Теперь, обсудив методику оценки эффективности работы подразделений и разобравшись, почему в тактической модели развития бизнеса товары и услуги являются объектом внимания у руководителей не только высшего, но и среднего звена, перейдём к обсуждению других объектов.
Вторым объектом ежедневного внимания управленцев в тактической модели являются маркетинг и продажи. Любопытно, я практически не встречал в своей жизни управленцев, которые были бы системно довольны уровнем продаж своего предприятия. Большинство из нас руководителей высшего звена не довольны. Руководители считают, что продавать нужно больше и лучше. Проблема заключается в том, что чаще всего мы не знаем, как это сделать С начальниками подразделений та же история. Как только компания внедряет описанную выше систему оценки эффективности работы, мышление руководителей среднего звена меняется в нужную сторону. Они начинают понимать, что их задача производить и «продавать» как можно больше товаров и услуг для других подразделений предприятия в расчёте на единицу затрат.
Третий объект внимания: большинство управленцев беспокоятся о бесперебойном производстве товаров и услуг. Если вы когда-либо сталкивались с производством, то прекрасно меня поймёте. Что бы вы ни выпускали, добиться непрерывности производственного процесса невероятно сложно. Закон Мерфи гласит: если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так. Вот в производстве всё именно так и есть. Там вечно всё идёт неправильно. Речь даже не о том, будет сбой или нет. Вопрос ставится иначе: когда произойдёт сбой и каковы будут его последствия? На собственном опыте мы знаем, что невозможно полностью исключить производственные накладки. Руководитель прилагает массу усилий, чтобы свести число ошибок до разумного уровня и минимизировать ущерб.
Важно понимать, что производством занимается каждый, кто зарабатывает деньги. С точки зрения стратегического менеджмента неважно, о чём идёт речь: о товарах в физическом смысле или о «воздухе», т. е. об оказании услуг и торговле. Всё это производство, производственный процесс. Оно вызывает постоянную головную боль у руководителей, поэтому они уделяют ему значительную часть своего рабочего времени. Это утверждение справедливо и для руководителей предприятий, и для начальников внутренних подразделений. У каждого из них своё производство. Они стремятся уменьшить число сбоев в бизнес-процессах компании (подразделения) и повысить эффективность работы без внесения существенных изменений в бизнес-модель. Подробнее о том, что такое бизнес-модель, вы узнаете в следующих главах книги.
Четвёртый объект внимания в тактической модели развития бизнеса, на который ежедневно тратят силы руководители, это персонал. Неважно, управляете вы целым предприятием или его подразделением, но работают с вами обычные люди, не роботы А люди это существа, склонные к конфликтам, выяснению отношений и другим милым радостям, которые поглощают время руководителя. Из-за этого управленец прикладывает много усилий, чтобы сделать коллектив работоспособным, не допустить в нём разброд и шатания, направить эмоции подчинённых в продуктивное русло. И так постоянно, без конца и края.
Психологи утверждают, что люди разумны, но иррациональны. Иными словами, наши поступки должны основываться на доводах разума, но зачастую происходит с точностью до наоборот. Разум лишь тонкий налёт, который прикрывает наше иррациональное подсознание и даёт некое рациональное обоснование изначально иррациональным порывам. Это милое обстоятельство делает работу руководителя с людьми ещё более турбулентной.
Ну и наконец, пятый объект финансы. Руководители высшего звена взаимодействуют с банками, инвесторами, кредиторами, дебиторами, занимаются бюджетированием, контролем расходов и т. п. У начальников подразделений схожие заботы. Вместе с подчинёнными они должны безукоризненно выполнять поставленные задачи, не выходя за рамки выделенного им бюджета, как правило скудного. Любые превышения не особо приветствуются, поэтому приходится вечно следить за расходами.
Совокупность вышеперечисленных объектов внимания занимает всё рабочее время подавляющего числа руководителей. Изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год, от начала и до конца своей карьеры подавляющее большинство руководителей предприятий и структурных подразделений уделяют всё своё время шлифовке указанных вопросов. Делают они это в искреннем стремлении повысить эффективность бизнеса, повысить производственные показатели, добиться новых успехов. В простонародье такой подход называется «текучкой». А в терминологии менеджмента тактической моделью развития бизнеса. Её суть заключается в том, что руководитель вникает во все детали и концентрирует на себе принятие всех или практически всех решений в области продуктового портфеля, финансов, маркетинга и продаж, производства, персонала. И неприятная правда заключается в следующем: именно находясь в тактической модели развития бизнеса, руководители и заводят свои предприятия в тупик, губят их!
