Главы 27 посвящены глубокому изучению каждой из практик, используемых эффективными НКО для усиления социального влияния. Чтобы эти практики выглядели более живо, мы включили в каждую главу истории и уроки социальных предпринимателей и изученных нами организаций, а также схемы, которые помогут вам применять эти практики в работе. В конце каждой главы содержится краткое резюме основных идей, к которому вы можете обратиться для уточнения основных деталей. Вы можете читать эти шесть глав одну за другой или ограничиться теми, которые кажутся вам самыми интересными или уместными для вашей нынешней деятельности.
В главе 8 перечислены важнейшие элементы, необходимые НКО для сохранения и развития своего влияния, например исключительные люди, достаточный капитал и прочная инфраструктура. Великие НКО мастерски управляют шестью практиками для максимизации влияния и вместе с этим выстраивают эффективные организации для его сохранения. Организации, которые пытаются делать первое, но не делают второго, рискуют не исполнить свои обещания. А организации, которые концентрируются лишь на вопросах менеджмента, рискуют иметь мало влияния.
Глава 9 рассказывает, как сочетаются шесть практик и как их одновременное использование позволяет качественно усилить результат. Также она рассказывает о том, что можно сделать по-новому после прочтения этой книги и к каким последствиям для всей отрасли это может привести. Эта глава поможет вам применить на практике то, что вы узнаете. И наконец, читателям, которым хочется больше узнать о 12 организациях и нашей методологии, стоит погрузиться в приложения. В них вы найдете и основные факты о каждой организации, и более детальное описание нашей исследовательской методологии. Дополнительные источники информации можно найти в сносках и списке литературы.
Итак, кем бы вы ни были, руководителем или членом совета директоров НКО, филантропом, бизнесменом, жертвователем, волонтером или вам просто интересно узнать, как менять мир, надеемся, что эта книга вдохновит вас и поможет обрести больше влияния.
Часть 2. Как достигать влияния
Глава 1. Силы добра
ЧТО ДЕЛАЕТ ВЕЛИКИЕ НКО ВЕЛИКИМИ?
Вопрос кажется простым, но, как в любой хорошей головоломке, ответ будет намного сложнее. Эта книга как раз и стала результатом нашей попытки ответить на этот вопрос.
Книга «Силы добра» рассказывает о шести практиках, которые используют влиятельные НКО для максимизации масштаба социальных перемен. Эти практики могут применяться любыми организациями, стремящимися что-то изменить в нашем мире. Наши выводы основаны на исследовании в течение нескольких лет 12 самых успешных НКО в недавней истории США: мы выбрали и изучали именно эти организации потому, что им удалось добиться влияния на значительном уровне.
Эта книга не рассказывает об НКО с лучшей в Америке менеджерской командой. Она не рассказывает о самых известных на рынке НКО с узнаваемым брендом. В ней не говорится об организациях с самым высоким доходом или наименьшим значением коэффициента накладных расходов. Все эти показатели, хотя и часто используются (за неимением лучших) в социальном секторе, к сожалению, чаще всего искажают реальную картину происходящего.
Мы предпочли изучать именно эти 12 организаций, поскольку они смогли создать вполне реальные социальные перемены. Они придумали инновационные решения для сложных социальных проблем и смогли распространить свои идеи на всю страну или даже на весь мир. Они обеспечили себе значительные и устойчивые результаты, а также произвели масштабные системные изменения всего за несколько десятилетий. Их можно сравнить с такими организациями из мира бизнеса, как Google или eBay, которым всего после нескольких лет работы удалось попасть в список крупнейших компаний Fortune 500.
Одна из изученных нами НКО обеспечила жильем более 1 млн бедняков. Другой удалось резко снизить объем кислотных осадков и создать новые решения для проблем, связанных с климатическими изменениями. Эта же НКО привлекла сотни тысяч молодых волонтеров к программам гражданской службы. Другие НКО повлияли на принятие важных законов по вопросам иммиграции или реформы системы социальных пособий. Они требовали от корпораций, чтобы их деятельность в большей степени учитывала интересы окружающей среды, и мобилизовали людей на совместное решение проблем, связанных с голодом, реформой системы образования или экологией.
Эти НКО, у истоков и во главе которых стоят социальные предприниматели (сами они не всегда называют себя этим словом), становятся настоящими силами добра.
12 ВЛИЯТЕЛЬНЫХ НКО
Первая из этих влиятельных НКО Teach For America. Ее деятельность началась в 1989 году с минимальным бюджетом, в арендованном офисе, силами принстонской старшекурсницы Уэнди Копп. Сейчас на нее работает свыше 4,4 тыс. человек, а за все время работы с ней сотрудничало более 12 тыс.; многие из лучших и самых ярких выпускников колледжей в стране в течение двух лет занимаются преподаванием в самых неблагополучных средних школах Америки в обмен на скромную зарплату. За последние два десятилетия Teach For America продемонстрировала экстраординарный рост оборота: с $10 млн в 1995 году до $70 млн к 2007-му и около $240 млн к 2011-му. За тот же период количество учителей, сотрудничающих с НКО, выросло с 500 почти до 5 тыс.
