Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане и приготовленная на заводе пицца служит одной и той же цели накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата. Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии вашей компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым и содержать меньше издержек?
Инновация в сервисном бизнесе это решение, ведущее к возможному улучшению ценностного предложения или увеличению рентабельности компании. Рассматриваемый в этой книге инструмент и процедура под названием PCN-анализ (Process Chain Network)6 открывает мощный подход к проектированию инноваций в процессах обслуживания, основанный на изучении альтернативных конфигураций процессов взаимодействия между клиентом и сервисной организацией.
Итог:
Стратегия это фокусировка на достижении бизнес-цели, решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем нет.
Тип продукта или ценностное предложение это «солдат вашей бизнес-стратегии».
В основе стратегии лежит инновация способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке.
В бизнесе сферы услуг существует большое количество альтернативных способов удовлетворить одну и ту же потребность клиента.
Сервисные инновации основаны на изучении альтернативных конфигураций процессов предоставления услуги.
Упражнение: опишите будущее своей компании
Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.
1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине ваше долгосрочное ви́дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.
2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?
3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.
4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.
5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.
6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.
7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.
Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа7 при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.
Глава 3. Сервис глазами бизнеса и клиента
Customer Journey Map не панацея
В сервисном дизайне мы часто используем инструменты Service Blueprint8 для описания сервисной модели и ее диагностики. Customer Journey Map9 или Employee Journey Map10 для визуализации опыта взаимодействия клиента с продуктом или компанией. Однако они имеют ряд недостатков для анализа и проектирования изменений на системном уровне.
Во-первых, они не позволяют учесть работу и взаимодействие всех сервис-провайдеров, участвующих в сложносоставных процессах, таких как государственные услуги. Об этом важном аспекте мы будем говорить в главе по работе со сложными сервисами. Соответственно, мы не можем системно описать процессы, которые происходят за пределами нашей компании с помощью этих инструментов и учесть все проблемы опыта клиента.
Например, при заказе сэндвича с доставкой мы можем описать процедуру получения и приготовления заказа. Но если сотрудничаем со службой доставки, то анализ сервисных процессов на их стороне сильно затруднен. Курьер может заблудиться, нагрубить клиенту, но мы не узнаем причину такого поведения.
Во-вторых, эти инструменты не учитывают степень значимости действий, совершаемых клиентом. Насколько тот или иной шаг, который мы предлагаем ему для выполнения, способствует получению услуги и реализации функции продукта?
В-третьих, эти инструменты не включают в себя разделение процессов по зонам взаимодействия, имеющим разную степень контроля, что исключает возможность анализировать причину проблем и подбирать оптимальную конфигурацию процессов, чтобы их устранить.
В Customer Journey Map и Service Blueprint вообще не заложен алгоритм поиска таких комбинаций. Это также одна из причин, почему после проектирования Customer Journey Map проектные команды не знают, как ее применить в дальнейшем, и ограничиваются лишь генерацией идей на уровне прямой боли клиента, не учитывая значимость проблемы, характер взаимосвязей всех участников сервисного производства и влияние решений на всю сервисную экосистему.
Для решения задачи, которое устраняет перечисленные недостатки, мы используем методику аудита сервисных процессов. Его результат документирование сервисной модели для последующего анализа и изменений с помощью мощнейшего инструмента сервис-дизайна PCN-диаграммы, работе с которой будет посвящена отдельная глава этой книги.
Введение в PCN-анализ
Согласно «объединенной теории сервиса», клиент своим участием может кардинально изменить процесс оказания услуги, даже если первоначально мы спланировали его наилучшим образом: разработали процессные карты, обучили персонал, создали автоматизацию процессов продаж на сайте. Клиент очень сильно влияет на то, как услуга может быть оказана в итоге, насколько стабилен будет результат от раза к разу. Для того чтобы сделать процесс оказания услуги устойчивым, мы должны иметь какие-то инструменты визуализации и проектирования производственного процесса.
Инструмент, который мы собираемся использовать для проектирования сервисов и поиска возможных идей для новых моделей услуг, называется PCN-анализ11. Основной автор и методолог его применения для проектирования инноваций в сервисных моделях доктор Скотт Сэмпсон, профессор университета Бригама Янга (США), с которым мне довелось состоять в переписке и глубоко разобраться в нюансах работы этого инструмента.
Практическая цель работы с PCN-анализом поиск возможностей для улучшения процессов обслуживания путем:
документирования процессов;
оценки ценности действий, которые совершает клиент и организация;
выявления проблемных областей в процессах взаимодействия;
создания альтернатив в структуре процесса предоставления услуги.
PCN-анализ начинается с документирования процесса того, как услуга оказывается в настоящий момент:
что является источником ценности для клиента, то есть за что он платит деньги;
затраты, которые несет клиент (включая финансовые, эмоциональные, временные и т. д.);
затраты сервисной организации (труд сотрудников, финансы и другие ресурсы);
потенциальный доход компании, где она теряет и где может зарабатывать больше;
риски возможного сбоя процесса обслуживания, включая выявление потенциальных причин сбоя;
потенциальные возможности для поиска альтернативных конфигураций процесса.
PCN-анализ оценивает текущую конфигурацию процессов и определяет способы для ее улучшения или построения совершенно новой структуры процессов, более прибыльной или ценной для клиента.
Подробности того, как проводить аудит сервисных процессов и визуализировать сервисную модель для последующего анализа, рассмотрим в следующей главе. Здесь же поговорим о визуализации и анализе сервисной модели с помощью PCN-диаграммы, результат построения которой позволяет правильно интерпретировать сложности в текущей модели, чтобы начать процесс улучшений.