Самое интересное здесь, что каждый из нас, каждый из руководителей, имеет свой личный опыт, который доказывает, что описанный выше метод руководства, т. е. вникание во все детали и концентрация принятия всех (или почти всех) решений на себе, это самый эффективный способ руководить. Особенно это справедливо в отношении собственников предприятий, которые начинали свой бизнес с нуля. Поэтому именно на примере собственника я и покажу наличие у каждого из нас личного опыта, который убеждает в этом.
Предположим, что я начинающий предприниматель, владелец недавно созданной фирмы, а вы, уважаемый читатель, мой наёмный сотрудник. Меня осенила гениальная бизнес-идея, а вас и ещё несколько человек я нанял для её реализации. Мы разместились в одном помещении. Наш офис и производство состоят из единственной арендованной комнаты, где в течение всего дня я сижу вместе с работниками. У меня нет отдельного кабинета, секретарши (что печально) и комнаты отдыха. Каждому сотруднику я дал ноутбук, телефон и конкретные указания, что и как делать. Сам я тоже работаю постоянно контактирую с клиентами и поставщиками.
Согласитесь, в этой ситуации я контролирую всё, что происходит в компании: своими глазами вижу, как работает каждый человек, слышу, кто, как и с кем общается. Я могу оперативно вмешаться в деятельность любого подчинённого и, если что-то пошло не так, исправить ситуацию. Если кто-то вместо работы будет проводить время в социальных сетях, я быстро это вычислю и пресеку. Мои решения основываются на объективной информации, и, если я умён и талантлив, они, скорее всего, правильные.
Заметьте, только что я описал тактическую модель развития бизнеса. Очевидно, что на данном этапе она весьма эффективна, более того, на первых порах нельзя работать иначе. Если начинающий предприниматель не будет вникать во все детали, контролировать каждый шаг сотрудников, не станет общаться с контрагентами и лично принимать все решения, он неминуемо прогорит. Без личного участия в становлении бизнеса не понять его специфику и ключевые нюансы. Именно на этом этапе начинающие коммерсанты обретают уверенность в том, что тактическая модель то есть вникание во все детали и концентрация принятия решений на себе это и есть самый эффективный способ руководить.
Допустим, моя бизнес-идея оказалась удачной, и дело успешно развивается. Компания по-прежнему живёт без излишеств. Мы продолжаем сидеть в одной комнате. У меня всё ещё нет своего кабинета и секретаря. Чтобы производить и продавать больше, нужно увеличивать штат, поэтому я беру в аренду соседнюю комнату. Теперь у моего предприятия два помещения. В первом нахожусь я со старожилами компании, а во втором, прямо за стеной, разместились новые сотрудники.
Уважаемый читатель, какой вопрос возникнет у меня с первой же минуты, когда за стеной, во второй комнате, приступят к работе новички? Я уверен, что вы угадали. «Чем они там занимаются?»
Могу ли я столь же тщательно контролировать подчинённых, как и раньше? Разумеется! Я начинаю курсировать между комнатами и в каждой из них стараюсь появляться неожиданно, чтобы люди не расслаблялись и были в тонусе! Вдобавок можно установить видеокамеру и повернуть мониторы рабочих компьютеров так, чтобы видеть, кто чем занят.
Мой бизнес успешен и продолжает расти. Компания занимает два этажа, затем три, потом целое здание! Получится ли у меня обеспечить прежнюю степень контроля? Конечно! Только я бегаю не между комнатами, а между этажами! Прекрасный спорт, скажу я вам!
Затем у меня появляется офис в другом городе
И вот здесь я понимаю, что с такими пробежками я далеко не уйду. Меня уже не хватает на всё. Вдобавок есть ещё одно обстоятельство, которое не даёт мне покоя. Мне известно об ограничениях человеческого мозга факт, который был сформулирован американским исследователем Джорджем Миллером ещё в далёком 1956 г.[2] Он выяснил, что среднестатистический человек может одновременно осмысливать, оценивать и сравнивать между собой 7 ± 2 объекта (речь идёт о кратковременной памяти). Если человек сталкивается с превышением этого количества, такой анализ уже требует существенных усилий. Если превышение значительное, качество анализа радикально снижается, и он становится поверхностным. Получается, что, когда я вникаю в большое количество дел одновременно, лично отслеживаю все детали и принимаю множество решений, эти решения некачественные, так как мой мозг уже не справляется с возросшим количеством информации, которую требуется осмысливать.
И я подхожу к решению, которое очевидно напрашивается, причём напрашивается уже очень давно (абсолютно правильное, надо сказать, решение), я начинаю прописывать бизнес-процессы. Я ввожу в оборот инструкции, регламенты, технологические карты и требую от сотрудников регулярной отчётности по утверждённой форме. Вместо множества мелких деталей я теперь осмысливаю обобщённые отчёты. Компания разрослась, и теперь обо всём, что в ней происходит, я узнаю не собственными глазами и ушами, а из отчётов сотрудников. На их основе я продолжаю принимать управленческие решения, такие же, как и раньше, когда компания была маленькой.
