И я часто вспоминаю слова ВЗ: «Если ты делаешь одно и то же одним и тем же методом и инструментом, не удивляйся что результат будет одинаковым». И он, безусловно, прав. Другое дело, что обстоятельства изменились. Сейчас я действую согласно своим представлениям о справедливости, так же, если не жестче, чем в Караганде, когда был штатным сотрудником. Однако результат другой. Причина тому сейчас я руковожу собственным бизнесом.
В тот год, самый сложный в моей наемной работе, я как-то сказал ВЗ: «Я хочу за год разобраться как все устроено в холдинге. Но сейчас, на своем месте, я не получаю от работы драйва», «Куда ты хочешь? В какой департамент?» Я подумал и сказал, что по мне так менее важно, как цифры формируются, как деньги двигаются. Важно, кто и как их в компании тратит. Происходит это под контролем отдела материально-технического снабжения. «Поставь меня туда», предложил я. «У тебя нет опыта, Мардон», «Я разберусь».
ВЗ согласовал предложение с акционерами и поставил меня начальником отдела материально-технического снабжения. Это был один из самых тяжелых вызовов, самых тяжелых моментов в моей карьере. Именно здесь я увидел, на каком уровне происходит воровство. И не важно, насколько ты крутой финансист, казначей. Твои компетенции ничего не значат, если ты не контролируешь снабжение, supply chain, цепочки продаж.
В отделе материально-технического снабжения формировались покупки. И здесь же существовал огромный соблазн поступить бесчестно, но заработать большие легкие деньги. Купить нечто для холдинга за 10 рублей и получить с них 2 рубля в качестве отката не сложно, верно? А когда идут буровзрывные работы, когда бурятся и взрываются миллионы кубометров горной породы, разница между стоимостью в 3 и 3,5 доллара становится весьма существенной. В год через отдел материально-технического снабжения проходило порядка 2030 миллионов долларов. Достаточно большие деньги, чтобы их заметить? Оплачивали буровзрывные и подрядные работы, подготовку и поддержание к перевозке дорог и строительство, покупку больших и малых экскаваторов, погрузчиков, бульдозеров, самосвалов, других машин, закупали дизтопливо и горюче-смазочные материалы (ГСМ), узлы и агрегаты. Огромные объемы позволяют практически незаметно зарабатывать на откатах миллионы долларов. Нетрудно было предположить, что здесь как раз таки закапываются деньги, которые теряла компания.
И вот я открыл дверь и вошел новым начальником в сложившийся коллектив. Поскольку меня назначили «сверху», понятное дело, кому-то пришлось сдвинуться по должностной лестнице «вниз». Уже этого было достаточно, чтобы мое появление приняли в штыки. Не отдел, там была целая мафия, сплоченная стая волков. На второй день я уже спинным мозгом чувствовал, насколько мне тут не рады.
Я получил отдельный кабинет, но пересел в общий, где сидели еще шесть человек. Мне это не особо нравилось, но я понимал, зачем пересаживаюсь. Этот важный ход позволил мне наблюдать за происходящим. Конечно, подчиненные были шокированы. Но я видел, что не все они сознавали, что рано или поздно я во всем разберусь, найду каждый доллар. Хитрые прожженные люди считали себя умнее. Их ошибка была в том, что они недооценили риски.
Это была мощная схватка. Признаюсь, тяжелое было для меня время. Сотрудникам отдела было интересно и выгодно все втихую поделить между собой: буровзрывными и подрядными работами занимались главный менеджер и, конечно, главный маркшейдер специалисты, которые согласовывают и планы работ, и важные акты выполненных работ для подрядчиков. Директор по производству отвечал за производственные вопросы (техника, спецтехника и иные производственные моменты). Очень просто у каждого в отделе своя зона ответственности и интересов, свои цепочки поставщиков и договоренности. Это было как на ладони.
Я примерно посчитал, где крутятся основные деньги, но было сложно быстро найти подтверждения очевидному. Понятно, что не только в этом отделе, но в параллельных также есть мною недовольные. Сложность всей ситуации была в том, что всем нужно было взаимодействовать с нашим отделом и со мной, чтобы производство не останавливалось.
