«У меня лучшая работа на свете!» 13 %.
Итак, 71 % людей используют работу (из них 12 % не работают) как своеобразную организацию досуга или исключительно для получения денег. Эффективность таких работников, как можно предположить, невысокая. Это потенциальные хайп-сотрудники.
Варроатоз
Чем отличаются хайп-сотрудники от лодырей и бездельников прошлых времен?
***
Двадцать лет назад я открывал свое первое предприятие. В офисе проводились ремонтные работы. Сотрудников тогда я еще не набрал, так что все процессы были на мне. Я занимался делами, стараясь не обращать внимания на разнорабочих, снующих туда-сюда и, конечно, производящих много шума. В конце дня ко мне подошел один из разнорабочих, который наблюдал за мной, и сказал: «Кнопки тыкать каждый может, а ты попробуй болты закручивать».
***
Лодыри и бездельники выявляют себя поверхностными суждениями о чем угодно, с обесцениванием любой деятельности, кроме своей. Они существовали, конечно, во все времена, но в текущей обстановке их процент увеличивается изо дня в день. Они меняются: лентяями-разнорабочими им уже быть неинтересно. Доступность любых знаний делает их «образованными», что помогает применять интеллект в соответствии с хайп-установками.
В кого они превращаются? Не похоже ли это на пчелиный варроатоз?
Пчелиная семья одна из самых устойчивых систем высокоорганизованных насекомых. Каждая пчелиная семья имеет свое устройство жизни, свои правила и законы, охраняя их от любых внешних воздействий, имея при этом четкую организацию.
Пчелы-охранники, пчелы, ухаживающие за расплодом, за маткой, и рабочие пчелы все регламентировано. Даже трутни, которых ранее считали по большей части бесполезными, сейчас признаются как ретрансляторы приказов и распоряжений пчелы-матки. Коллективный разум, единый организм, не подверженный, казалось бы, никаким воздействиям. Но даже такую совершенную систему можно взломать, надо только найти инструмент. Этот «инструмент» клещ Варроа, паразит из разряда членистоногих, который живет на теле пчелы. Пчелы, зараженные им, считаются больными варроатозом. Заражение клещом происходит через цветы, там, где бывают другие пчелы.
Клещи Варроа довольно «примитивные» создания. Но при этом они очень быстро захватывают не только улей, но и всю пасеку. Клещ прекрасно разбирается в устройстве семьи, он не трогает матку, заедая трутней, и летом не трогает рабочую пчелу, оставляя ее на съедение в зимний период. Свои яйца клещ откладывает в расплод пчел за несколько секунд, в промежуток между тем, как рабочая пчела подготовила соты, а матка отложила в них потомство. Таким образом, пчела уже рождается с клещом, воспринимая его как данность, не пытаясь избавиться от него.
Совершенный механизм, фабрика пчелиная семья становится домом для клеща, его пищей, местом, где он воспроизводит потомство и готовится к захвату следующих мест обитания, других ульев. Зараженный улей обречен на гибель.
В современном обществе определенный тип людей, которых раньше называли трутнями, скорее заслуживает сравнения с клещом Варроа, при этом они, в отличие от клеща, наделены сознанием: это сознательная сила, цель которой присвоение чужих материальных благ, с пониманием того, что их деятельность ведет если не к гибели группы или организации, в которой они находятся, то во всяком случае к нарушению ее устойчивости. Таких работников я и обозначаю словом «хайп-сотрудники» или сокращенно: «х-сотрудники» или «иксы» (поскольку русская буква Х похожа на латинскую X).
Как они проявляют себя в работе? Об этом ниже.
«Иксы» и малый бизнес
На первом этапе х-сотрудники предприимчивы: активно работают, берут на себя дополнительную нагрузку и ответственность. В малом бизнесе они рано или поздно начинают работать на сторону или уходят вместе с базой клиентов, при этом собирая все наработанные знания и идеи, становясь конкурентами предприятия.
Их поведение похоже на поведение клеща Варроа: на последней стадии они очень инертны, никуда не спешат, выжимают все соки из предприятия, ослабляя его. Однако, в отличие от клеща, живущего по заложенной природой программе, «иксы» руководствуются в своем поведении сознательной целью: если предприятие рухнет, можно будет присвоить гораздо больше чужого.
Много лет проработав в туристическом бизнесе, я накопил множество примеров, когда обученные менеджеры исчезали с клиентской базой предприятия. Начинается все одинаково: принимают работника, проводят с ним обучение (что весьма затратно для компании), специалиста направляют за счет организации в разные страны, затем позволяют учиться на готовых клиентах предприятия, в результате чего часть клиентов уходит из-за недовольства уровнем квалификации сотрудника. И вот, когда менеджер готов, обладает необходимыми профессиональными навыками, хорошо изучил клиентов организации, он без предупреждения уходит как правило, сразу перед высоким сезоном и открывает свое дело. При этом он свободен от основных затрат, самых серьезных с точки зрения ресурсов (как трудовых, так и финансовых), обучения и привлечения клиентов с нуля. А теперь новоиспеченному бизнесмену надо только обзвонить клиентов своего бывшего работодателя и попросить их прийти в новое место.
