Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента - Бомбора

Уилл Ларсон

Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента

В тексте упоминаются социальные сети Facebook и/или Instagram (организации, запрещённые на территории РФ).

Meta Platforms Inc. признана экстремистской организацией на территории РФ.

First published in English as An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management by Will Larson

Copyright © 2019 Will Larson

Published by permission of Will Larson (USA) and Nordlyset Literary Agency, LLC (USA)

via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Шустова А. П., перевод на русский язык, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

* * *

Благодарности

Хочу выразить особую благодарность некоторым людям.

Эту книгу я закончил писать за несколько месяцев до свадьбы и благодарен моей Лорел за ее мысли и поддержку. Спасибо Брианне Вулфсон и Тайлеру Томпсону, без которых эта книга не увидела бы свет. Наконец, спасибо Хоуп, любимой талантливой сестре, показавшей, что и я могу стать автором.

Предисловие

Свою первую запись в блоге я опубликовал 7 апреля 2007 года под заголовком «Поиск нашего стиля программирования». Текст был не очень хорош. В том же году я написал еще 69 статей. Последняя  «Миядзима и Хиросима»  представляла собой коллекцию фотографий из поездки по Японии, во время которой я преподавал английский язык. В следующем году я написал уже 192 поста. Но манера моего письма по-прежнему оставляла желать лучшего.

Потребовалось написать 200 статей и целое десятилетие, чтобы сделать достаточно ошибок и наконец-таки усовершенствовать стиль письма. Тогда уже о моем опыте стало интересно читать другим. Мне повезло, что на тот момент я работал в Stripe, где люди, как правило, достигали целей, которые вне компании могли бы показаться недосягаемыми (таких, как создание технологического журнала или публикация книги).

«Элегантная головоломка»  удачное сочетание опыта, почерпнутого в Stripe, десяти лет, проведенных за написанием постов и изучением лидерства и менеджмента. Плюс мне повезло с коллегами, которые предложили объединить мои посты в единое пособие.

Я надеюсь, что каждый, кто возьмет эту книгу в руки, извлечет для себя что-то полезное. Своими комментариями и мыслями вы можете поделиться со мной по электронной почте  я буду несказанно рад: lethain@gmail.com.

Глава первая

Введение

Одни приходят в менеджмент из желания приносить пользу. Другие становятся руководителями, заключив циничное соглашение с самими собой: меняют стабильную должность на бо́льшие деньги и карьерный рост. Есть и те, кто идут в управленцы потому, что по горло сыты своим нынешним начальником и убеждены, что справились бы с его работой куда лучше.

Не скажу, какой из этих сценариев описывает мою ситуацию. Если мне вообще подходит хоть один.

Независимо от того, что привело вас в менеджмент, может возникнуть ощущение, что вы выбрали трудную профессию, ступили на тернистый путь. Квалифицированных специалистов не хватает, и редкая компания готова инвестировать в повышение профессионализма своих сотрудников.

Достойных учебных программ не так много, и опасения по поводу плохой подготовки менеджеров широко распространены. В начале управленческой карьеры мне повезло: один коллега назвал меня лучшим руководителем, с которым он работал. Другому потребовалось несколько лет совместного труда, чтобы назвать меня худшим.

Хоть плащ Давида уже и не скрывает сущность великанов-голиафов из Кремниевой долины, подавляющее большинство технологических компаний  всего лишь «куколки», мечтающие однажды стать «бабочками», то есть вырасти в крупный и успешный бизнес. На руководящих позициях сидят менеджеры, которые лишь учатся ремеслу и раз за разом получают от жизни неожиданные уроки. Для многих из них инженерный менеджмент начинается с кризиса, и их обучение  не что иное, как серия тяжких ударов.

Так было и в начале моего пути к идеальному руководству. Началось все с компании Digg в 2010 году. Тогда мне пришлось уволить несколько человек подряд. Это не привело к созданию строгих правил управления в моей голове. Я по-прежнему не представлял что делаю.

