Так вот, мне удалось выторговать себе командировку в Гоянию, Бразилия, чтобы снять первые материалы о национальной сборной в рамках нового партнерства с Nike. Нам предоставили почти неограниченный доступ к команде (что по тем временам было редкостью), разрешив снимать игроков как на поле, так и за его пределами. У нашей съемочной группы имелся заранее разработанный план, однако реальность оказалась гораздо ярче наших ожиданий.
В один из дней нас пригласили на тренировочную игру, на которую были бесплатно допущены зрители. Это был отличный жест для фанатов, однако не совсем хорошо продуманный с точки зрения безопасности. Проблемы начались, когда двое болельщиков перепрыгнули через небольшой ров и перелезли через металлическую сетку, ограждавшую футбольное поле. Немногочисленные охранники могли бы справиться с несколькими чересчур восторженными фанатами. Но то, что началось с пары человек, быстро переросло в цунами, когда сотни зрителей, преодолевая физические преграды, ринулись на поле. Плотина прорвалась, и хлынувшая толпа поглотила охранников.
У меня было всего несколько мгновений, чтобы осознать, что я со своей съемочной группой стою прямо на пути у сотен возбужденных фанатов. Я быстро дал указание своим коллегам сформировать вокруг Роналдо кольцо. Напор человеческой волны был мощным, нас теснило назад, и наше кольцо неумолимо сжималось. В этот момент я услышал, что Роналдо что-то мне говорит. Я плохо знал португальский, но смог догадаться, что он просит мою команду расступиться и пропустить болельщиков к нему. Я не знал, как поступить. Я не хотел быть тем парнем, из-за которого толпа фанатов раздавила и покалечила самого выдающегося футболиста планеты. Но я также понимал, что мы не сможем долго сдерживать эту приливную волну. Я подал своим знак, и фанаты промчались мимо нас. Но они не раздавили Роналдо. Они боготворили его. Они просто хотели увидеть вблизи своего кумира. В одно мгновение то, что казалось мне безумием толпы, превратилось в теплый человеческий контакт.
Это происшествие заставило меня пересмотреть наш подход к съемкам и выбросить тот план, который мы привезли с собой. Мы решили снять о команде фильм в черно-белом документальном стиле, и я также предложил включить в него кадры страстных бразильских болельщиков, многие из которых были выходцами из беднейших городских трущоб и сельской местности. Поначалу моя идея не встретила энтузиазма у руководства Бразильской конфедерации футбола. Они хотели, чтобы наши материалы были посвящены только команде и представляли ее в красивом, «героическом» свете. Но я не отступал. Бразильский футбол, настаивал я, это не только игроки; это также те люди, которые любят футбол со всей своей страстью, и та культура, которая окружает команду. Ни в одной другой стране мира нет таких преданных болельщиков, как в Бразилии. Цель этого мирового турне, как и цель наших съемок, представить миру «лучшую команду планеты», а для этого нам нужно показать, что эта команда значит для своего народа, своих соотечественников. В конце концов мне дали добро, и мы сняли замечательную историю об этой удивительной команде и о тех, кто ее любит.
Мой опыт участия в кампании Brasil World Tour и особенно съемка в Гоянии позволили мне осознать всю силу эмпатии, а также ту творческую магию, которая рождается в таких разнообразных по составу командах, как бразильская сборная по футболу. Я понял истинное значение этой команды, которая олицетворяла собой надежды и мечты всей страны так, как это удается немногим другим спортивным командам. В тот день, когда болельщики хлынули на футбольное поле, мы, преодолев мгновения страха, поняли кое-что очень важное; с этого момента мы перестали снимать просто спортивную команду мы стали снимать историю о бразильском народе и его культуре. Кроме того, наблюдая за бразильской сборной с ее уникальным разнообразием индивидуальностей, играющих на достижение общей цели, я впервые задумался о том, не было ли это той же самой причиной, которая объясняла успех Nike. Nike не всегда была идеальной в том, что касалось состава ее команд и их взаимодействий как внутри себя, так и между собой, но она, безусловно, сумела создать культуру, которая поощряла принятие рисков и нацеленность на результат и которая по максимуму задействовала весь разнообразный набор индивидуальных способностей и талантов. Мне потребовалось несколько лет, чтобы в полной мере осознать эти идеи и начать целенаправленно применять их на практике. Сегодня, глядя в прошлое, я могу сказать, что мой подход принес отличные результаты а все это началось в Бразилии, с прекрасной футбольной джинги.
