», мы просили покинуть команду. Нужно учитывать, что просто собрать группу умных и образованных людей недостаточно, чтобы получилась команда. Все не будут одинаково идеальны во всем. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Задача менеджера, не тыкать в ошибки, а использовать сильные стороны своих людей и привлекать их там, где возможно максимально использовать их навыки. Например, кто-то хорошо и с удовольствием пишет, а кто-то визуализирует материалы. Первому лучше поручить работу над нарративами, а второму над слайдами.
Набор навыков отнюдь не единственный критерий отбора в команду. Многие современные компании формализовали свои культурные принципы и проводят отбор сотрудников в том числе на основании соответствия характера сотрудников компании этим принципам. Мы не редко были свидетелями того, как лидеры очень быстро избавлялись от токсичных сотрудников, негативно влияющих на коллективных дух и общую эффективность.
Пример. Я помню, как на одном проекте, когда я работал в EY, нам пришлось за 1,5 месяца перебирать до 5 человек на одно место в команде из 6 человек, пока не удалось выявить подходящего по навыкам и качествам сотрудника.
В конечном счете своей командой мы решали самые разнообразные задачи, работали качественно, с интересом, привлекая различных специалистов:
1. Открыли консалтинговую кафедру Accenture в НИУ-ВШЭ, чтобы консультанты практики Управления цепями поставок проводили занятия и выявляли «звезд» с целью дальнейшего найма. Мы проводили семинары по управлению логистикой, закупочной деятельностью, планированию и управлению запасами, а также LSS. С интерактивными играми, которые мы специально адаптировали под занятия. Впоследствии это дало свои плоды в течение одного года я привел и нанял в свою практику 12 студентов, которых выбрал среди лучших.
2. Организовали и провели 26 мастер-классов в НИУ ВШЭ от топ-менеджеров крупных компаний различных индустрий: директор по закупкам Сбербанка, директор по развитию «Мегафон», операционный директор Dtek (крупная энергетическая компания монополист на Украине), директор по продажам Quintiq (ИТ-компания, которая разрабатывает и внедряет решения для крупных индустриальных компаний), директор по операциям «ВымпелКом» и другие.
Каждый спикер по субботам в течение года рассказывал студентам про свой опыт, с какими проблемами сталкивался на практике, какие решения приходится принимать, отвечал на вопросы, давал карьерные советы. Прекрасная практика (см. Рисунок 5).
Рисунок 5 Пример анонса мастер-классов
3. Разработали стандарт по управлению проектами для консалтинговых компаний. Когда я пришел в консалтинг «большой четверки», стало очевидно, что улучшить эффективность работы команд возможно путем стандартизации подходов к организации работ, создав базу решений, единые подходы к подготовке продаж, планированию, подготовке качественных продуктов, выполнению проектов и развитию отношений с клиентами. Приглашенные со стороны специалисты и эксперты делали по-своему, что в конечном счете приводило к разному качеству результатов. Поэтому мы с командой провели внешний бенчмарк среди ведущих консалтинговых компаний на рынке (таких как Accenture, KPMG, EY, Deloitte, BCG, McKinsey), собрали и описали лучшие практики, подготовили шаблоны всех документов по управлению сложными проектами. Описание инструментов для решения бизнес-задач приведено далее в книге (2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ В КОНСАЛТИНГЕ).
4. Разработали и запустили приложение для прозрачной благотворительности в России Project-C. Существует подобное приложение «Google one today», которое не представлено в России. Это один из наиболее необычного и интересного опыта, которые я получал. На момент старта проекта в команде было 4 человека, потом 6, а в какой-то момент численность достигла 18 человек. За 3 месяца мы сделали действительно великую работу: мы основали благотворительный фонд, разработали и создали веб-сайт, техническое задание для мобильного приложения, сквозной процесс, маркетинговую стратегию (включая дорожную карту по привлечению пользователей и развитию приложения), дизайн приложения, создали видео о проекте, выполнили небольшие пилотные проекты.
