Эффективность наших предприятий, работающих по японской управленческой технологии, безусловно, растет, но отставание остается огромным.
Если брать мой опыт внедрения бережливого производства на моем предприятии, он оказался малопродуктивным, при том что внедрялась система максимально гибко. Х-сотрудники, не пожелавшие изменений, саботировали данный процесс, и лучшие специалисты вслед за ними не приняли изменений, в какой-то момент часть из них уволилась. Результат провал в бизнесе в виде потерь крупных контрактов. Выросшая после восстановления эффективность не окупила внедрение. Таких примеров, как у меня, много, что-то подобное происходило и у группы «ГАЗ», на заводе «УралАЗ» в Миассе: очень много специалистов, хранителей многих технологий, ушло, не приняв изменений, их потом пришлось возвращать уже за другие деньги.
Почему не бережется?
Почему на моем предприятии не получилось так, как на японских предприятиях? Понять это мне помог разговор с японским коллегой. Я спросил его: «У нас и у вас технологии управления одинаковые, мы их у вас скопировали, но мы все равно отстаем! Почему? Что мы не так делаем?» На что он рассказал:
***
«Когда я приехал работать по контракту в московский офис одной из японских компаний, меня удивило, что у вас можно дружить с начальством. В Японии строгая иерархия с начальством не дружат. Решения руководителей мы можем немного обсуждать, но они уже приняты и отмене не подлежат. У вас же любой может возразить начальству, даже уборщица считает своим долгом поговорить с генеральным директором и что-то ему посоветовать.
И вообще, работа для вас только часть жизни, у нас работа и есть жизнь.
У вас свободный стиль общения, что мне, конечно, нравится. Хорошо, когда за чашкой кофе, в неформальной обстановке, можно обсудить какие-то рабочие вопросы. Если обобщить всё это, я бы назвал ваше отношение к работе духом свободы. И как может подходить вам японская система управления? Она планировалась под нас и дает равноценный результат только тем, кто готов принять нашу культуру как часть своей».
***
Так, носитель менталитета страны, места рождения самой технологии управления, получив опыт работы в нашей стране, подсказал мне, как разгадать загадку о недостаточной эффективности того, что гдето отлично работает и приносит результат. Между жителями разных стран существуют мощные культурные различия, порой непреодолимые в работе.
Нашему человеку недостаточно дать указание и ждать выполнения. Нужно объяснить, что лопатой можно погрузить земли больше, чем вилами. Но сначала надо доказать, зачем это вообще надо делать, со всеми подробностями, иначе саботаж или того хуже, дорогостоящий брак.
Хорошую технологию управления, какой, конечно, является «Бережливое производство», х-сотрудники могут не принять, это только первая часть проблемы. Вторая поведение х-сотрудников, когда технология внедрена.
В большинстве случаев дополнительная формализация, чего бы она ни касалась, нашими людьми воспринимается как диктат, а внутреннее вольнолюбие, которое отличает нас, трансформирует любые формы управления.
Российский работник, в отличие от японского, общается! Он, как директор, хочет видеть всю картину. В большинстве случаев им движет позитивное желание сделать лучше, и если нашего работника не выслушать, он может саботировать приказ руководства. Так происходит потому, что наш работник знает: в условиях кадрового голода с его мнением считаются, лишь бы работа хоть как-то была сделана. При наслоении нашего менталитета, с непременным «А зачем?», на иностранную систему управления х-сотрудники чувствуют себя еще более свободно, они могут встать как судьи между вольнолюбием и формализованной системой.
***
Мой родственник работает в подразделении концерна «Росатом», начальником цеха на серьезном производстве оборонного значения. У него высшее образование, московский технический вуз, и логично предполагать в нем понимание того, что все внедряемые инструменты бережливого производства благо для работы. Но с каким удовольствием он рассказывает, как обходит стандарты 5S, а проверяющие этого не замечают! Ведет он себя не как добросовестный руководитель, а как х-сотрудник. Такое поведение свидетельствует о том, что при внедрении системы никто не объяснил ему, почему именно он должен «отказаться от вил в пользу лопаты». Да и как объяснить, если здесь что-то внутреннее, глубинное, то, что наш человек не может в себе преодолеть.
***
Но как же завод Toyota в Шушарах, под Санкт-Петербургом? Там работают наши люди, почему там система работает с эффективностью, сравнимой с таковой на предприятиях Японии? Это можно объяснить подходом к набору кадров: конкурс составляет двести человек на место. Набирают людей с чертами характера, близкими менталитету жителей Страны восходящего солнца: скрупулезность, трудолюбие и др.; рядом многомиллионный мегаполис, и их можно найти. Принятого специалиста на полгода отправляют в Японию, где, погружаясь в культуру страны с эффективной системой управления, личность впитывает этот дух.