У меня была четко продуманная и прописанная стратегия по наведению порядка в отделе, что должно было прояснить для меня картину в компании. Как бывает часто в жизни нельзя учесть все риски. Поэтому происходят, скажем, технические ошибки. В моем случае все работало прекрасно, поэтапно удалось выявить уровень воровства и неэффективность производственных процессов.
Было бы легче нанять новую команду, но акционеры пока не спешили с кардинальными кадровыми перестановками, поскольку главный инженер и директор саботировали рассказывали акционерам, что я не уважаю никого, для меня нет авторитетов. Забавно, что мои волки были правы они, конечно, не были для меня ни авторитетами, ни угрозой, которую я бы воспринимал всерьез. Подчиненные меня боялись никто до конца не понимал, в каких отношениях я был с акционерами. Они видели, что собственники бизнеса могли позвать меня обсудить один на один важные вопросы и чувствовали, что постепенно теряют позиции. По мере того, как я наращивал свои знания и силы, возникало все больше вопросов у акционеров, и все больше возможностей менять положение вещей у меня.
Я стал искать кандидатов на замену моим волкам. И нашел блестящего специалиста, эксперта в снабжении. Как доберман, которого спускаешь с поводка, а он вгрызается в добычу. Я согласовал его назначение, но кто-то сработал против, и того кандидата аккуратненько слили. Такие технические ошибки бывают, пожалуй, у всех. Есть мнение, что многие ошибки и провалы происходят за счет двух вещей. Первое когда вы кого-то переоценили, второе наоборот, кого-то недооценили. Хммм Я был взбешен что мне не разрешили взять к себе в команду человека. Что я сделал? Я из своего кармана платил ему за консультации, а он помогал упорядочить дела в отделе материально-технического снабжения. Плюс у меня была умнейшая помощница, которая проделала большую часть работы, назову ее ТМ.
Мы стали работать. Все уходили домой в 67 часов вечера, видимо, с мыслью, что у меня не хватит ума во всем разобраться. Охранники думали, что я какой-то странный, потому что я засиживаюсь с бумагами до ночи. А потом рано утром, как ни в чем не бывало, вовремя прихожу на работу. А в это время мы с ТМ оставались допоздна в кабинете и разбирали, анализировали все рабочие процессы. Мы смотрели документы, искали растраты и переплаты. И я понимал, что мы оба ищем справедливость и порядок, что это не просто ради зарплаты. Потому что вначале да, я оплачивал помощь ТМ сам, а потом она отказалась от денег, сказала: «Мардон, я тебе просто так хочу помогать. Мне ничего не надо от тебя». Всю жизнь она работала снабженцем, великолепно разбиралась в своем деле. Она из тех, кто реально был честным и добросовестным сотрудником, каких крайне мало. И я шутил, что настоящее место ТМ в прокуратуре или в суде, вот где ей стоит начать работать.
Так или иначе, через пару месяцев был готов доклад: аналитика, покупка, конкурентные карты. За это время я разобрался, как работает снабжение. Я слушал, наблюдал, изучал все детально. В определенный момент начал понимать их «язык». Вы смотрели фильм «13-й воин» с Антонио Бандерасом в главной роли, в котором он уходит в поход с викингами, и через определенное время начинает понимать их язык? Я действовал похоже. И за месяцы прямо увидел, как все работает, куда утекают деньги. Мне пришлось пройти что-то вроде ускоренных курсов изучения предмета, удалось уложиться в два месяца. В те дни я вспоминал друга и коллегу по KPMG, Алексея Смирнова, и его слова: «Мардон, запомни, любую вещь можно понять. Нужно только сесть и разобраться». И я разобрался.
Пришло время действовать
Что я сделал? Позвал волков и сказал: «Ребята, я буду делать ротацию. Теперь вы будете заниматься тем, чем до этого не занимались». На себя забрал согласование движения денег по основным, скажем так, по самым «жирным» статьям расходов холдинга. И тут же у меня начались серьезные столкновения с главным инженером.
