Наши профессора люди с передовым глобальным опытом. Возможность взаимодействия и общения с миром дает дополнительные знания и навыки, которые могут пригодиться российскому бизнесу и сделать его более конкурентоспособным, в том числе на мировой арене.
Мы во многом опирались на опыт китайских университетов и бизнес-школ. Они предлагали представителям китайской диаспоры, получившим образование за рубежом, возвращаться на родину и идти преподавать в китайских университетах. Не все соглашались, но кто-то возвращался. Из наших соотечественников кто-то получал образование в передовых зарубежных университетах, строил карьеру, развивался как профессор или практик за границей, но решил вернуться. Кто-то по семейным причинам, кто-то увидел больше интересных возможностей в России. Кто-то столкнулся с бюрократией и жесткой устоявшейся структурой в зарубежных школах, а хотелось больше свободы, мы это предлагали и с каждым обсуждали возможности.
Хочу отметить, что у нас есть профессора-иностранцы, которым интересно работать в России с точки зрения бизнеса и быть частью молодой креативной школы.
Учеба продолжается
Я следую концепции LLL (Lifelong Learning) обучение на протяжении всей жизни. Для меня обучение не заканчивается, оно всегда в процессе. Перед тобой каждый день встают новые вопросы, новые вызовы, и развитие через образование это хороший способ найти ответы. Причем зачастую там, где ты уже находил их, например в Школе «Сколково».
Как руководителю мотивировать себя пойти учиться?
Нет времени это стандартный ответ на все. Единственный способ найти время понять, что это для тебя важно. Как только для тебя это стало важно, ты найдешь время, возможность, передвинешь расписание и так далее.
А как сделать так, чтобы это стало важно? Тут каждый отвечает по-разному. Кто-то проходит через кризисы и сложные ситуации, кто-то на волне позитива предыдущего опыта, но главное просто сделать первый шаг. Преодолейте первый барьер, и дальше вы получите то, что вам нужно.
Возвращаясь к аналогиям: сложно заставить себя что-то сделать разово. Начать учиться гораздо легче, когда у тебя есть навык обучения, если это уже вошло в привычку. Сложно войти в цикл хождения в спортзал, если ты давно не ходил. Но если ходишь каждый день, это становится рутиной. Так и в образовании. По концепции LLL ты постоянно учишься и получаешь от этого удовольствие, обучение становится естественным и органичным. В постоянном обучении есть еще и прагматичный аспект: чем больше ты учишься, тем медленнее у тебя стареет мозг. Чем медленнее стареет мозг, тем выше вероятность, что ты дольше проживешь на высоком уровне качества жизни.
Пять книг для собственного развития
Тони Шей. «Доставляя счастье»
Нассим Талеб. «Рискуя собственной шкурой»
Митио Каку. «Будущее разума»
Герман Гессе. «Сиддхартха»
Дик Свааб. «Мы это наш мозг. От матки до Альцгеймера»
Я люблю читать и рекомендую обращаться к разным жанрам: и к фантастике, и к автобиографиям, и к классике. Вместе с героями художественной литературы ты можешь прожить много жизней, и это делает тебя более многогранной личностью. К тому же чтение очень расширяет кругозор, поддерживает гибкость ума. Я за то, чтобы читать как можно больше самых разных книг.
Николай Соломон, Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. Установка на успех: путь непрерывных улучшений
ОПЫТ
19942003 компания PricewaterhouseCoopers (консалтинг крупных компаний энергетического сектора)
20032005 директор департамента проектного управления, и.о. генерального директора финансово-бухгалтерского центра ОАО «ЮКОС-Москва»
20052009 директор по экономике и контроллингу ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК)
20092018 заместитель генерального директора, первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям главный финансовый директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»
Июль 2018 н.в. генеральный директор Федерального центра компетенций
Член Ассоциации дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса
ОБРАЗОВАНИЕ
Московский автомобильно-дорожный институт (1993)
Московская финансовая академия при Правительстве Российской Федерации (1995)
ПРИЗНАНИЕ
Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»
Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда
Установка на успех: Путь непрерывных улучшений
Движение вверх
Вы когда-нибудь создавали компанию с нуля? И не просто компанию, а совершенно новый вид услуг государственный консалтинг в сфере повышения эффективности бизнеса? По этому поводу было очень много скепсиса и сомнений, причем сразу с обеих сторон. В правительстве изначально сомневались, что такая услуга будет востребована бизнесом, потому что бизнес должен сам искать новые «ручейки эффективности». Бизнес тоже относился к этому с подозрением, недоумевая, чему его может научить государство. Мы же стояли на своем: мне было важно создать организацию, которая смогла бы воплотить в себе мои самые смелые мечты о консалтинге сочетание передовых методик с огромным производственным опытом, работой «на земле». Ведь я сам успел поработать и в консалтинге, и на стороне заказчика и знал, чего не хватает бизнесу. Считаю, что у нас получилось: ФЦК успешно работает пятый год. В нашем портфеле больше тысячи реализованных проектов и сотни коммерческих клиентов.