А отчёт подчинённого, знаете ли, такая штука С любым отчётом может возникнуть ряд интересных нюансов.
Ну, во-первых, отчёт не содержит всей информации о ситуации это лишь определённая выжимка из неё. Иначе и быть не может: смысл отчёта заключается в том, чтобы дать руководителю возможность получить самую важную информацию, эрзац, оставив в стороне второстепенные нюансы. Если отчёт будет содержать в себе все детали, то руководитель просто сойдёт с ума от объёма сваливающихся на него данных. Вот здесь и заключён подвох. Какие детали важны, а какие следует отнести к маловажным, т. е. исключить из отчёта, решает подчинённый. Руководитель чаще всего просто не получает от подчинённого информацию, которую последний считает несущественной.
Во-вторых, любой отчёт, даже самая совершенная его форма, не застрахован от намеренного искажения информации подчинённым. Я, разумеется, не хочу сказать, что каждый подчинённый искажает отчёты, которые подаёт руководству. Я лишь говорю, что такое случается, и не так редко, как кажется. Я, по крайней мере, не часто получаю от своих подчинённых доклады, в которых они прямо признаются, что плохо работают. В которых говорится: «Ты знаешь, Андрей, я недостаточно хорошо выполнил твоё задание и заслужил наказание» Не часто мне попадают на стол такие честные отчёты. Уверен, что мне попадают и вам, уважаемый читатель, тоже. Чаще же бывает иное. На стол к руководителю почему-то попадают доклады, из которых вытекает примерно следующее: «Твоё задание, дорогой начальник, конечно же, не выполнено. Но я так старался, так старался, что чуть не погиб на работе. Наверное, поэтому меня следует наградить! А виноват в провале кто-то другой»
Из описанного становится понятно, что, получая информацию из отчётов, я в лучшем случае руковожу своей компанией на основе неполных данных. Не данных, важность которых оцениваю я мозг компании и залог её успехов, тот, кто её создал и вырастил, а данных, которые посчитали важными мои подчинённые. А в худшем случае я руковожу компанией на основании не только неполных данных, но и на основании недостоверных данных это происходит, если кто-то из подчинённых считает нужным исказить доносимую до меня, руководителя, информацию.
Сделаем вывод: по мере роста компании неизбежно падает качество доносимой до руководителя высшего звена информации. В крупных организациях руководители фактически превращаются в свадебных генералов в реальности ничем не управляют, хотя считают иначе. Они опираются на неполные, непонятно кем и как отфильтрованные данные, к тому же не всегда достоверные. Очевидно, что в этой ситуации шансы на то, что руководитель примет неверное, ошибочное решение, максимальны!
Что же происходит, когда руководитель, основываясь на своём предыдущем положительном опыте руководства малым числом людей, не меняет своё поведение, руководя теперь уже большим коллективом, и продолжает принимать решения как ни в чём не бывало? Такой руководитель, сам того не понимая, заводит свою компанию в тупик и губит её, не осознавая, что у него более нет доступа к достоверной и полной информации. Он сам становится главной причиной торможения большого бизнеса.
Если мы построили бизнес с нуля, сами его взрастили, развили и превратили в крупную успешную компанию, то со временем можем не заметить, что «колея» изменилась. Такое случается, когда мы отрываемся от информации о происходящем на рынке и внутри нашего предприятия. Вначале мы всё делали своими руками, сами наблюдали и слушали. Мы общались с клиентами, пристально изучали конкурентов, анализировали, что у нас получается, а что нет и почему. В конце концов мы нащупали дорогу, которая привела к успеху.
Потом компания стала слишком большой, в ней стало появляться всё больше людей, всё больше проблем, масштаб этих проблем значительно вырос. Мы стали меньше размышлять о том, где находится ключ к успеху нашего бизнеса, зато всё больше времени тратили на «текучку», на вопросы, которые не являются жизненно важными для предприятия, на решения, основанные на неполной или недостоверной информации. Нам казалось, что так мы повышаем эффективность работы. А на самом деле, даже если эта эффективность в результате нашей деятельности немного возрастала, мы очень часто упускали значительно большее Мы упускали шансы на развитие, не замечали того, что правила игры на рынке изменились, старые рецепты больше не работают, и в результате наша компания растёт слишком медленно! Иными словами, мы не увидели, как рынок повернул в другую сторону, и продолжили брести по инерции. Удобная дорога давно уже превратилась в узкую тропку, но мы с завидным упорством идём по ней строевым шагом и подгоняем своих людей.