***
Схожие случаи бывают и в индустрии красоты. Так, мастера знакомого мне салона красоты, стабильно работавшего 15 лет, приобретя высокую квалификацию и наработав опыт за счет вложения средств собственника, в тайне от собственника решили уйти. Заранее нашли место для нового салона, сделали ремонт и забрали клиентскую базу. Собственник остался без персонала и без клиентов. При этом как руководитель был вполне демократичен с работниками, просто некоему «иксу» захотелось больше денег.
***
Сейчас малый бизнес учится бороться с подобной недобросовестностью, включает в трудовой договор обязательную работу принятого сотрудника в высокий сезон, выплату им компенсации за обучение при увольнении, продает франшизу собственного предприятия, в некоторых случаях собственник бизнеса берет х-сотрудников в партнеры и т. д.
С чем приходится сталкиваться х-сотрудникам после того, как они забрали «своих» клиентов и открылись на стороне? С тем, что клиенты рано или поздно уходят по разным причинам, и нужно привлекать новых, а для этого нужны предпринимательские компетенции, которые скороспелыми бизнесменами не наработаны. По статистике, в турбизнесе каждая вторая новая фирма закрывается в течение трех месяцев, поскольку, как правило, основавшему ее хайп-сотруднику очень сложно перейти в разряд ответственного руководителя.
«Иксы» в российском малом бизнесе это те, кто может увести часть бизнеса в виде клиентов или заказов. Но как ведут себя они в российских корпорациях?
«А нам хорошо»
Увести базу целой корпорации весьма сложно, клиенты и сам товар крупные. Да и работа службы безопасности налажена. И здесь «иксам», имеющим желание не работать на работодателя и при этом получать от него материальные блага, приходится подстраиваться или же идти на откровенный обман.
***
Один мой знакомый, исполняющий обязанности начальника цеха, должен был проверить в деле одного соискателя на должность, направленного к нему после собеседования. Директору специалист понравился, и и.о. начальника цеха был заинтересован в том, чтобы нашелся человек на временно занимаемую им должность, так как ему приходилось ее совмещать со своими прямыми обязанностями.
Соискатель, нисколько не смущаясь, сказал: «Вы скажите директору, что я вам подошел. Времени я тут буду проводить мало, только, так сказать, с экспертными проверками. Я занятой человек, у меня есть еще и другие проекты, и быть привязанным к одному месту я не могу себе позволить. Ну а вы работайте как сейчас, а я вам за это буду, ну, предположим, часть зарплаты отдавать, вы же еще будете получать за свою основную работу». Такой «предпринимательский» подход мой знакомый не оценил, и соискатель остался ни с чем.
***
Так, порой на руководящие топовые должности выдвигаются специалисты, которые могли упустить целые массивы знаний, необходимые для безопасного управления вверенного им направления или всего предприятия, как это было с финансовой корпорацией Citi, когда ее бывший руководитель, не финансист, принял рискованное решение: инвестировал в непроверенные ценные бумаги, в результате чего корпорация потерпела убытки в размере 50 млрд долларов.
В современном обществе социальный статус и деньги являются мерилом успеха. Наиболее амбициозные люди делают упор на деньгах и всем, что помогает их получать (например, начальственные должности), создавая точки борьбы за них, упуская из виду рост собственного профессионализма.
Занимая посты руководителей или должности главных специалистов в корпорациях, такие люди становятся в конце концов неэффективными, поскольку определенный социальный (и финансовый) статус достигнут, а интереса расти вширь в свое время не было.
Расти вширь это уметь видеть важные мелочи в работе и учиться с ними работать, преодолевая выгорание. Выгорая, любой специалист теряет свою эффективность, перестает выполнять свои обязанности на должном уровне. При этом бывает, что с высокой зарплатой расставаться специалист не готов, и тогда он идет на всевозможные уловки, чтобы получить те же материальные блага за меньшие усилия, то есть выдавая меньший результат, таким образом переходя в категорию х-сотрудников.
Когда сотрудник больше «не тянет», это может заканчиваться хищением материальных ценностей или важной коммерческой информации предприятия.
Х-сотрудники среднего и крупного бизнеса обладают рядом основных характеристик.
Формализируют работу в целях скрыть свое нерабочее поведение и личную некомпетентность.