Я забрал под мой контроль ГСМ и специально пустил слух, что мы будем покупать дизтопливо по 87 тенге. Несколько дней спустя ко мне подошел глава отдела и говорит: «Мардон Акмальевич, я нашел дизтопливо по 86,5». Отвечаю: «Хорошо. Молодец!» А сам думаю: «Вот ведь ты! До моего появления ты покупал по 89 и выше. А тут нашлось по 86,5, но Но хорошо, что сказал: значит, мы можем посмотреть, сколько времени ты закупал топливо по 89 и узнать, сколько денег ты заработал на откатах». И записал себе эту цифру.
Я стал менять все условия закупок холдинга. Вокруг будто стала подниматься буря. На меня начали сами выходить незнакомые люди: поставщики ГСМ, топлива, гидронасосов, сервисные компании и другие. В один день я стал знаменитостью. Телефон звонил постоянно, меня стали приглашать в рестораны, бары, в гости. Но я принципиально платил за себя сам и объяснял: «Не надо пытаться за меня платить. У меня больше денег, чем у вас всех вместе взятых». Я, конечно, блефовал. Но мне было важно показать, что со мной будет невозможно договориться об откатах. Я осознанно вел такую политику.
Потом начались звонки с угрозами. Караганда относительно молодой город, и был образован в Советское время для решение индустриальных задач некогда великой страны. После развала Советского союза город был не совсем спокойным, и временами это чувствовалось. Звучали в мой адрес слова: «Ты не отсюда. Если с тобой что-то случится, всем будет пофиг. Так что, вали из нашего города, пока с тобой что-то не случилось», «Я вас понял. Никаких проблем». И упрямо гнул свою линию. Упрямство иногда может быть полезной, как вы сами видите.
Я позвал своих подчиненных и сказал: «Я в курсе происходящего в холдинге. В ближайшее время разберусь с главным инженером и иными руководящими лицами». Специально говорил вслух, чтобы сотрудники доложили всем о моих планах, хотел посмотреть, у кого не сдадут нервы. Нужно признать, у многих не сдали.
Потом я предложил: «Каждый из вас возьмет бумагу и напишет, где, кто, сколько воровал. Я и так все знаю. Напишите. Я заберу бумагу, и мы начнем с чистого листа». Как и следовало ожидать, никто ничего не написал.
Однако начались кадровые изменения. Первым вылетел глава отдела БВР (буровзрывных работ), позже главный технолог, на понижение пошел глава отдела снабжения. Потом еще несколько ребят. Остались те, кто воровал по мелочи, что сложно было это доказать.
Акционеры вначале не знали, что я затеял, но когда я разобрался в процессах, когда подсчеты и отчет были готовы, мы собрались на совещание и я показал, сколько денег в год они теряют. Реакция меня поразила. «Ну это же недоказуемо», услышал я в ответ «Если вы готовы без оглядки отдавать 20 процентов прибыли, отдайте мне 10, предложил я. 10% вы сэкономите, а я выстрою работу всего отдела таким образом, чтобы откаты прекратились», «Да ты?! Зачем тебе это?», сказали мне
Я понял, что прекрасно разобрался в политике холдинга, в сотрудниках. Осознал, что мне нужна моя команда, чтобы я мог достигать в бизнес-процессах больших успехов. Как говорит мой брат «один в поле не воин, даже если он хороший воин».
Успех любого дела заключается именно в команде, которая этим делом занимается и реализовывает идеи. Помните, вы никто без команды.
Начала появляться идея, что мне нужно собственное дело, свой бизнес. Я был поражен реакцией акционеров. Выходит, не все люди ценят когда их деньги сохраняют?
Вероятно, не все. Пройдет еще несколько месяцев, и когда по итогам года станет видно, что я сохранил сэкономил для холдинга, для его владельцев значительные деньги, я не получил за это ни вознаграждения в виде бонусов или премий, ни благодарности. Но я перестал бы быть самим собой, если бы остановился. Оставалось разобраться только в производстве. Это был мой следующий шаг.
Итог: я разобрался со снабжением холдинга, все понял, пресек, насколько мог, воровство, но все равно не был доволен. Потому что основные деньги шли через буровзрывные работы. Тендеры на их проведение объявляют каждый год. И вот в тот момент, я глава тендерного комитета. И назначаю тендер сам, смотрю, что будет дальше. А все вокруг ходят с такими важными, глубокомысленными лицами, будто хотят сказать: мы обо всем договоримся с главным инженером, Мардон. Но не тут-то было! Решения теперь рассматривает комитет, анализирует комитет и дает рекомендации.