Наш подход принципиально отличается от классического консалтинга, в том числе от известных международных брендов. В основном модель работы консалтинга копирует работу крупных брендов, и лишь единицы отваживаются создавать что-то свое. ФЦК один из немногих. Наше коренное отличие от других игроков заключается не только в отношении к клиенту, но и в том, что мы буквально открываем компаниям глаза на их возможности. После нас они смотрят на свой бизнес уже совсем другим взглядом, действуют, исходя из принципов бережливого производства. Между тем у многих в предпринимательском сообществе работа классического консалтинга вызывает скепсис. Так почему консультантов недолюбливают? Потому что они приходят, задают вопросы, вы отвечаете, а они потом красиво упаковывают ваши ответы в эффектную презентацию. И кажется, будто вы платите деньги за то, что сами же и рассказали. Это, безусловно, очень упрощенный взгляд, но он существует.
Мы же часто начинаем работу с компаниями с небольших проектов, доказывая свою результативность в короткий срок. Мы внимательно анализируем, что происходит в компании, сравниваем ее с бенчмарками[3], даем рекомендации. Но разница в том, что клиенты даже понятия не имеют о тех 90 % потерь, на которые мы им открываем глаза. То есть мы выявляем потери, незаметно пожирающие ресурсы компании, а не занимаемся только теми проблемами, на которые клиент сам нам указал и которые хочет поправить.
Кроме того, наш подход это идти снизу вверх: мы начинаем работать с производственным персоналом, дотягиваемся до тех людей, которые создают основную прибыль для компании. Лишь они в состоянии поменять свои процессы и найти в них те проблемы, которые известны и близки только им. Поэтому большая ошибка думать, что консалтинг нужен исключительно руководству компании (причем тому, кто распоряжается деньгами). Самые большие изменения должны произойти в головах людей, работающих непосредственно на производстве, где и формируется основная ценность продукта. Мы стараемся вовлечь в изменения всю организацию вместе с ее сотрудниками в отличие от классического консалтинга, который часто пытается насаждать изменения сверху и не всегда доходит даже до уровня среднего менеджмента.
Принцип нашей работы базируется на практике непрерывных улучшений, одном из ключевых элементов системы бережливого производства, на основе которой многие компании развивают свои собственные производственные системы. Такие системы есть, например, у нашего генерального партнера японского автопроизводителя Toyota, у Госкорпорации «Росатом», у других передовых компаний. Напомню, прообраз теории бережливого производства развивался с конца ХIX века, свой вклад в это внесли известный американский инженер-механик, основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор и легендарный промышленник Генри Форд. Нельзя не упомянуть и советского теоретика научной организации труда Алексея Гастева, создавшего концепцию безграничного расширения психофизических возможностей человека, при условии что он постоянно самосовершенствуется и развивает свои навыки. «Мы все время говорим: развивай свои способности, тренируйся, совершенствуйся! Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей, в нем тысячи возможностей для приспособления, тренировки, победы!» указывал Гастев. Позже его идеи творчески развила компания Toyota, создав свою производственную систему. Мы продолжаем эту традицию и стараемся вовлечь в свою орбиту компании самого разного спектра и сфер деятельности.
Цифры врут, глаза не обманут
Напомню, что в своей работе ФЦК во многом опирается на богатый опыт внедрения производственной системы, который был накоплен в «Росатоме» в результате многолетнего сотрудничества с Toyota. И я помню, как был поражен, когда в ходе посещения одного из предприятий «Росатома» старший технический директор Toyota Нампати Хаяси сказал мне (а я тогда занимал должность финансового директора «Росатома»): «Выбросьте свои финансовые отчеты. Вы можете красиво рассказывать, но не докажете мне своей правоты. Цифры врут, из отчетов вы никогда не узнаете настоящей правды и не поймете, как на самом деле обстоят дела в компании». Он утверждал, что топ-менеджеру необходимо самому увидеть, как настроены рабочие процессы на производстве, посетить производственную площадку, лично все рассмотреть и пощупать, чтобы научиться находить скрытые резервы. Эта встреча заставила меня кардинально пересмотреть мои взгляды даже на самого себя и на свои компетенции, именно тогда я поменял свое отношение к целеполаганию в бизнесе.
Это общение подтолкнуло меня к непростому и амбициозному решению принять участие в формировании ФЦК и возглавить его. Меня всегда привлекал масштаб: масштаб компании с точки зрения взаимодействия с крупными клиентами, масштаб реализуемых для них проектов, как во время моей работы в PricewaterhouseCoopers, в ЮКОСе, или масштаб отрасли, как в случае с «Росатомом».
