Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Кириченко Оксана Михайловна

Памела Фуллер, Марк Мерфи, Энни Чоу

Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook  продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Переводчик Оксана Кириченко

Научный редактор Дмитрий Иншаков

Редакторы Ксения Герцен, Ольга Улантикова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Адаптация оригинальной обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, М. Смирнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© FranklinCovey Co.

Franklin Covey and the FC logo and trademarks are trademarks of Franklin Covey Co. and their use is by permission.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Вступительное слово

Эта рукопись была отправлена в издательство Simon & Schuster 15 мая 2020 года, и, когда через две недели мы получили ее обратно на утверждение, мир уже изменился. Или, точнее сказать, ежедневное сражение с пандемией COVID-19 отодвинули на второй план акции протеста по всему миру, вызванные трагическими смертями Ахмада Арбери, Бреонны Тейлор и Джорджа Флойда. Эти недавние бессмысленные потери, пополнив исторически длинный список несправедливых деяний в отношении чернокожего населения, стали общественной точкой невозврата. Неравнодушие к положению чернокожего населения не означает, что эта книга о расовой несправедливости или о государственной политике или даже  что в ней говорится только о подсознательных предпочтениях в отношении представителей одной из рас. Эта книга  наш вклад в создание более инклюзивного мира, где каждый способен выявить свои предпочтения, взять на себя ответственность за них, проявить эмпатию и любознательность, повышая эффективность взаимодействия с окружающими, и бесстрашно менять ситуацию к лучшему. Ни на работе, ни в обществе в целом не должно быть места дискриминации, расовой несправедливости и вообще любой несправедливости, чем бы она ни была продиктована  расой, цветом кожи, сексуальной ориентацией, гендерной идентичностью, национальностью, ограниченными возможностями, возрастом, опытом работы, семейным положением, внешностью, образованием или местом рождения.

Вы можете спросить: «Что общего между предпочтениями и несправедливостью?» Предпочтения  неотъемлемая часть нашего мышления, так уж оно устроено. Человеку свойственно иметь предпочтения, и само по себе их наличие не слишком важно. Но они влияют на поведение, а уже оно может повлечь за собой последствия  нейтральные, отрицательные или положительные. Первое, что нужно сделать, чтобы поведение не ограничивало наши собственные возможности или возможности тех, с кем мы работаем,  это выявить и осознать собственные предпочтения. Несправедливость  серьезнейшая проблема, она наносит реальный вред тем, в отношении кого прямо или косвенно проявляется.

Необходимость в этой книге назрела уже давно, но сегодня борьба с предпочтениями стала одной из наиважнейших задач для людей, сообществ и организаций, которые стремятся подойти к этой теме осознанно и целенаправленно, с желанием услышать, понять, приложить все силы и добиться улучшения ситуации. Мы предлагаем лидерам всех уровней и сфер общие принципы работы, которые позволят понять природу предпочтений и, как следствие, повысить эффективность работы  самих лидеров, команд и организаций в целом. В этой книге мы призываем каждого выявлять свою уязвимость, развивать любознательность, проявлять мужество, развивать эмпатию и избавляться от негативных предпочтений,  используя на протяжении всего жизненного цикла таланта передовые методики, стратегию и тактику. Мы верим, что эти ориентиры помогут сформировать высокоэффективные личности, команды и культуру в любой организации и в любых условиях. Мы гордимся этой книгой и приглашаем вас присоединиться к нашей деятельности. Мы стремимся дать каждому работнику возможность совершенствоваться и вступать в конструктивный диалог о предпочтениях и включенности, действуя при этом одновременно прогрессивно и эффективно.

На Всемирной конференции FranklinCovey в 2011 году председатель и генеральный директор компании Боб Уитмен в своей вдохновенной речи рассказал о простых принципах, которые он усвоил и которым следовал в своей работе все эти годы. В частности, он заметил: «Надо делать то, что необходимо для достижения ваших целей». Одна из наших целей  это создать более инклюзивный мир для нас самих, наших клиентов и следующего поколения лидеров. Мы делаем все возможное для достижения этой цели и надеемся, что вы присоединитесь к нам в этом.