1
Но быстрый рост это лишь часть истории. Еще важнее, что Teach For America преуспела в том, что когда-то считалось невозможным: она изменила наше представление о профессионализме учителей, сделала преподавание в государственных средних школах почетным занятием и создала авангард для реформы образования из будущих лидеров Америки. Теперь она на равных соревнуется с такими привлекательными местами для работы, как Goldman Sachs и McKinsey & Company. Заявления о приеме на работу в эту НКО в 2010 году подало 48 тыс. человек
2
Выпускники, прошедшие через программу НКО в 1990-х и 2000-х годах, теперь открывают независимые школы, участвуют в выборах разных уровней в качестве кандидатов, управляют образовательными фондами и работают школьными директорами. Руководители Teach For America мечтают, что когда-нибудь выпускник их программы станет президентом США.
Еще один пример экстраординарной НКО Habitat for Humanity. Основатель организации Миллард Фуллер был успешным бизнесменом, который раздал свое состояние и основал в 1976 году Habitat с отчаянной целью «полного избавления от проблемы нехватки жилья и бездомности в мире». В настоящее время сотни тысяч волонтеров Habitat по всему миру строят дома вместе с малоимущими семьями, которые не только участвуют в строительстве, но и платят за свои дома из предоставленных им беспроцентных займов. На момент выхода в свет первого издания «Сил добра» более 2,1 тыс. филиалов Habitat действовало почти в 100 странах, а сама организация входила в состав 25 ведущих НКО по доходам: ее совокупный бюджет приблизился к $1 млрд (рейтинг 25 ведущих НКО составляется журналом Chronicle of Philanthropy)
3
С тех пор ее бюджет, связанный с деятельностью по всему миру, удвоился и составил более $2 млрд.
Еще более впечатляющим было то, насколько Habitat смогла расширить сообщество евангелистов, выступающих за реформу жилищного строительства. Фуллер никогда не хотел создавать организацию, напротив, он хотел инициировать развитие общественного движения, которое заставило бы миллионы волонтеров серьезно задуматься о проблемах бедности и отсутствия жилья. В последние несколько лет эта организация активизировала свои усилия в области выборных процессов, тем самым она пытается воздействовать на более крупные экономические и политические системы, стимулирующие распространение бедности и бездомности.
Внимания заслуживает и Environmental Defense Fund (EDF), Фонд защиты окружающей среды. Эта уникальная НКО, основанная в конце 1960-х, стала воплощением мечты ученых, которые хотели запретить использование пестицида ДДТ, смертельно опасного для диких птиц. И хотя EDF удалось достичь немалых побед в залах суда, сегодня НКО намного более известна благодаря своим стратегиям, помогающим изменить поведение корпораций. Разработанная EDF программа по квотированию вредных выбросов стала ключевым компонентом закона о чистом воздухе; система квотирования помогла снизить выбросы диоксида серы, вызывающего кислотные осадки, и теперь служит важным примером в борьбе с климатическими изменениями.
НКО под руководством президента Фреда Круппа заключила инновационные партнерства с такими компаниями, как McDonalds, Federal Express и Walmart, несмотря на звучавшие поначалу обвинения в продажности. В начале 1990-х годов организация помогла компании McDonalds снизить объем упаковочного мусора более чем на 150 тыс. тонн, а также содействовала FedEx в переходе на использование автомобилей с гибридными двигателями
4
В течение последнего десятилетия эта НКО работала с Walmart, помогая этой компании стать более экологически устойчивой.
Ко времени завершения нашего дополнительного исследования на EDF на постоянной основе работали 300 человек, база данных участников превысила 700 тыс. человек, а годовой бюджет $100 млн. Организация стремительно росла и развивалась. Хотя ее основатели мало знали об управлении НКО, она стал моделью социальной инновации, которую начали копировать другие. Смело занявшись в свое время поиском работоспособных методов, НКО повлияла не только на другие экологические организации, но и на практики, принятые в правительстве и мире бизнеса.
Три НКО, три удивительные истории. Эта книга рассказывает о 12 великих организациях, которые мы изучали в течение двух лет, чтобы понять секреты их успеха. Во вставке 1.1 приведена краткая информация о том, кто они, чем занимаются и чего им удалось достичь (данные за 2005 год). Дополненные профили организаций приведены в приложении E, а их истории разбросаны по всей книге. Ниже в этой главе мы поясним, каким образом отбирали организации и какой метод лежит в основе нашего исследования.