5. Разработали стратегию развития для одного из регионов России с применением «консалтингового подхода»: провели анализ утвержденной стратегии России, лучших мировых практик по развитию регионов/городов.
6. Разработали стратегию развития консалтинговой практики в крупнейшем российском интеграторе, которая содержала в себе подробную дорожную карту по выходу на ежегодный уровень дохода в 500 млн руб.
7. Разработали и внедрили программу повышения эффективности функции снабжения крупнейшей горнодобывающей компании России (40 тыс. сотрудников, 13 дочерних компаний, 16 структурных подразделений): управление закупочной деятельностью Группы, логистикой (транспорт, речной флот, складская сеть), планирование и управление запасами МТР (по 150 тыс. номенклатур в многоэшелонной цепи поставок по собственной логистической сети, состоявшей из 350 складов), администрирование уровнем сервиса снабжения (анализ необеспеченных заказов, несвоевременно выполненных перемещений, несвоевременно выполненных закупок с определением корневых причин и разработкой перечня инициатив для исключения ситуаций в будущем).
1.4. Качество работ
Принцип IV «Все должно быть сделано на максимум, либо вовсе не нужно браться за задачу».
Описание проблемы. Качество выдаваемых результатов вашей команды это ваша визитная карточка. Если заказчику потом приходится переделывать, тратить время на оформление, если ваши результаты не вызывают «вау-эффект», то это подрывает кредит доверия ко всей команде. Если же вы делаете так, чтобы результатами можно было гордиться, это мотивирует остальных членов команды.
Если сотрудники понимают важность своей работы, тогда и выполнять ее будут более добросовестно. Попробуйте спросить вашего коллегу, в чем состоит его работа, и обратите внимание, понимает ли сотрудник важность своей деятельности для компании в целом:
Описание подход. Партнер в консалтинговой компании EY любил приводить следующий пример: «Клиент нам платит 1 млн долларов за текущий проект, поэтому каждый слайд в презентации на управляющий комитет (из 20 страниц) должен стоить 50 000 долларов. Теперь перечитайте ваш документ и убедитесь, что он соответствует своей цене».
Для достижения наилучшего качества мы привлекаем каждого члена команды для совместной проверки качества промежуточных результатов. Такая практика позволяет отвлечься от своих задач и посмотреть свежим взглядом на то, что разработано другими членами команды.
Пример. Дело совсем не в красивых презентациях, а в отношении к работе. Как-то в новостной ленте я прочитал статью про библиотекаря, который выстроил новую уникальную систему организации хранения литературы, позволяющую быстро находить нужный документ. Может показаться, что в современном мире это изобретение не столь актуально, однако только вдумайтесь библиотекарь не просто выдает книжки и просит посетителей вести себя тихо, а создает новое. Чем бы человек не занимался, эту работу можно делать интересно, привносить новое от простых операций до развития культуры. Этот же библиотекарь организовал клуб любителей литературы, чтобы прививать любовь к своему делу.
Для улучшения качества работы, которую применяют международные консалтинговые компании:
1. Каждую неделю проводится собрание с обсуждением промежуточных результатов по всем направлениям. На этом совещании специалисты из различных направлений могут задавать вопросы, либо выдвигать предложения по улучшению результатов коллег.
2. Если задач слишком много, чтобы не отвлекать других участников, мы формируем отдельные группы для «контроля качества», куда также обязательно должны входить руководители различных направлений.
3. В каждой компании свой формат документов, который нужно использовать. При этом конечный результат готовится под конечного получателя. Если презентация для ТОП-менеджмента, тогда обязательно приводится сводный слайд «резюме для руководства», при этом если заказчик «визуал» используется больше иллюстраций, если имеет финансовый бэкграунд материалы содержат прогноза влияния на финансовые показатели компании и так далее.