Возможно ли подобное для остальных российских предприятий? Полугодовая стажировка обойдется не менее чем в пятьдесят тысяч у. е., и ее надо будет периодически повторять. Таких затрат ни одно предприятие не осилит. Да и завод Toyota открыт с нуля, сотрудников сразу готовили работать в определенной культуре, а какой эффект будет, если сотрудник вернется после стажировки туда, где работают по-старому?
Эффективность бережливого подхода есть: она меняет баланс х-сотрудников на предприятии не в пользу последних. И лучше внедрять, чем стоять на месте, но результаты могут быть противоречивыми и точно не такими впечатляющими, как на предприятиях основателей технологии. Мы не сможем догнать иностранных конкурентов, используя заимствованную у них систему на тех же принципах, что они разрабатывали под себя. Мы должны понять, что нам мешает при внедрении данной системы управления использовать ее на полную мощность. Является ли это что-то частью нашей собственной внутренней системы, которую не обойти с помощью систем управления, разработанных не нашими умами.
Надо ли нам менять собственные культурные установки, чтобы лучше использовать технологии «цивилизованного» мира? Не атавизм ли элементы нашей культуры: вольнолюбие, поиск здравого смысла, непринятие иерархии и т. д.? Вот в чем мы должны разобраться, чтобы получить такой же эффект, какой получают японские предприятия от системы бережливого производства.
Разница в культурных различиях сильно влияет при внедрении инструментов бережливого производства, мы всегда будем проигрывать в эффективности, незначительно уменьшая процент х-сотрудников на предприятии, а значит, все равно производить товары менее качественные и более дорогие, что автоматически будет делать наши предприятия неконкурентоспособными.
Высокая зарплата = высокая эффективность
Какая специфика у англо-американских систем управления? Самая яркая из них концепция высокоэффективной зарплаты Генри Форда, внедренная в начале XX века под лозунгом «Сделай качественнее и дешевле и завоюй мир».
Основой этой концепции был отказ от дешевой рабочей силы в пользу высокооплачиваемых работников. Появился термин «высокоэффективная зарплата». Все началось с того, что Генри Форду на его автомобильных заводах понадобилось огромное количество высококвалифицированных рабочих. Конвейерное производство, внедренное на заводе Форда, стало массовым, а значит, нужно было намного больше квалифицированного персонала. В 1914 году средняя зарплата по рынку была два доллара в час. Форд предпринимает шаг, который другие бизнесмены расценивают как самоубийство: он назначает ставку пять долларов в час. И попадает в точку. К нему буквально стекаются лучшие работники из Штатов и со всего мира, и уменьшается текучесть кадров, оценивавшаяся до этого в 1000 % в год. Растет качество выпускаемых изделий. В результате уже через пять лет предприятия Форда стали выпускать более одного миллиона автомобилей в год, тогда как прежде двадцать тысяч автомобилей в год. Объем позволил уменьшить цену продукции.
Зарплатная ставка в пять долларов изменила не только США, но и мир. До Генри Форда массово не платили зарплату в два с половиной раза больше рыночной. Но его расчет оказался верен еще и потому, что его же работники стали покупателями его автомобилей. Форду удалось решить таким образом и проблему сбыта.
Так в мир пришла новая идея: высокая оплата труда высокая производительность.
И эта идея в том числе сделала США в XX веке лидером в производстве товаров и услуг. Появилась управленческая аксиома: дешевый труд низкое качество произведенных товаров, дорогой труд высокое качество. Появилась теория высокоэффективной заработной платы. По данной теории, много зарабатывая, работник мотивирован работать больше и лучше, он максимально предан компании и стремится обладать высокой квалификацией. Высокая квалификация лучших сотрудников позволит сократить количество рабочих с низкой квалификацией. Возможная безработица будет подстегивать работников работать еще лучше (перестать проявлять элементы х-поведения).
Способна ли система высокоэффективной зарплаты мотивировать к безупречной работе х-сотрудников? В России де факто низкая безработица, и люди всегда могут найти другую работу. Раньше люди работали на одном предприятии всю жизнь. А теперь работник может сменить за пять лет семь мест работы, а то и специальностей. На адаптацию в новом коллективе и понимание специфики предприятия приходится тратить до года своего времени. Чтобы стать высококвалифицированным специалистом, надо намного больше времени и сил, чем большинство работников готовы потратить.
С чем сталкиваются наши руководители, назначая работникам высокую зарплату?
Назначать ли высокую зарплату?
Индивидуальная экономическая мотивация основа для англоамериканских систем управления. Она рациональна, ориентирована на конкретного человека и его потребности, предполагает, что у человека есть ясные цели и прогнозируемые способы их достижения. Но даже руководители предприятий Англии сталкиваются с проблемой использования своих методов, управляя нашими людьми.
На отдыхе за границей я как-то разговорился с английским туристом. Его друг, тоже англичанин, работает в России. И он рассказал про случай, когда принципы управления с опорой на индивидуальную экономическую мотивацию дали сбой.