Предисловие

Мы, сотрудники FranklinCovey, считаем, что руководство, которое избегает включенности и пренебрегает кем-либо из сотрудников, не может быть первоклассным. Мы уверены, что лидер, стремящийся к высоким результатам, должен сделать так, чтобы каждый его подчиненный мог с уверенностью заявить: «Я  достойный член успешной команды, выполняющий значимую работу в обстановке полного доверия». Без общей включенности и искреннего желания выявить предпочтения, которые ненамеренно могут исключить кого-то из процесса и тем самым снизить результативность, такое утверждение просто не может быть правдой.

Я возглавляю отдел по работе с персоналом во FranklinCovey, и именно ко мне сотрудники обращаются за «свободным от предпочтений» мнением или советом; обеспечивать включенность и высокую эффективность организации  это моя обязанность. Но я понимаю, что быть абсолютно свободным от предпочтений невозможно, ведь все мы люди и на каждого влияет его жизненный опыт. Что с этим можно поделать? Признать, что предпочтения есть у всех, стараться выявлять их в себе и выяснять, способствуют ли они развитию возможностей или ограничивают эффективность. Затем можно решить, как эти предпочтения повлияют на поведение, и действовать как можно более объективно и корректно. Конечно, эта система далека от идеала, но именно так я стараюсь вести себя во всех сферах жизни.

Пару лет назад наш отдел персонала помогал менеджеру высшего звена подобрать кандидатуру на одну из ключевых должностей. Побеседовав с несколькими соискателями, он выбрал сотрудницу, которая уже работала у нас в организации, но на другой должности. Размер будущего оклада соответствовал предложениям на рынке труда, но менеджер решил посоветоваться со мной о пересмотре суммы. На вопрос о причине он сказал: «Если учесть, чем она [кандидат на должность] сейчас занимается, это явно будет для нее резким повышением». Я спросил, испытывает ли он неуверенность в квалификации претендентки и не противоречит ли планируемая сумма данным об окладах по рынку. «Нет!»  ответил он. «Тогда объясните, почему вы сомневаетесь»,  попросил я.

«Просто, по-моему, это слишком большая прибавка для нее, у меня никогда в жизни такого не случалось»,  ответил он.

Это было явное проявление предпочтений. После долгого обсуждения менеджер понял, что эти предпочтения  результат его личного опыта и представлений, будто другим не положена прибавка в окладе выше той, что была у него самого. Добавьте к этому все, что нам известно о неприкрытом гендерном дисбалансе оплаты труда, характерном для всей корпоративной Америки,  и решение этого старшего менеджера вполне могло бы создать прецедент неравной оплаты труда в нашей компании. FranklinCovey проводит ежеквартальный аудит справедливости оплаты труда, чтобы исключить такие случаи, но подобные решения менеджеров могут свести на нет все положительные итоги этой работы. Это лишь один пример того, насколько сильно подсознательные предпочтения влияют на наши суждения, процесс принятия решений, потенциал и результаты деятельности, а подобных случаев за время работы я наблюдал много.

Компания FranklinCovey постоянно и целенаправленно поддерживает разнообразие и включенность и постоянно прицельно ищет возможности улучшить ситуацию. Мы осознаем, насколько важную роль играют в нашей деятельности подсознательные предпочтения. И хотя мы, как и многие другие организации, продолжаем совершенствоваться, но понимаем, что это непрерывный, бесконечный процесс и предстоит еще многое сделать. За свою карьеру я видел, что одни руководители явно и активно заинтересованы во включенности, а другие не уделяют ей большого внимания. При всех добрых намерениях они не способны увидеть или не замечают ни того, как включенность связана с результативностью, ни даже того, что проактивно создавать включенность  это их непосредственная обязанность. Человек, неспособный бороться с собственными подсознательными предпочтениями и сделать включенность главной отличительной особенностью своего руководства, совершенно не в состоянии быть выдающимся лидером. Возможно, на некоторое время он сможет достичь своих целей и силой авторитета заставить подчиненных делать то, что ему надо; вероятно, он даже продвинется по служебной лестнице. Но в конечном счете по-настоящему значимая личность должна уметь вдумчиво и критично относиться к самой себе. Выдающиеся лидеры требуют от себя ничуть не меньше, чем от других.

Авторы книги «Лидер без предрассудков» Памела Фуллер, Марк Мерфи и Энни Чоу проделали огромную работу, выявив суть предпочтений, их губительное или благотворное влияние на производительность и причины важности этой темы для руководителей, коллективов и организаций. А еще они крайне мудро, тактично и точно объяснили, что делать с подсознательными предпочтениями и как корректировать их влияние, если мы его наблюдаем у окружающих или ощущаем внутри себя.