Но с ФЦК вообще сложилась уникальная ситуация мы взялись за очень сложный федеральный проект, который не просто что-то механически преобразует, а затрагивает изменения в отношении людей к своей работе, меняет психологию. При этом, когда ты работаешь в крупной компании, как в «Росатоме» например, в твоем распоряжении административный ресурс влияния на людей, с его помощью можно было иногда преодолеть сопротивление. А с ФЦК прямо противоположная ситуация: здесь никаких рычагов давления нет, нужно убеждать людей, с которыми ты даже не знаком, руководителей и рядовых работников, что то, что мы предлагаем, приносит огромную пользу экономике и обществу. Здесь нельзя кому-то приказать или кого-то заставить. И результата можно добиться, только если между консультантом и клиентом возникает доверие. А заслужить доверие это дорогого стоит! Поэтому, конечно, и у нас были сомнения: поверят нам или нет. Поверили! Как только первые предприятия увидели реальные результаты от работы экспертов ФЦК (рост объемов производства, выручки, прибыли), так мгновенно заработало сарафанное радио. И теперь 2000 компаний стоят в очереди в наш проект.
Я всегда думал, как сделать компанию, в которой работаю, экономически сильной и устойчивой, работу персонала интереснее, зарплаты конкурентоспособнее. Я считаю, что люди должны получать удовольствие от работы: от продукта, который производит компания, от осознания, что ты там работаешь, что компания лидер в своей нише и так далее. С другой стороны, не нужно ждать благодарности в ответ, не все готовы к этому, не со всеми клиентами складываются доверительные отношения. Но это сложный философский вопрос.
В ФЦК эта мотивация с уровня отдельной компании сразу шагнула на национальный уровень. Теперь речь идет о росте экономики всей страны. Многие предприниматели запускают бизнес, добиваются определенных целей по выручке и прибыли и успокаиваются, считая, что процесс выстроен и работает сам по себе. Но это не так. Если вы рассчитываете на длинный забег и вам небезразлично, что произойдет с компанией в долгосрочной перспективе, вам нужно периодически что-то менять. Этому можно научиться, следуя принципам бережливого производства, которые внедряет ФЦК.
Если вы думаете, что у вашей компании все хорошо, для меня это сигнал, что вы не оцениваете себя критично, не замечаете своих ошибок. Быть безразличным, пассивным и не ставить себе амбициозных целей это ошибка. Надо действовать и не бояться ошибиться. Часто люди боятся сделать что-то неправильно и не делают вообще ничего.
Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед не упал. С другой в хоккей играть не научишься.
Важно не бояться брать на себя ответственность и риски при внедрении нового. Приведу пример из жизни. Когда я работал в СУЭК, мы внедряли программу SAP ERP[4], причем сразу от Владивостока до Швейцарии, где у компании были представительства. И на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию я отлично помню наш разговор с замом по продажам, который очень сильно сопротивлялся переходу на новую систему и не хотел брать на себя ответственность. «А если это сорвет продажи, кто будет отвечать?» задал он вопрос на совещании. Я ответил, что за результаты работы системы буду отвечать сам. И за продажи тоже. Но только при оперативной фиксации и передаче возникающих ошибок разработчикам. Через две недели ситуация разрешилась, система полноценно заработала. Это пример того, когда ты берешь на себя ответственность, но берешь ее не авантюрно, а просчитываешь риски.
Среди российских компаний часто попадаются те, кто говорит: «Приезжайте к нам, посмотрите, как у нас круто, мы производственной системой занимаемся десять лет». Мы приходим и доказываем, что это далеко не предел и этого недостаточно, находим необнаруженные источники потерь. И люди начинают понимать, что до совершенства далеко, что полно очевидных огрехов, которые профессионалы с независимым взглядом на вещи могут объяснить.
Мне часто задают вопрос: «В какой момент нам нужно будет остановиться? Когда мы достигнем пика эффективности?» Считаю такой подход в корне неверным. Философия непрерывных улучшений это про другое. Здесь не может быть конечного результата, здесь важен и ценен сам процесс. Потому что вы испытываете удовлетворение не от результата, а от того, каким образом вы его достигаете. Поэтому я отвечаю, что нет предела совершенству. Мы всю жизнь идем по пути непрерывных улучшений.
ФЦК работает с клиентами, которые осознают необходимость что-то менять в своем бизнесе, и эти изменения не разовые, а касающиеся культуры целой организации. Наша задача настроить культуру непрерывных улучшений так, чтобы человеку было интересно приходить на работу, каждый день приносить какую-то пользу, понимать, как он влияет на результаты компании.