Каждая неделя отличалась от прочих. На совещаниях NACS мы рассматривали разные вопросы: сбалансирование спроса и предложения на Западном побережье, способные увеличить выручку свойства продукта, запуск в новых регионах и многое другое.
К моменту моего прихода в Uber компания процветала, но я был в первых рядах команды, которая довела бизнес до 100 миллионов активных пассажиров на 800 с лишним рынках по всему миру и до 50 миллиардов долларов выручки. Это был невероятный опыт, и я горжусь проделанной нами работой.
Рис. 1. Количество поездок Uber[3]
Это случилось отнюдь не само собой десятки тысяч человек напряженно работали над развитием сети на сотнях рынков по всему миру. Мы усвоили множество тяжелых уроков борьбы с грозными местными конкурентами, также использующими сильные сетевые эффекты. Мне повезло, что я работал в Uber в период гиперроста, присоединившись к компании в самом начале «хоккейной клюшки» кривой, которая выгнулась вверх, когда бизнес вырос более чем в десять раз за несколько лет.
Работа в Uber это незабываемый опыт. На моих глазах стартап разрастался до десятков тысяч сотрудников, миллионов клиентов и миллиардов долларов выручки. Я видел запуск новых продуктов с нуля, быстрый рост их продаж и, наконец, доминирование на рынке. Это было невероятно познавательное путешествие, в ходе которого завязались дружеские отношения на всю жизнь со многими из бывших коллег я до сих пор общаюсь каждую неделю.
Но в 2018 году пришло время двигаться дальше. Компания пережила несколько бурных лет, полную смену руководства и определила новый набор приоритетов, лишенных того духа предпринимательства, который был свойствен ей в прошлом. Мне хотелось чего-то другого, и на следующем этапе я решил вернуться к началу: работать с предпринимателями, чтобы создать нечто большое, но на этот раз в качестве венчурного капиталиста.
Основополагающие вопросы
Я начал новую карьеру венчурного инвестора в Andreessen Horowitz в 2018 году. Основанная десятилетием ранее предпринимателями Беном Горовицем и Марком Андриссеном фирма произвела фурор, с самого начала очень удачно инвестировав в такие стартапы, как Airbnb, Coinbase, Github, Okta, Reddit, Stripe, Pinterest, и ряд других.
Andreessen Horowitz завоевала репутацию профессионала в компьютерной отрасли, нанимая основателей и топ-менеджеров фирм из Кремниевой долины с колоссальным опытом работы, которые пропагандировали философию практического опыта управления. Команда называла свою компанию сокращенным нумеронимом «a16z», напоминавшим о гиковской практике разработки программного обеспечения, когда длинные слова вроде «интернационализация» зачастую заменяли на «и17я». Культура в a16z идеально мне подошла.
Возвращение в мир стартапов, на этот раз в качестве инвестора, позволило мне задействовать сеть связей и знаний, созданную за дюжину лет работы в районе Залива в Сан-Франциско. Еще до работы в Uber я написал и опубликовал около тысячи эссе на такие темы, как рост численности пользователей, показатели и вирусный маркетинг, попутно популяризируя жаргонизмы высокотехнологичной индустрии вроде «хакинга роста» и «вирусных петель».
Мой блог читали сотни тысяч человек, и благодаря этому, а также интуитивному пониманию экосистемы стартапов я познакомился с широким сообществом предпринимателей и строителей. Я стал советником и бизнес-ангелом десятков стартапов, включая Dropbox, Tinder, Front, AngelList, и многих других. Все это в сочетании с опытом работы в Uber стало основой для начала моей карьеры в венчурном бизнесе.
На новом месте все было иначе. Вместо того чтобы добираться до штаб-квартиры Uber в бурлящем центре Сан-Франциско, я отправлялся в идиллический офис рядом со Стэнфордским университетом. Офисы a16z проникнуты духом культуры и изобретений: в коридорах висят произведения Раушенберга, Лихтенштейна и современных художников, а конференц-залы названы в честь великих программистов и предпринимателей, в том числе Стива Джобса, Грейс Хоппер, Ады Лавлейс и Уильяма Хьюлетта.
Работа здесь тоже сильно отличалась от повседневной жизни в Uber: вместо того чтобы углубляться в проблемы одной отрасли агрегаторов такси, я занимался очень широким кругом вопросов. Например, ежедневно встречался с предпринимателями, чтобы обсудить их новые предложения. Каждый год венчурная фирма имеет дело с тысячами бизнес-идей, многие из которых касаются новых видов социальных сетей, инструментов для совместной работы, торговых площадок и других продуктов. Многие из них приводятся в качестве примеров в этой книге.
Беседы с представителями стартапов начинаются с «первой подачи» встречи, на которой предприниматели рассказывают о себе, демонстрируют продукт и свою стратегию. Это ключевое мероприятие: если оно пройдет успешно, стартап может получить инвестиции в миллионы или даже сотни миллионов долларов. Ставки высоки!