Читая и перечитывая их увлекательную работу, я узнал много нового о подсознательных предпочтениях, которые затрудняют мою деятельность и ухудшают ее результаты. Теперь я более целенаправленно стремлюсь эффективно влиять на окружающих, которых также ограничивают их предпочтения.

В этой содержательной книге вы тоже найдете новые, более удачные способы руководить людьми и научитесь успешно выявлять преграды и возможности, которые создают предпочтения во всех сферах жизни.

Желаю вам интересного чтения.

Введение

У человека всегда есть предпочтения. Если вы скажете: «У меня нет предпочтений», это будет значить, что с вашим мозгом что-то не так.

По существу, подсознательные предпочтения  это следствие особенностей мозга. Каждую секунду мы воспринимаем непостижимое количество информации  11 млн бит, но способны сознательно обработать всего около 40[1].

Чтобы преодолеть это противоречие, мозг формирует укороченные маршруты осмысления информации. Мы сосредоточиваемся на возмущенном клиенте, а не на сотне рьяных почитателей (предпочтения к негативу). Мы обращаем особое внимание на данные, доказывающие, что наша стратегия работает, и игнорируем те, что заставляют сомневаться в ее эффективности (подтверждающие предпочтения). Мы безотчетно симпатизируем первому же претенденту на рабочее место (предпочтения первичности). И нам просто-напросто нравятся люди, которые похожи на нас (предпочтения схожести).

Эти короткие маршруты могут оказаться просто находкой для вечно спешащих профессионалов, они позволяют быстро принимать решения, не задумываясь над каждой деталью. Но они также могут искажать факты, провоцировать поспешные суждения и мешать профессиональным успехам и реализации потенциала.

Как бы мы ни старались мыслить логично и оставаться честными, на наши действия почти всегда в той или иной степени влияют предпочтения, пусть мы даже не отдаем себе в этом отчета. Но одна из установок, мешающих нам измениться в этом отношении к лучшему,  это убеждение, что все, кто проявляет предпочтения, по природе своей злонамеренны или морально ущербны.

Подсознательные предпочтения  это не стыдно; это естественное свойство человека, проявляющееся в его решениях, реакциях и взаимоотношениях. Они есть у наших близких, в коллективах и организациях. У каждого из нас предпочтения, пора признать это и начинать изменять ситуацию к лучшему.

Начнем с меня.

Я исполняю несколько обязанностей в компании FranklinCovey  это мировой лидер, помогающий организациям достигать высоких результатов, изменяя поведение сотрудников. Я консультирую клиентов в вопросе принятия широкого спектра руководящих решений, акцентируя важность разнообразия и включенности, работаю с несколькими крупнейшими стратегическими клиентами и возглавляю команду их поддержки. Как основной разработчик программы FranklinCovey «Подсознательные предпочтения», я помогаю руководителям формировать навыки, помогающие по-иному взглянуть на предпочтения, улучшать взаимодействие и создавать высокоэффективные команды. А еще я американка в первом поколении, родом из Доминиканской Республики, афролатинского происхождения, старшая из восьми детей, замужем[2]. Время от времени участвую в соревнованиях по триатлону и бегу на 10 километров и всегда готова оценить хорошую историю  в книге, на экране или за бокалом вина. Еще я гордая мать двух темнокожих сыновей, родившихся в США. Дальше в книге мы еще поговорим о деталях биографии  и моей, и вашей. Я много размышляю о предпочтениях и как человек, и как профессионал.

Но при всем этом сама я не свободна от предпочтений.

Пару лет назад мне достался контракт с крупным клиентом, на тот момент одним из самых значимых для нашей компании. Внезапно оказалось, что по договору мы должны выполнить работу, на которую отводилось полгода, вдвое быстрее и запустить широкомасштабную программу. Чтобы успешно реализовать проект, мне приходилось каждые две недели путешествовать по миру, пытаясь одновременно управляться с двухгодовалым малышом и третьеклассником дома и при этом работать круглые сутки. Нам нужны были новые сотрудники, и срочно!

Побеседовав с несколькими претендентами на должность руководителя проекта, мы выбрали потрясающую Джордин с огромным опытом работы с клиентами. Она, похоже, была готова решать сложные задачи и проявляла такую же энергичность, как я сама. Джордин сразу же приняла предложение и спросила, как у нас с отпуском по беременности и родам. Она ждала ребенка.