С самого начала я занимался самообразованием. Читал книги по менеджменту, казавшиеся мне хоть немного актуальными и практичными. Несколько из них вы найдете в разделе «Книги, которые я считаю очень полезными». Но редкие ответы, прочитанные на их страницах, тонули в постоянно растущем море вопросов. Потом мне довелось поработать в Uber (за два года их команда инженеров выросла с 200 до 2000 человек). Затем в Stripe, пережившей такой же стремительный рост. Лишь тогда я смог по-настоящему усовершенствовать свой подход к менеджменту, потому что столкнулся с бесконечным разнообразием проблем. Управление быстрорастущими компаниями спокойным не назовешь, но лучшей среды для обучения и развития было не найти.

Обретая опыт, я все больше ценил менеджмент, особенно инженерный. Стал рассматривать эту сферу как набор элегантных, полезных и важных головоломок.

Эта книга  сборник задач и их решений, над которыми мне посчастливилось поработать, и которые многому меня научили.

Все начинается с самого важного инструмента в моем наборе  организационного проектирования. Оно помогает расставлять людей по нужным местам, учит их самостоятельно принимать решения, брать ответственность за результат. Если систематически использовать этот инструмент и вносить умеренные изменения, откроются все дороги к масштабированию процессов.

Далее рассмотрим несколько фундаментальных «Инструментов» управления, которые я считаю полезными для самых разных сценариев. Эти методы варьируются от системного мышления до стратегического планирования, от метрик до миграции базы данных, от планирования карьеры до реорганизации компаний. Возможно, самое простое применение этой главы  быстро просмотреть изложенные в ней идеи и обратиться к ним, когда возникнет необходимость.

В третьей главе «Подходы» рассматриваются обстоятельства, в которых вам, возможно, потребуется скорректировать методы управления. Вы узнаете, как адаптировать принципы менеджмента для быстрорастущих компаний и как управлять сотрудниками, когда желаемый уровень влияния выходит за рамки ваших полномочий. Надеюсь, информация из этой главы поможет вам найти альтернативный подход к работе в областях, в которых вам недостает уверенности и результативности.

За главой «Подходы» идет исследование понятия «Культура». Это раздел о практических методах создания инклюзивной команды или организации. В нем также рассматриваются несколько конкретных аспектов культуры, связанных с конфликтом «свободы для» и «свободы от», и так называемая «героическая культура».

Книга заканчивается главой «Карьера», посвященной собеседованиям, приему на работу и управлению эффективностью сотрудников. Многие менеджеры воспринимают подбор персонала как зону ответственности рекрутеров, а управление эффективностью  как вотчину специалистов по персоналу. Однако это мощные инструменты, которые вам стоит взять на вооружение.

Прочитав эту книгу, на следующий день вы не переступите порог офиса идеальным менеджером (меня по-прежнему радуют дни, когда я чувствую себя хоть немного некомпетентным). Но надеюсь, что по итогу вы задумаетесь о том, как грамотнее подходить к управлению. Что вам удастся поэкспериментировать с новыми методами, сделать еще несколько шагов на пути улучшения инженерного менеджмента.

Глава вторая

Организации

Организация представляет собой совокупность людей, работающих над достижением общей цели. Другими словами, это исследование возможностей, предпринятых командой из десяти, сотни или даже тысячи людей. Поначалу я хотел искушенно написать: «иногда у них это получается». Однако поистине удивительно то, что получается у всех.

Рисунок 2.1. Определение размеров команд и групп команд с использованием правил оптимальных размеров.

Просто некоторые справляются лучше других. Организационное проектирование  это попытка понять, почему одни генерируют энергию, а другие создают в основном проблемы: трения, разочарование и междоусобицы. Я считаю, что лучшие компании вырастают благодаря последовательной, логичной и эффективной работе.

Когда у меня возникает проблема, которую хочется решить быстро и дешево, я начинаю проектировать процесс. Проблема требует срочного решения или есть время подумать?