Иллюстрация 3: Пример ценностного предложения ресторана SUBWAY на PCN-диаграмме
Напомню, что сервис это процесс совместного производства, результатом которого является создание продукта оказанная услуга. Совместное производство означает, что у нас есть взаимодействие, как правило между поставщиком услуг и потребителем.
Так, когда идем в больницу, то взаимодействуем с персоналом, оборудованием, для того чтобы поправить здоровье. Когда отправляемся в ресторан, у нас есть посетитель, гости ресторана, официант, повар, и мы работаем вместе, чтобы накормить себя. Мы сотрудничаем в производстве, чтобы получить результат, который устроит нас всех.
Пример, который хочу использовать дальше для обзора этого инструмента, из ресторанного бизнеса: это процесс приготовления сэндвичей SUBWAY. Давайте рассмотрим работу ресторана SUBWAY. Для описания сервисной модели и процесса приготовления нам нужно визуализировать все шаги клиента и действия ресторана.
Ответим на вопрос: «Откуда мы получаем сэндвич?» Вероятно, со сборочной линии. А как он попадает на нее? Скорее всего, после того как клиент выразил желание сделать заказ, а сотрудник начал сборку ингредиентов. Как клиент решает, что ему заказать? Сэндвичная разрабатывает меню и собирает рецептуру, по которой работники будут изготавливать его на кухне. Чтобы разработать рецептуру, ресторану надо понимать, какие ингредиенты есть на рынке и у поставщика. Заказать их у поставщика, доставить и складировать. Чтобы их заказать, нужно заключить договор на поставку и потом взаимодействовать с поставщиком для формирования заказа.
Таким образом, мы имеем некоторую систему процессов подготовки и приготовления. Визуализация всегда помогает нам увидеть шаги, приводящие к изменению привносимых ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве.
Процесс создания продукта или услуги это всегда последовательность шагов, цель которых изменение первоначального состояния входных ресурсов клиента. Трансформация их первоначального состояния, приводящая к их улучшению. На производстве это материал, заготовки и полуфабрикаты, в сервисе это клиенты и их ресурсы в виде: предметов собственности, информации или физического тела. Для формализации и анализа процесса приготовления сэндвича мы будем использовать простую блок-схему из прямоугольников и стрелок.
Поскольку сервис по созданию сэндвича это обработка и улучшение качества входящих ресурсов клиента, то для описания процессов в каждом действии шага должно быть включено название самого ресурса, над которым происходит изменение.
Например:
разогрев сэндвича;
сборка ингредиентов;
разработка рецептуры;
заказ ингредиентов.
Вы можете заметить, что некоторые шаги совершаются совместно с клиентом, а какие-то автономно.
Иллюстрация 4: Доменная зона процессов сервисной сущности
Чтобы понять, где и как происходят процессы приготовления сэндвича, нам нужен какой-то шаблон, чтобы визуально разделить их. Я хочу ввести понятие «сервисная сущность» в эту блок-схему, в которой происходят все эти процессы.
Для простоты понимания: сервисная сущность это самостоятельный участник, вовлеченный в процессы оказания услуги. Это может быть клиент, ресторан, служба доставки, санитарная инспекция, поставщик продуктов и т. д.
У всех этих сущностей есть область, где происходят какие-то процессы. Давайте назовем ее «доменом процессов», которые управляются и контролируются конкретной сервисной сущностью в границах своей области. Важный принцип идентификации «сервисной сущности» ее самостоятельность в принятии решений о действиях, которые она может совершать.
Именно поэтому мы не можем выделить официанта, повара или менеджера в разные сущности, они, как правило, работают под единым доменом, поскольку не обладают самостоятельностью. А вот клиента мы должны отделить, поскольку он действует единолично.
Когда мы изучаем различные способы классификации сервисных процессов, становится понятно, что контакты между сервисной фирмой и клиентом могут быть трех основных видов:
прямой контакт человека с человеком;
косвенный контакт человека с технологией или ресурсами другого;
отсутствие контакта, то есть выполнение процессов автономно, без влияния другой сервисной сущности.
Поэтому мы используем для разделения вертикальные линии в зоне домена.
Далее увидим, что это за линии, и поймем значимость их использования для понимания процессов, которые происходят в нашей сервисной организации.
Типология сервисных процессов
Если посмотреть на наш ресторан и все процессы, которые происходят в нем, то их можно объединить в большое поле взаимодействий, где каким-то образом распределены все процессы.
По краям данного примера мы можем видеть зоны прямого взаимодействия: с правой стороны с потребителями, которые делают заказ, и с левой стороны с поставщиком при оформлении контракта.
Перемещаясь в центр, видим зону независимых процессов непосредственно на кухне предприятия. Это процессы, в которых не участвует другая сущность или ее ресурсы. Например, мытье полов или раскладка товаров по полкам, а в данном случае выкладка ингредиентов и разработка рецептуры. Но между зонами прямых и независимых процессов есть еще зоны косвенного взаимодействия, которые включают в себя взаимодействие с другими сущностями сервиса, мы называем это атрибуты сервиса (технологии, информация, технические устройства).
В косвенной зоне мы как организация взаимодействуем с ресурсами клиента, которые были нам переданы, возможно, с информацией от человека, когда собираем сэндвич, возможно, с объектами, принадлежащими клиенту. Например, при ремонте автомобиля в автосервисе.
Для обозначения взаимодействия мы используем стрелки, их направление показывает последовательность воздействия. Например, мы не можем заказать ингредиенты, пока не придумаем рецепт, поэтому стрелка идет от процесса разработки рецептуры к заказу ингредиентов. Некоторые из них могут обозначаться пунктиром, когда взаимодействие отложено по времени. Например, заключение контракта может быть произведено задолго до самого заказа.