Дмитрий Вашешников
Узкое место
Извините за боль
Эта книга предназначена и для мастеров, и для руководителей. Я понимаю, что мысли, которые она содержит, могут причинить боль и тем, и другим. Я могу представить, как друг напротив друга с книгами в руках сидят руководитель и мастер, и каждый находит ошибки и заблуждения другого и свои собственные. Щекотливая и неприятная ситуация, не правда ли? Кому понравится, что указывают на его заблуждения? Да еще в присутствии другого? Да и самому находить свои ошибки и признавать их не очень приятно.
Но отнеситесь к этому правильно. Во-первых, я не знаю лично того, кто сейчас держит в руках эту книгу. Во-вторых, у меня нет никаких личных претензий к отдельно взятому человеку, который держит в руках эту книгу. В-третьих, я также испытываю боль оттого, что десять лет борюсь с недоразумениями, воспитываю людей индустрии красоты, рассказываю им о том, как НАДО делать, а они продолжают плясать на одних и тех же граблях. И поэтому я написал здесь о том, как НЕ НАДО делать.
Полагаю, что для многих мотивация кнутом действеннее, нежели мотивация пряником. Я натерпелся боли и стыда за людей индустрии красоты и делаю все, чтобы изменить ситуацию. А вы уж будьте любезны потерпите боль от прочтения этой книги и не принимайте написанное, как личную обиду. Не думайте, что Дмитрий Вашешников хотел именно вам сделать неприятно.
Еще раз повторю: не ищите ничего личного в этой книге. Воспринимайте ее, как наставление и предостережение заботливого отца.
Книга подходит всем мастерам индустрии красоты, массажистам, косметологам, но чаще я привожу примеры по работе парикмахера. Просто так удобно, ибо понятно всем. Сумейте понять тему на свой профессиональный лад.
Уверен, что у вас это получится!
1 УЗКОЕ МЕСТО
Ловушка зависимости от поддержки подруги
Каждый салон красоты и каждый мастер, даже самые эффективные, могут работать еще эффективнее и еще лучше. Не говоря о тех салонах, которые длительное время находятся в стагнации и не могут выйти даже на минимальную прибыль. Тем более, логично ожидать роста от мастера, который работает несколько лет и не имеет ни постоянных клиентов, ни заработка.
Давайте рассмотрим салон красоты «Машенька», в котором есть целая система бизнес-процессов, состоящая из цепочки микропроцессов. Все бизнес-процессы салона «Машенька» настроены на получение прибыли (как в любом нормальном бизнесе). И главный бизнес-процесс это получение денег от клиента, который, в свою очередь, также состоит из микропроцессов. Для того чтобы сделать любую систему эффективной, нужно уметь разбить ее на микропроцессы и анализировать каждый из них в отдельности.
Процесс получения денег в салоне «Машенька» выглядит следующим образом. Реклама прием звонка запись клиента и ведение клиента до визита в салон прием клиента администратором и передача клиента мастеру консультация оказание услуги прощание с клиентом контакт с клиентом для сбора обратной связи новая запись клиента с фиксацией статистики возвращаемости ведение клиента до нового визита в салон, и все заново. Получение денег в салоне напрямую связано с клиентами, которые платят за услугу. Клиенты это главный источник дохода.
В борьбе за эффективность любой руководитель процесса, будь то мастер, рассматривающий себя как систему, выполняющую различные бизнес-процессы, или руководитель салона, рассматривающий свой салон как систему бизнес-процессов, должен разбить процессы на микропроцессы и провести анализ.
Что видит руководитель салона «Машенька»? Что по рекламе позвонили 100 человек в течение месяца. Записались на прием в салон 30 человек. Вернулись повторно на те же самые услуги 28 человек. Невооруженным глазом видно, что в салоне супервосхитительная статистика возвращаемости клиентов 28 из 30. Значит, мастера работают очень круто!
Но почему из 100 позвонивших в салон красоты записались на услугу к мастеру только 30 человек? Это очень плохой показатель, который говорит о том, что в системе есть сбой. А если из 30 записавшихся 20 человек были постоянными клиентами? Значит, реально по рекламе позвонили только 80, и из них записались только 10. Значит, это не просто сбой, а сбой всех сбоев.
Мы видим, что в салоне высочайшая статистика возвращаемости; это точка роста. Из этого следует, что, если обеспечить минимальный приток новых клиентов, то на возвращаемости будет полная занятость мастеров, и это позволит поднять цены. Тогда издержки на материалы и аренду останутся прежними, а доход мастеров и руководителя увеличится. Но есть и удручающая статистика доведение от звонка до визита администратором, и это «узкое место». Это значит, что микропроцесс приема звонка нужно разбить на еще более мелкие составляющие, чтобы детально изучить его. И первая разбивка идет по администраторам.