Новая роль, новые методы работы
В 2010 году я стал вице-президентом новой группы Global Brand Creative, где мне было поручено возглавить и реструктурировать все функции бренд-маркетинга Nike, отвечающие за опыт взаимодействия с брендом и сторителлинг. Эта должность и обязанности были совершенно новыми для меня. Компания решила объединить рекламу, цифровой маркетинг, бренд-медиа, бренд-дизайн, розничный и событийный маркетинг под одной крышей. И эта крыша, фигурально выражаясь, держалась на мне. Причина реструктуризации была довольно простой (по своему замыслу, но не на деле): объединить все причастные команды, чтобы сделать наш подход к созданию креативных продуктов более единым и согласованным. Мы хотели, чтобы команды с первого же дня начинали работу над новыми проектами вместе. Используя уникальный опыт и видение друг друга, команды должны были разрабатывать новые концепции и кампании, отталкиваясь от общей центральной идеи и общего вектора брендинга. Иными словами, наша цель состояла в том, чтобы уже на старте обеспечить согласование креативных усилий, что позволило бы нам значительно повысить их эффективность на разных платформах и по разным каналам, посредством которых эта центральная идея воплощалась в жизнь. По крайней мере таков был долгосрочный план. Нашей непосредственной целью было вытащить отдельные команды из их функциональных бункеров, чтобы устранить изоляцию между ними, а также тенденцию к протекционизму и закоснелым моделям поведения внутри самих команд.
Эта новая организация возвестила о наступлении в Nike эры современного маркетинга с ее лозунгом «Цифровое на первом месте». Она позволила нам интегрировать все составляющие идентичности бренда и голос бренда по всей нашей обширной онлайн-сети (включавшей многочисленные сайты, социальные сети и приложения), используя брендинг, сторителлинг и арт-дирекшен мирового класса. Мы перешли в новую реальность, где телевидение, печатные СМИ и рекламные щиты больше не были доминирующими каналами для привлечения потребителей. Им на смену пришли цифровые платформы, а еще точнее смартфоны, которые заняли доминирующее положение в мире бренд-маркетинга даже быстрее, чем телевидение в 1950-х и 1960-х годах. Нам требовалась живая и гибкая структура, способная успевать за быстрой сменой потребительских настроений, а также за головокружительной скоростью потребления информации, которую поощряли эти новые каналы. В прошлом вы могли контролировать потребление своего контента рекламные ролики на телевидении показывались с определенной частотой в определенное время на определенных каналах, а печатная реклама публиковалась в определенных журналах, имевших определенное количество подписчиков. Но что насчет видеоролика, размещенного онлайн? Он мог стать вирусным в первой половине дня, а к вечеру уже всем надоесть. Игра изменилась, и маркетинг Nike также должен был измениться. Нам это удалось, и в течение следующих восьми лет выручка Nike удвоилась.
Вместе с ускорением цифровая эпоха принесла нам и огромное количество новых инструментов. Все это увеличило нашу способность привлекать новых потребителей к бренду и соединять всех наших потребителей на всем множестве платформ в глобальную аудиторию, разделяющую одну общую страсть. Каждая наша команда по-прежнему фокусировалась на своей области специализации, но при этом с более прицельной ориентацией на общую цель. Все это дало нам возможность рассказывать наши истории гораздо более лично и искренне, чем когда-либо прежде, и захватывать воображение людей в глобальном масштабе, объединяя нации и культуры вокруг спорта.
Креативная команда мечты
Когда в 2020 году я уходил из Nike на пенсию, я выступил перед моими давними друзьями и коллегами с речью, в которой подчеркнул невероятную ценность каждого члена команды. Для меня это было главной причиной моего успеха в Nike. Если б не командная игра, то ничего этого не было бы. А успешность командной игры зависела от того, насколько команда была способна по максимуму задействовать сильные стороны каждого своего члена, не позволяя никому доминировать над процессом либо выпадать из него. Достичь такого баланса непросто, не в последнюю очередь потому, что принципы создания креативной команды мечты кажутся довольно контринтуитивными. Но, как и в случае с национальной сборной Бразилии по футболу, если вы сможете все сделать правильно, произойдет нечто магическое. Чтобы понять суть историй, рассказанных в этой книге, прежде всего вы должны понять, что все начинается с правильной команды. В своей прощальной речи я изложил три ключевых принципа, которые, как показывает мой опыт, не только обеспечивают наилучшие креативные результаты, но и позволяют создать креативную рабочую культуру, приносящую наибольшее удовлетворение ее участникам.
ПРИВЕТСТВУЙТЕ МЕЧТАТЕЛЕЙ. Под мечтателями я имею в виду тех креативных личностей в вашей команде, которые, кажется, мыслят только правым полушарием и склонны сводить вас и остальных членов команды с ума своими идеями. Такие люди постоянно задаются вопросами «А что, если?..» и «Почему бы и нет?..», избегают формальных процессов и порядка, а потому не всегда чувствуют себя желанными в корпоративном мире Америки, где аналитическому уму часто отдается предпочтение перед творческим главным образом потому, что первый хорошо вписывается в иерархическую структуру. Да, работать с мечтателями нелегко, но бренду, который хочет сделать ставку на инновации, без них не обойтись. Креативная культура, где принятие рисков и прорывные идеи ставятся выше статус-кво, может стать главным конкурентным преимуществом бренда.