На таких презентациях постоянно звучат жаргонные словечки: «сетевые эффекты», «маховик», «вирусные петли», «экономия на масштабе», «курица или яйцо», «преимущество первопроходца» и это лишь некоторые примеры. Зачастую они попадают в презентации, диаграммы, полные стрелок и графиков, идущих вправо и вверх.
Термин «сетевой эффект» практически стал клише. Это универсальный ответ на любой сложный вопрос. Например: «А если конкурентам удастся вас опередить?» «Сетевой эффект». «Почему вы считаете, что темпы роста сохранятся на столь же высоком уровне?» «Сетевой эффект». «Почему следует финансировать вашу компанию, а не компанию X?» «Сетевой эффект». Каждый стартап утверждает, что его продукт обладает сетевым эффектом, и это стало стандартным объяснением успеха вырвавшихся вперед компаний.
Но после большого множества этих обсуждений и «первых подач» я понял, что запутался, причем не я один. Хотя «сетевые эффекты» и связанные с ними концепции постоянно на слуху, глубокого исследования этих идей нет. Не существует показателей, на основе которых можно было бы судить, действительно ли они возникают.
Работая со стартапами и полтора десятка лет прожив в районе Залива Сан-Франциско, я миллион раз слышал слова «сетевой эффект», иногда даже за чашкой кофе. Но на деловых встречах или в разговорах с инвесторами эта концепция всегда обсуждалась весьма поверхностно.
Как же можно тысячи раз слышать слово и все равно не понимать его значения?!
Будь сетевые эффекты чем-то простым и понятным, мы могли бы легко судить о том, у каких компаний они есть, а у каких нет. Мы бы знали, какие данные подтверждают это. И у нас был бы алгоритм того, как создавать и усиливать сетевые эффекты. Но на деле все не так. И это меня беспокоит, потому что сетевой эффект стал ключевым фактором в современном технологическом ландшафте. Именно так я пришел к мысли написать эту книгу.
Я приступил к исследованиям и работе над текстом, потому что понял: я весьма поверхностно разбираюсь в вопросе, имеющем первостепенную важность для высокотехнологичных отраслей. Сетевой эффект это то, что я воочию наблюдал в Uber, и все же мне не хватает словарного запаса и теоретической подготовки, чтобы описать его тонкости.
Существует разрыв между практиками и остальным деловым миром. Практики, работающие над конкретными сетевыми продуктами, обычно сосредоточены на стимулировании сетевого эффекта в своих областях. В частности, в среде агрегаторов такси обсуждение вращалось вокруг проблем пассажиров и водителей, сокращения времени ожидания такси, резкого повышения цен и набора специализированных терминов и концепций, которые применимы только в этой отрасли. Для рабочего чата речь, как правило, идет о каналах, уведомлениях и плагинах. Кажется, эти сферы никак не связаны между собой, хотя обе категории продуктов обладают мощными сетевыми эффектами и предназначены для установления связи между людьми. Поэтому должен существовать набор универсальных концепций и теорий, применимых к сетевым эффектам независимо от категории продукта.
Нам нужны ответы на следующие основные вопросы.
Что такое сетевые эффекты в действительности? Применимы ли они к вашему бизнесу? Как узнать, генерирует ли их ваш продукт и у каких продуктов их нет? Почему их так трудно создавать и как это сделать? Можете ли вы создать сеть на основе своего продукта уже после его появления? Как они влияют на ваши бизнес-показатели на тактическом уровне? Действительно ли закон Меткалфа верен или лучше положить в основу своей стратегии что-то другое? Провалится ваша сеть или преуспеет? Есть ли сетевые эффекты у ваших конкурентов, и если да, то каков наилучший способ обойти их?
В рекомендациях для стартапов говорится, что главное создать отличный продукт, и именно это делает Apple. Но почему не менее важно правильно вывести продукт на рынок? Почему важно, чтобы он попал в руки лидеров мнений, или студентов колледжей, или перспективных технологических компаний (если это B2B[4]), если все, что имеет значение, это качество продукта? Так как же правильно выводить продукт на рынок и какова последовательность действий по наращиванию доли рынка?
Как создавать сетевые эффекты на основе продукта? Как определить, когда сетевые эффекты начинают действовать и достаточно ли они сильны, чтобы устоять против конкурентов? Как выбрать правильные показатели для оптимизации сети, чтобы достичь вирусного роста, повторного вовлечения, защиты от конкурентов и других желаемых эффектов? Какие функции продукта необходимы для усиления сетевых эффектов?
Как правильно действовать в случае неизбежного появления мошенников, спамеров и троллей? Что другие сети уже делали для борьбы с негативными эффектами большой, процветающей сети? И вообще, как масштабировать работающую сеть, особенно в условиях насыщения рынка, конкуренции и других негативных факторов?
Что происходит, когда два сетевых продукта конкурируют почему побеждает конкретный игрок? Почему зачастую мы наблюдаем, как крупные сети уступают более мелким? Как запускать новые сети в новых географических регионах и линейках продуктов, особенно на конкурентных рынках?