В салоне «Машенька» работают два администратора: Ира и Света по графику 2/2. Каждая работает по 15 дней в месяц. На каждую пришлось по 50 звонков, спровоцированных рекламой. При этом Ира довела до записи 20 клиентов из 50 позвонивших. А Света только 10 клиентов из 50 позвонивших. Очевидно, что самым слабым звеном в этой схеме является Света.
Но есть еще и другой фактор, который может удручающе влиять на статистику. Очень возможно, что реклама делалась неверно. Она достаточно эффективно воздействовала на людей и заставила их позвонить в салон красоты, но была направлена не на тех, кто подходит данному салону. Например, взятый на аутсорсинг специалист по рекламе усиленно рекламировал блеск и сияние волос, а салон красоты специализируется на концептуальных стрижках. В то время как девушки и женщины с длинными волосами искали процедуры восстановления волос, очень талантливые в коммуникации администраторы переубедили их, внушив, что им нужна стрижка. Тогда может оказаться, что при неверной рекламе администраторы буквально спасли салон красоты от бессмысленных затрат на рекламу. И Ира оказалась гением коммуникации, а Света просто хорошо справилась с задачей.
Значит, у нас есть плюс специалист по рекламе умеет создавать рекламу, впечатляющую клиентов и включающую в них позыв сразу позвонить в салон красоты, но он не вполне понял концепцию салона, его специализацию и миссию. Тогда очевидно, что рекламщик хороший специалист, но ему нужно помочь разобраться в специализации салона. И есть еще один плюс админы просто изумительно доводят до услуги клиентов, желающих изначально другую услугу.
Теперь руководитель (женщина, с которой мы познакомимся позже) должна четко прописать концепцию и миссию и донести все это до рекламщика, а впоследствии и до клиентов. Чтобы рекламщик привлекал на нужную услугу соответствующих клиентов.
Но в нашей истории выяснилось, что рекламщик справился прекрасно, он привлек именно нужных и подходящих по концепции и миссии потребителей. У руководителя под рукой все записанные телефонные переговоры администраторов с клиентом, и она выяснила, что именно админы сработали скверно. Ира отработала посредственно, а Света просто безобразно. Тогда слабым звеном в этой цепи является Света, а точнее ее коммуникативные навыки в приеме звонка клиента. Теперь мы смело можем сказать, что «узким местом» в работе салона является работа администраторов, особенно Светы.
«Узким местом» принято называть самое слабое звено в цепи процессов (ибо цепь не сильнее своего слабого звена). Или какой-то фактор, который один может ограничивать функционирование всей системы (в этом случае принято приводить пример с бутылкой).
Представьте себе бутылку, наполненную водой. Как быстро вода будет вытекать из этой бутылки? Ответ: с такой скоростью и в таком объеме, как это позволяет ширина горлышка. Важно не только то, каков объем воды в этой бутылке. Как быстро она вытечет будет зависеть и от ширины горлышка.
Представьте себе стадо коров на ферме, огороженных забором. В этом стаде может быть 200 или даже 500 коров. От чего зависит, как быстро они выйдут из своего загона? В первую очередь от ширины ворот, через которые их будут выводить. 100 коров могут выйти за 10 минут, а 500 коров за 5 минут, если дверей будет несколько, или они будут широкими.
Также и другие факторы могут влиять на скорость покидания коровами своего загона. Например, если коров кусают оводы или они очень хотят пить, а за загоном есть водопой. Но об этом есть смысл думать только после того, как мы нашли слабое место. Нам важно теперь понять, как стимулировать это слабое место к лучшей работе.
Слабым местом в деятельности салона «Машенька» является работа администраторов в процессе приема звонка. «Узким местом» является работа Светы. Из 50 позвонивших ей человек она потеряла 40. И, может быть, эти 40 потенциальных клиентов больше не придут в салон никогда.
Руководителю в таком случае нужно работать с администраторами. Необходимо выяснить: каковы их коммуникативные способности? Приятен ли голос? Хорош ли его тембр? Правильно ли они презентуют мастеров и услуги? Каковы их убеждения?
Давайте изучим Свету. Она дружит с руководителем салона Марией со школьной скамьи, пользуется безусловным доверием и присматривает в ее отсутствие за порядком. Она даже пользуется уважением среди мастеров салона. У нее приятная речь, хороший тембр голоса, она выглядит эстетично и красиво, а также хорошо разбирается в салонных услугах и прекрасно знает сильные и слабые стороны каждого из мастеров. Она все делает правильно, выглядит (это не так важно для клиента, сделавшего звонок, но важно самому админу для самочувствия) приятнее и презентабельнее Иры.
Тогда почему Ира записывает 20 человек из 50, а Света только 10? У Светы есть глубокое убеждение, что салон «Машенька» работает по завышенным ценам. Что у людей нет денег, а услуги в салоне стоят очень дорого. И она бессознательно несет свою мысль в своих интонациях, паузах в речи, манере задавать вопросы и расстановке слов. В ответах на вопросы клиентов сквозит ее убеждение услуги очень дорогие, и этими деньгами можно распорядиться иначе, нежели потратить их в салоне красоты.