Честный тендер
В мире две большие компании, которые изготавливают взрывчатые вещества и проводят взрывные работы: Orica и Maxam. Австралия и Испания. Это гиганты рынка. В тендере участвовали еще несколько незначительных местных компаний. Но борьба шла между двумя лидерами.
Orica пришла с предложением: «Наша цена взрываем по 5 долларов за кубометр. Мы знаем, какой ты. Для тебя 4,5 доллара». Отвечаю: «Неплохо».
Потом ко мне пришел менеджер Maxam, честно ему ответил, что не буду вести с ним переговоры и попросил пригласить главного. Его звали Майкл, австралиец. Мы начали переговоры и я постепенно узнал о нем достаточно, чтобы сформулировать предложение: «Майкл, ты новичок. Тебе нужно делать объемы. У меня есть информация, что ты показываешь плохие результаты, и твое начальство недовольно. Я знаю, что у тебя есть акции этой компании, а вы скоро выходите на IPO. Результат очень важен для тебя, предлагаю тебе сделку: я смогу дать тебе объем, но ты дашь нам лучшую цену на рынке». Он говорит: «Мардон, ты слишком много просишь. Ты ломаешь рынок». Нет, не ломаю рынок, а даю тебе возможность войти в новое предприятие. Майкл взял время подумать. Мы расстались на моей просьбе прописать цены в документах для тендера, чтобы все было прозрачно. Утром мы объявили тендер.
Чтобы действовать по справедливости, я сказал Orica, что 4,5 доллара нас не устраивают. Мне нужна была лучшая цена. И тут начинается самое интересное. В этот день день подведения итогов тендера, я получил огромное удовольствие! Мне кажется, я был самым спокойным из всех участников событий. Рассказываю.
Мы получили тендерные предложения. Я сразу передал результаты секретарю, она начала зачитывать их слух. По цене между Maxam и Orica существенная разница. Пауза. Спокойно ставлю точку: «Дамы и господа, спасибо за ваше время». И выхожу пройтись по этажам. Поправляю галстук перед зеркалом. Мне всего 24 года, для солидности я хожу в костюмах, в галстуке. И тут слышу, как главный инженер, который меня к этому моменту уже давно люто ненавидел, вызывает к себе.
«Мардон Акмальевич, я вижу, вы проделали огромную работу. Кого выбираем?», «Не знаю. Как вы считаете?», «Maxam дали хорошую цену, но они непроверенные. Они не знают, как у нас работать, какая специфика». Он начал давить техническими особенностями. Ведь главный инженер не мог знать, что в последние месяцы моей любимой книгой стал справочник под названием «Горные работы», основа основ в отрасли. Не знал он, что к тому времени я уже начал разбираться и в геологии, и маркшейдерских замерах, и в качестве угля. Понимал азы в вопросах ОТК (отдел технического контроля) важного департамента в составе холдинга, ведь от качества угля, который компания производит, зависит очень многое.
Сделаю небольшое отступление. Начальником отдела трудилась и по сей день трудится Людмила Васильевна Шалимова, очень интересная и образованная женщина. Прекрасный человек и большой профессионал своего дела с 40-летним стажем в угольной отрасли. Она научила меня многим тонкостям подготовки угля к продаже и остальным нюансам в вопросах рекламации. Я часто заходил к ней, пил чай, кофе, часами зависал в кабинете с вопросами. Она мне говорила: «Мардон Акмальевич, я не пойму. Зачем тебе это надо? Тебе нечем заняться?» Но мне было интересно. И запоминал, и записывал. Также много времени проводил с главным экологом Александром Дюкином. Господин Дюкин один из самых уважаемых экологов в своей сфере, я благодарен ему за те переданные знания. Возвращаясь к 2022 году мы все видим как тема экологической безопасности и экологической ответственности (ESG) выходит на первые планы. Мы еще в 20112013 года работали по экологическим отчетам и готовили их в необходимые государственные ведомства.