Это ключевые вопросы о сетевых эффектах, но в поисках ответа на них в книгах или в интернете можно обнаружить лишь несколько практических, прагматических идей, увязнув при этом во множестве рассуждений о высокой стратегии. Лучшие идеи я слышал от сотрудников стартапов и крупных компаний, непосредственно работавших на передовой, и именно с них начал сбор материала для своей книги.
Я провел более сотни интервью с основателями и командами, которые создали Dropbox, Slack, Zoom, LinkedIn, Airbnb, Tinder, Twitch, Uber и многие другие стартапы. Я задавал им вопросы о первых днях существования их компаний, когда соучредители и горстка других людей пытались покорить мир. Я также исследовал исторические примеры за период, охватывающий сотни лет, начиная с писем, кредитных карт и телеграфных сетей. Я пытался провести параллели между их результатом и успехом современных инноваций в области биткоина, потокового вещания и инструментов для поддержки коллективной работы. Все это позволило собрать большой объем качественных и количественных данных, которые легли в основу этой книги.
Я обнаружил, что люди говорят об одних и тех же идеях и концепциях; более того, они повторяются в разных отраслях. Вы можете побеседовать с человеком, который всю свою карьеру занимался социальными сетями, и обнаружить, что у него есть идеи, в равной степени применимые к торговым площадкам. Аналогичным образом опыт работы в Uber, из которого я понял динамику сети, состоящей из водителей и пассажиров, помог мне с такими продуктами, как YouTube с его двусторонней сетью авторов и зрителей или Zoom с его организаторами и участниками встреч. В отрасли есть десятки подобных продуктов независимо от того, идет ли речь о B2B или потребительских продуктах.
Определяющее руководство по сетевым эффектам
Данная книга итог сотен интервью, трех лет исследований и обобщений, а также почти двух десятилетий работы в качестве инвестора и оператора сети. В ней собрана большая часть знаний и основных концепций, циркулирующих в высокотехнологических отраслях, которые изложены в контексте начала, середины и конца жизненного цикла сети. Такова и структура этой книги. Кроме того, в ней я приведу множество примеров и предложу дорожную карту для ваших собственных продуктов.
Это очень важная тема. Я пришел к выводу, что сетевые эффекты особенно вопросы их создания и масштабирования являются одним из ключевых секретов Кремниевой долины. На планете существует всего несколько десятков программных продуктов с миллиардом активных пользователей, и у многих из них общие основатели, топ-менеджеры и инвесторы, обладающие уникальным опытом.
Эти знания, в свою очередь, были накоплены в технологическом сообществе за десятилетия создания социальных сетей, платформ для разработчиков, платежных сетей, торговых площадок, приложений для рабочих мест и т. д. Это сообщество элитных талантов сотрудничает и взаимообогащается опытом разных категорий продуктов. Я видел это своими глазами, и мои интервью с основателями и экспертами в процессе написания книги окончательно подтвердили взаимосвязи, которые я обнаружил. Основываясь на фундаментальных теориях сетевых эффектов, я взял усвоенные уроки на вооружение и вступил в игру, вложив венчурный капитал a16z в продукты, основу которых составляют сети.
Больше всего меня привлекают стартапы, суть продукта которых состоит в установлении связей между людьми в виде обычного общения, иных социальных связей, работы или коммерции. Уже три года я работаю в этой отрасли и инвестировал более 400 миллионов долларов в более чем два десятка стартапов в области рыночных площадок, социальных приложений, видео- и аудиопродукции и многого другого.
Оказалось, мои знания о сетевых эффектах широко применимы во всей отрасли в любых компаниях, от Clubhouse, стремящейся создать новое аудиоприложение для социальных сетей, до Substack, дающей авторам возможность публиковать и монетизировать премиальные информационные бюллетени для своих читателей, а также видеоигр, доставки продуктов или образовательных технологий.
Моя цель написать подробную книгу о сетевых эффектах, достаточно практичную и конкретную, чтобы вы могли использовать ее в процессе создания сети на основе вашего собственного продукта. Вы должны быть в состоянии применить ее основные положения, позволяющие определить, на каком этапе пути находится ваш продукт и какие усилия необходимы для его продвижения.
Я попытался изложить весь жизненный цикл от базовых процедур создания сетевых эффектов, их масштабирования и до наилучшего способа их использования с точки зрения практикующего специалиста, не ограниченного пустыми рассуждениями и глубокомысленными теориями.
Первый этап концепции сетевого эффекта называется «холодный старт». Его проходит каждый продукт в самом начале, когда еще нет пользователей. Я позаимствовал этот термин из опыта автовладельцев. Многие водители знают: при низких температурах очень трудно завести непрогретую машину! Точно так же существует проблема холодного старта, когда сеть только запускается.
Если в социальной сети недостаточно пользователей и в ней не с кем взаимодействовать, пользователи в нее не придут. Если в рабочем чате не будет всех коллег, им не станут пользоваться в офисе. На рынке, где нет достаточного количества покупателей и продавцов, товары будут лежать месяцами. Это и есть проблема холодного старта. Если не решить ее быстро, новый продукт погибнет.