Таким образом, «узким местом» самой Светы является ее убеждение, что услуги стоят дорого, а у людей нет денег. Потому что во всех остальных аспектах общения с клиентами Света сильна.
Теперь у руководителя Марии, которая каким-то чудом разобралась в этом вопросе, возникает два способа разрешения сложившейся ситуации. Способ первый менять убеждения Светы. Способ второй уволить ее. Но у руководителя есть свои убеждения: она искренне считает, что каждый человек имеет право думать так, как он думает. Что человек свободное существо, что он волен размышлять по-своему, и никто не имеет права «давить» на него. Руководитель не считает нужным менять убеждения Светы и говорит себе: «Ничего, как-нибудь прорвемся». Мария каким-то образом сама себе объясняет, почему она не будет перевоспитывать Свету. И она не станет увольнять Свету, потому что с той ей тепло и хорошо. Света поддерживает своего руководителя Машу, с которой она дружила со школьной скамьи. А каждый из нас нуждается в поддержке. Доверие к Свете для руководителя принципиальнее и важнее, нежели ее эффективность работы администратором. Руководитель думает: «Ну, да ладно. Как-нибудь прорвемся. Перевоспитывать людей нельзя, это неправильно. А со Светой прощаться я пока не готова. Я подумаю об этом завтра. Зря, что ли, я читала «Унесенные ветром»?».
Таким образом, «узким местом» самой Марии, руководителя салона «Машенька», является ее установка: каждый человек имеет право на свои собственные убеждения, даже если они мешают ему в работе. Главное чтобы он был честен и порядочен. Все остальное неважно. А если копнем глубже, то выясним, что Мария находится в эмоциональной зависимости от своей подруги Светы. Душевное тепло Светы ей важнее, чем деньги.
В системе человеческих отношений в салоне «Машенька» мы можем увидеть целую цепочку слабых мест каждого отдельно взятого индивидуума, которые тормозят работу всего салона красоты. Каждое «узкое место» исправимо, и не так опасно, как целая цепочка «узких мест», каждое из которых затрудняет работу системы. Тем более, когда одно «узкое место» является критичным для всей системы и не может быть расширено, лишая тем самым возможности для исцеления всю систему и усугубляя другие ее «узкие места».
Вернемся к точкам роста для салона красоты «Машенька» (в этой книге точки роста всегда рождаются из узких мест такой вот парадокс). Вы помните, что точкой роста являются сильные мастера, к которым возвращались 28 клиентов из 30 пришедших в салон. А также сильный рекламщик, работающий на аутсорсинге. Представьте, что, рано или поздно, мастера почувствуют себя брошенными и преданными своим руководителем, который допускает слабую работу других сотрудников, из-за чего они лишаются заработка. Мастера в салоне сильные, и имеют чуть ли не 100% возвращаемость (конечно, это преувеличение; такой большой возвращаемости не бывает, но вы понимаете, о чем речь). Для таких мастеров несложно перейти работать в другой салон по причине уязвленного самолюбия, открыть свой собственный салон или просто уйти на аренду. Тем более что они знают контакты сильного рекламщика, который поможет им стартовать буквально с первых недель работы.
Я описал только один сценарий из множества вероятных, исходя из смоделированной мной ситуации. Все, кто когда-либо работали в салоне красоты, знают, что там бывают десятки таких «узких мест», которые не решаются (не расширяются) годами.
Я уделил много лет воспитанию людей в индустрии красоты. Написал самую продаваемую в индустрии красоты книгу «Метод четырех углов» о том, как стать успешным мастером. Написал книгу «Захват клиента» о том, как быстро и надолго получить много клиентов. Я также разработал методологию «Структура достижений» для помощи руководителю в построении правильной организационной структуры салона красоты. Но все правильные схемы разбиваются о внутренние ментальные ловушки людей индустрии красоты, об их неправильные убеждения.
Самые страшные «узкие места» это те, которые живут в сознании человека. Это устойчивые убеждения, мировоззренческие штампы, мыслительные шаблоны, которые, как фильтры, один за другим отсекают возможности человека, практически лишая его альтернативного красочного будущего.
Люди упираются в свои собственные внутренние убеждения. Например, Света в то, что у клиентов нет денег, и цена на услуги слишком высока. А руководитель Мария в то, что даже в ее бизнесе каждый волен мыслить так, как хочет, тем более подруга, которая дарит нужные эмоции и может не приносить деньги салону. За каждым из этих убеждений в сознании Марии и Светы стоит цепочка других убеждений.
Наши внутренние убеждения можно разделить на собственные и навязанные извне. Собственные это те, которые мы приняли сами, самостоятельно сделав выводы на основании жизненного опыта в процессе нашей деятельности. Если убеждения, которые пришли к нам от других людей, стали нашими, то мы помним, когда их приняли, в каких обстоятельствах и почему. Если мы не помним, откуда к нам пришло то или иное убеждение то оно не наше, а было навязано другими.