ПУСТЬ ТИХИЕ ГОЛОСА ЗВУЧАТ ГРОМЧЕ ВСЕХ. Во многих организациях существует ошибочное убеждение, что самые громкие голоса также самые умные, тогда как на деле они зачастую всего лишь громкие. Как утверждает Сьюзан Кейн, автор книги «Интроверты: Как использовать особенности своего характера (Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking), интроверты составляют от трети до половины всего населения планеты. Если эта цифра кажется вам завышенной, то это потому, говорит Кейн, что большинство интровертов либо отступают на задний план, где их никто не замечает, либо скрывают это качество своей личности, заставляя себя выступать вперед и высказываться наравне с самыми громкими участниками. Интроверты меньше времени проводят в настоящем моменте, вместо этого витая мыслями в облаках и мечтая о новом и лучшем будущем, что является невероятно ценной способностью для креативных команд. Все вы знаете таких знаменитых интровертов, как Стивен Спилберг, Ларри Пейдж и Альберт Эйнштейн, чей вклад в кино, технологии и науку изменил мир. Поэтому дайте интровертам столь необходимое им время и пространство и позвольте им делать то, что у них получается лучше всего, размышлять, прежде чем действовать.
РАЗНООБРАЗИЕ ЭТО КИСЛОРОД. Совершенно очевидно, что этническое и социокультурное многообразие в рабочей среде то, к чему мы должны стремиться в нашей профессии. Согласно опросу о карьере и заработной плате, проведенному ресурсом Marketing Week в 2020 году, 88 % из 3883 респондентов идентифицировали себя как белые, 4 % как представители смешанных рас, 5 % как азиаты и 2 % как чернокожие{3}. Неудивительно, что я призываю своих коллег продолжать борьбу за то, чтобы расширять разнообразие голосов на всех уровнях за счет привлечения наименее представленных групп. Разнообразие прежде всего означает справедливость и предоставление таким группам возможностей, которых те были лишены в прошлом. Но у разнообразия есть и другая сторона. Оно создает «преимущество в зрении», о котором говорил Тренер К, способность видеть то, чего не видят другие. У гомогенной команды может попросту не хватать жизненного опыта или даже знаний, чтобы «видеть» достаточно широко и глубоко, а без этого невозможно создавать истории или опыт, позволяющие установить эмоциональную связь с нужной аудиторией. Разнообразие это кислород, который вдыхает жизнь в креативный процесс. Если вы хотите создать маркетинговую команду мечты, генерирующую свободно текущий поток инноваций, нужно стремиться обеспечить ее как можно более разнообразным набором навыков, жизненного опыта и взглядов, которые часто формируются различными расами и полами.
Компании зачастую ограничивают сами себя, отдавая предпочтение культуре единообразия. Они выстраивают команды, где доминируют личности руководителей и наиболее авторитетных членов. Они избегают правополушарных мечтателей, которые выбиваются из общей игры. Они игнорируют тихие голоса, считая, что тем попросту нечего сказать. Они нанимают людей похожего типа, от которых знают, что ожидать. В итоге такие компании соскальзывают в самодовольство и творческую апатию.
Для того, чтобы добиваться лучших результатов, вы должны целенаправленно выстраивать свою команду на основе вышеуказанных принципов. Вы должны включить в нее людей, которые непохожи на вас, которые видят, чувствуют и мыслят иначе, чем вы. Креативный процесс начинается не тогда, когда вы со своей командой садитесь за стол и начинаете придумывать идеи; он начинается уже на этапе формирования команды.
62 паса
В апреле 2021 года в матче «Барселоны» против «Атлетик Бильбао», когда первая уже вела со счетом 3:0, ее игроки за 2,5 минуты выполнили серию из 62 передач, которая завершилась потрясающим голом Лионеля Месси. Такая манера игры не была чем-то необычным для этой команды, в предыдущих матчах показавшей серии из 40 и более пасов. Все дело в том, что «Барселона» практикует так называемую тики-таку разработанный в Испании стиль игры, который характеризуется множеством передач, постоянным владением мячом и созданием брешей в обороне соперника. Одним словом, «Барселона» демонстрирует командную «химию» в лучшем виде, когда все игроки работают на достижение одной общей цели, читают мысли друг друга, предугадывают действия товарищей и в конце концов добиваются успеха.
Пасуя мяч туда-обратно, охватывая все поле единым движением всей команды и наращивая энергию путем сознательного манипулирования защитой, игроки каждым очередным ударом по мячу поначалу неявно, но затем все более неотвратимо ведут игру к ее кульминации го-о-о-о-ол!
Иногда конкурентная рабочая среда может препятствовать командной игре. Идет ли речь о небольшой команде или о команде, рассредоточенной по разным городам и регионам, вашу креативную культуру может поразить синдром «изобретено не здесь», когда инновации, созданные в других местах или кем-то другим, не приветствуются, а отвергаются. В результате, вместо того чтобы играть в тики-така, игроки перестают делать пасы друг другу и начинают бороться за мяч. Инновационный импульс исчезает, стремление к общему успеху тоже. Команда превращается в сборище отдельных игроков, где каждый старается завладеть мячом, чтобы записать очки на свой счет.