Если это начальник, то обычно подчиненные отзываются о нем так: «Его не радуют наши успехи. Заваливает ненужной работой, например подсчетом, сколько листов бумаги использует каждый отдел за день. Для того чтобы подписать что-нибудь, нужно ходить по несколько раз, ждать под дверью часами, если вообще его найдешь, и т. д.»
Не осознает свое несоответствие занимаемому положению, несмотря на объективные экономические показатели.
Для сохранения своей должности х-руководитель окружает себя людьми с похожими характеристиками.
***
Знаю пример, когда начальник отдела достигла потолка в своей работе, и целый отдел стал проедать больше, чем приносить прибыли. Когда были подсчитаны годовые затраты и эффективность работы отдела, разница составила число со знаком минус. В свое оправдание начальник отдела сказала: зато она лояльна компании. Как выяснилось, человек в рабочее время занимался личными делами, но не работой; работники отдела перестроились под данный тренд и также имитировали бурную деятельность. Работники отдела были уволены практически в полном составе.
***
Интриги, интриги, интриги
Наряду с формализацией работы х-сотрудники, как пауки, создают свою сеть систему отношений, в которой преобладают не интересы дела, а интриги, поставленные на службу личного обогащения, вытесняя деловой стиль и должное компетентное предназначение. Особенность этих отношений в том, что они начинают преследовать компетентного работника на работе, дома, на отдыхе.
***
В одной крупной компании в совете директоров было два руководителя. Один из них хотел взять на себя полномочия своего коллеги, но коллега был на хорошем счету у собственника и к тому же являлся редким профессионалом. Тогда, чтобы убрать коллегу с пути, топ-менеджер обвинил коллегу в трудностях, возникших у компании в кризисной ситуации, но СЕО не поддержал это обвинение. Затем была создана атмосфера травли, и через какое-то время крупный специалист, профессионал уволился, даже собственник не смог его уговорить остаться. Итог остановка развития важнейшего отдела предприятия.
***
Х-сотрудника больше всего раздражают именно перспективные и успешные работники. Для их устранения используются все виды обесценивания. Однако самым неприятным для работодателя может быть ситуация, когда он оказывается между двух огней: оба сотрудника ему нужны, обоих он считает эффективными, но инструмента погасить их конфликт у него нет. Недостаточность общих, объединяющих точек борьбы и все пускается на самотек; в результате уходит, как правило, тот, кто больше работает, чем интригует. Впрочем, конкуренты не спят и тут же подхватывают эффективного специалиста.
Так было в 1978 году с корпорацией Ford и ее топ-менеджером Ли Якоккой, безусловно, талантливым и эффективным руководителем. Интриги сотрудников настроили против него учредителя Генри Форда II, в результате чего Ли Якокке пришлось уволиться. Через две недели он был приглашен в конкурирующую компанию Chrysler и уже через три года вытащил ее из банкротства, организовав слияние с компанией «Американ Моторс» (Jeep) и инициировав (так же как ранее на Ford модель «Мустанг») производство первых минивэнов, чем отнял долю рынка у Ford.
Это пример интриг в отношении отдельных работников, но есть интриги и в отношении целых подразделений компании. Так, одна знакомая мне крупная компания (чье имя я называть не буду) открыла филиал в одной из стран СНГ, который стал показывать высокие показатели по обороту и прибыльности. Изучили данный вопрос оказалось, хорошая работа продающих специалистов. Подобный результат не давал покоя другим офисам, ведь выходило так, что они недорабатывают. В результате интриг в дальнейшем офис «оптимизировали», то есть закрыли. Показатели усреднились.
Какой скрытый «вклад» вносят «иксы» в работу предприятия?
Эксперимент Фелпса
В Австралийском национальном университете под руководством профессора Фелпса был проведен опыт: разделили студентов на группы по четыре человека и поручили им решать задачи по управлению. Для лучшей команды был предусмотрен денежный приз.
Студенты не знали, что в некоторых группах один из участников подсадная утка: ему поручили играть деструктивную роль того или иного характера, а именно:
равнодушный: должен изображать безразличие в отношении целей группы, вести себя максимально отстраненно и демонстрировать погруженность в свои мысли;
ироничный: должен отпускать ироничные комментарии:
«У вас все равно ничего не получится»; «Да какие вы руководители» и т. д. и т. п.;
агрессивно настроенный: демонстрирует агрессию по поводу любого действия или высказывания, отпускает комментарии типа: «Вы издеваетесь? Сколько можно предлагать всякую ерунду» и т. п.
Вывод эксперимента следующий: даже когда три члена группы максимально стремились добиться результата, поведение четвертого меняло картину целиком, результат был хуже в среднем на 40 % у тех групп, где был «засланный казачок» (см. рис. ниже).
Всего один человек в команде, настроенный влиять на нее деструктивно, уменьшает результат группы почти наполовину, несмотря на то что остальные отдают работе все свои силы.