РАЗРУШЕНИЕ МИФОВ О МЕНЕДЖМЕНТЕ В НКО
Погрузившись в 2005 году в изначальное изучение деятельности НКО, мы, как настоящие выпускники программ MBA, шли по проторенному пути и изучали традиционные элементы менеджмента: лидерство, организацию управления, стратегию, формы и направления развития, а также организацию маркетинга. Действуя в духе деловых бестселлеров, мы рассчитывали найти у великих НКО какие-нибудь проверенные временем привычки, формировавшие их конкурентное преимущество, например отличный маркетинг, идеально отработанную операционную деятельность или тщательную работу над стратегическими планами. Нам казалось, что для выстраивания правильной организации необходим какой-то секретный соус и что, получив его рецепт, любой сможет без особых проблем многократно повысить свое влияние.
Но то, что мы узнали, искренне нас удивило; можно даже сказать, наши выводы нанесли сильный удар по принятой в отрасли точке зрения. Достижение масштабных социальных изменений далеко не всегда связано с одним лишь построением организации и ее последующим масштабированием.
Многие из этих НКО не имеют идеального менеджмента, не у всех достаточно хороший маркетинг и как минимум половина из них не особенно высоко котируется в привычных рейтингах благотворительных организаций, поскольку для них важнее реальное влияние, чем снижение доли накладных расходов в бюджетах. Они делают все необходимое для получения результатов.
По мере углубления в исследование мы все чаще замечали, что многие прежние представления о том, что делает великие НКО великими, постепенно отходят на второй план. Оказалось, что в подавляющем большинстве книг на тему управления в социальном секторе написано о вещах, которые далеко не всегда ведут к росту влияния. Мы не нашли серьезных подтверждений целому ряду распространенных мифов об идеальных НКО.
Вставка 1.1. Профили организаций
Миф 1. Идеальный менеджмент. Некоторые из изученных нами организаций не особенно хорошо управляются в традиционном смысле слова. Одни считают такие вещи, как система, процесс и стратегический план, приоритетными, а другие ведут более хаотичную деятельность и относятся к слову «план» почти как к ругательству. В той или иной степени менеджмент необходим всем им (см. главу 8), однако этого явно недостаточно, чтобы объяснить, как и почему эти организации достигли столь высокого уровня влияния.
Миф 2. Осведомленность о бренде. Хотя названия нескольких из изученных нами организаций довольно хорошо известны, мы с удивлением поняли, что мало кто из них фокусируется на маркетинге как таковом. Для некоторых традиционный массовый маркетинг это важнейшая часть стратегии влияния, для других это совсем не важно.
Миф 3. Прорывная новая идея. Хотя некоторые НКО и вышли на рынок с радикальными инновациями, другие взяли старые идеи и дорабатывали их, пока не добились успеха. Как мы увидим далее, их успех часто зависит не от идей и моделей, а от того, как они внедряют эти идеи и насколько успешными оказываются их инновации.
Миф 4. Формальное заявление о миссии. Очевидно, что все эти НКО руководствуются серьезной миссией, видением и общими ценностями. В реальности внутренняя согласованность в них возникает благодаря одержимости (несмотря на отсутствие идеального менеджмента). Однако лишь немногие из этих НКО тратят время на фиксацию своей миссии на бумаге большинство из них слишком заняты тем, что просто живут в соответствии с ней.
Миф 5. Высокие оценки по привычным показателям. Когда мы изучили традиционные показатели оценки эффективности НКО, такие как величина коэффициента накладных расходов, оказалось, что у многих из этих НКО значения далеки от оптимальных. В ряде случаев они получали по 12 балла из 4 возможных (по данным за 2005 год). На популярных веб-сайтах, отслеживающих рейтинги, можно увидеть, у каких НКО самый низкий коэффициент накладных расходов при внедрении программ, однако они не всегда могут сказать вам, какие из НКО оказали наибольшее влияние.
Миф 6. Большой бюджет. Мы обнаружили, что, когда дело касается влияния, размер не имеет большого значения. Некоторые из этих НКО достигли огромного влияния с помощью большого бюджета, другие же достигли не меньшего влияния со сравнительно малым. И все они используют разные стратегии фандрайзинга.
После того как мы отказались от общепринятых представлений о том, что делает великие НКО великими, мы начали понимать, что в основе вопросов нашего изначального исследования лежали ложные предпосылки. В начале работы над этим проектом мы предположили, что в этих НКО занимались ростом организаций, что и сделало их великими. Оказалось, что превращение в великую НКО не связано с выстраиванием великой организации и ее дальнейшим расширением, позволяющим охватить больше людей. В реальности слишком быстрый рост без достаточных инвестиций может привести организацию в тупик или заставить ее схлопнуться. Хотя рост организации как таковой и может считаться одной из стратегий для повышения влияния, это явно не единственный способ достижения успеха.