***
Компания, в которой работал англичанин, занималась продажей узлов и агрегатов промышленным предприятиям. Большой коллектив продающих специалистов. Однажды от одного из поставщиков пришло специальное предложение: оборудование данного производителя стало выгоднее продавать в течение следующей пары месяцев. Разумеется, при этом темпы продаж по другим производителям не должны были упасть. Для этого руководство ввело дополнительную, но очень запутанную мотивацию. Х-сотрудники в ней очень быстро разобрались и перестали продавать что-либо, кроме выгодного товара. В итоге в конце месяца опытные и результативные сотрудники, весь месяц не поднимавшие головы, получили обычную зарплату. Те, кто работали с прохладцей и в целом всегда имели минусы по работе, но воспользовались перекосом в мотивации, получили в три раза больше денег. Произошел конфликт. Чтобы его погасить, срочно задним числом ввели мотивацию, которая все уравняла. Половина специалистов отдела уволилась, оставшаяся часть стала саботировать работу. Показатели упали многократно, убыток несколько миллионов долларов. После чего собственник назначил руководителем местного специалиста.
***
Было бы нетактично с моей стороны напоминать зарубежному коллеге историю, случившуюся с его соотечественниками более ста лет назад, при царе Николае Втором, на Ленском прииске в Сибири. Тогда возмущенная толпа наших людей, доведенная до отчаянья экспериментами с мотивацией, готова была буквально растерзать англичан, руководителей прииска, и тем пришлось спасаться бегством.
«Что бы вы посоветовали почитать моему коллеге для эффективного управления в вашей стране, чтобы подобное не повторялось?» спросил он меня. В голове было много примеров, но выбрал я один рассказ «Муму» Тургенева.
***
Барыня-самодурка велит утопить собаку своего дворника Герасима, потому что, де, та мешала ей уснуть. Приказ она отдает не Герасиму, а другому слуге. Герасима же, выписанного когда-то из деревн в Москву, она условно ценит как хорошего работника. Герасим, узнав о приказе барыни, сам топит животное, к которому привязался всем сердцем, а потом уходит в свою деревню. Казалось бы, он поступает иррационально, отказываясь от более легкой жизни (в деревне он работал гораздо больше, труднее), но для него важна справедливость.
***
Как работает справедливость, не знает никто, но она необходима для динамичного управления любым сообществом от деревни до промышленного предприятия.
Сейчас есть мнение (его высказывает, например, бизнес-тренер Владимир Тарасов), что чем крупнее организация, тем меньше смысла в ней гонятся за справедливостью, якобы все равно на всех ее не хватит. Насколько это мнение оправданно? Может, поэтому и уходят порой лучшие сотрудники, что им не хватило не денег, а нужного отношения, слова в самый острый момент?
«Высокоэффективная зарплата», как и «Принц-2», и «Скрам» это те технологии управления, которые на каждом этапе фиксируют экономические цели, они будут работать у нас, пока не столкнутся с еще одной нашей особенностью необходимостью справедливости. Справедливостью руководствуется, в частности в рабочих вопросах, большая часть наших людей. И одновременно с вольнолюбием справедливость является частью того, что принято называть менталитетом, или национальным характером.
Море показателей
KPI, или ключевые показатели эффективности, современная управленческая система, которая пришла к нам с Запада, и сегодня это основа управления любого уважающего себя предприятия.
Основателем работы по KPI считается Питер Друкер. Его труд «Управление по целям» является одной из основ управленческой науки XX века, он превратил управление в научную дисциплину через систему оценки достижения результатов, через ключевые показатели эффективности. Питер Друкер считал, что оценка важнейшая область в управлении, оказывающая влияние на организацию. При этом именно оценка наиболее слабо проработана. Согласно современным исследованиям, проведенным в более 1700 крупных компаниях, до 80 % персонала недовольны своей оценкой.
С другой стороны, KPI перегружает работников отчетностью, ее становится все больше и больше, в результате эффективность от использования KPI снижается. Почему это происходит?
Если взглянуть на KPI пристальнее, то можно заметить, что методология мотивирует поведение личности по категориям: от экономических показателей предприятия до личностной эффективности.
Рассмотрим группу экономических показателей на примере ресторанного бизнеса, а точнее, работы официанта. Последний получит высокую оценку, если будет советовать самые дорогие блюда и напитки для заведения, а посетители примут его советы и закажут эти блюда. Показателем здесь выступает то, что продал официант и что он при этом советовал посетителю. Количество показателей, от наименования блюд до наименования напитков и даже соусов, может доходить до нескольких сотен.
Группа показателей межличностного взаимодействия официанта включает прежде всего следующее: доброжелателен ли он, учтив ли, может ли донести до клиента информацию непринужденно и вызывая интерес посетителей; какие у него отношения с коллективом, насколько он неконфликтен, коммуникабелен и т. д.; предан ли он своему заведению (компании), как он продвигает его среди клиентов. Хорошо, если в свободное время официант занимается спортом, чтобы оставаться в добром расположении духа. Дополнительные параметры: знает ли он иностранные языки, чтобы свободно общаться с иностранными гостями.