Это хороший момент для развития корпоративной культуры.

В этой главе рассматриваются наиболее эффективные, на мой взгляд, подходы к организационному проектированию и развитию менеджмента в целом. Если, дочитав до конца, вы поймаете себя на мысли, что все звучит слишком просто  я соглашусь! Считаю, что трудность здесь только в одном  сохранять мужество в сложных ситуациях.

2.1. Выбор размеров команды

Сначала я был менеджером одного отдела. Но когда стал директором целой компании, то столкнулся с нового рода проблемами, о которых никогда не задумывался. Сколько у нас должно быть команд? Стоит ли создавать новую под конкретную задачу? Или же поручить все старым? Как правильно определить их зоны ответственности?

С этими вопросами я подался в тогда еще малоизвестное искусство организационного дизайна. По мере изучения вопроса, я пришел к выводу, что одна из основных проблем заключается в определении размера команд. Вы поймете их величину по мере реорганизации (1), с учетом роста за счет найма и возникновения необходимости поддерживать новые проекты. Так или иначе, вам придется брать в расчет некоторые аспекты командного проектирования.

Принимая во внимание, что я скептически отношусь к убеждению о существовании единого принципа определения размера команды, со временем мои требования сформировали подход, который помогает решить большинство возникающих вопросов. Он, в свою очередь, лег в основу инструкции о порядке действий. И то и другое отличается краткостью и, надеюсь, будет вам полезно!

Вот принципы, которыми я руководствуюсь для определения размера команд:

Под управлением одного менеджера должно быть от шести до восьми инженеров.

Тогда у них будет достаточно времени для того, чтобы активно обучаться, учиться действовать согласованно и выполнять задачи своей команды, следуя заданным стратегиям и структурным изменениям, основанным на корпоративном кодексе (2)(3).

Ведущие инженеры (Технические лидеры). Менеджеры, у которых в управлении менее четырех подчиненных. Как правило, функции технических лидеров  проектирование и внедрение инноваций. Некоторым такая позиция позволяет уникальным образом задействовать их сильные качества, однако стоит учитывать ограниченные возможности карьерного роста. При продвижении по службе в менеджменте им потребуется больше времени на развитие управленческих навыков. С другой стороны, переквалифицироваться в инженеры тоже достаточно сложно, поскольку придется глубже вникнуть в технические детали.

Тимлиды. Менеджеры, ведущие более восьми или девяти человек. Обычно выступают в качестве

коучей

У управляющего менеджерами в подчинении должно быть от четырех до шести человек.

Это дает достаточно времени для обучения, согласования проектов с заинтересованными сторонами и разумных инвестиций в свою организацию. С другой стороны, это занимает его в достаточной мере, чтоб не возникало соблазна нагружать сотрудников излишней работой.

Управляющие с нереализованным потенциалом. Менеджеры, оказывающие поддержку менее чем четырем другим менеджерам, должны либо находиться в стадии активного обучения, либо в борьбе с какой-то проблемной областью, либо в стадии перехода от поддержки инженеров к поддержке менеджеров. Иначе при слабой загруженности управленческими обязанностями они будут испытывать соблазн вмешиваться в повседневные рядовые задачи подчиненных.

Коучи. Как и в случае работы с большой командой инженеров, работа с большим числом менеджеров позволяет лишь сосредоточиться на решении спорных вопросов.

Рисунок 2.2. Команда, состоящая из двух групп, работающих по запросу, и разных штатных инженеров.

Оптимальный состав ротируемой группы  восемь инженеров.

Контроль над дежурными задачами осуществляется легче, если оптимальное число сотрудников двухуровневой поддержки 24/7  восемь инженеров. Многие теперь используют групповые переписки в WhatsApp и Telegram, что накладывает ограничение на размер команды. Большое число участников чата перегружает переписку.

Общие ротации. Иногда необходимо объединить несколько команд в одну, чтобы собрать восемь инженеров. Так появляются проектные сотрудники. Это эффективное решение, но промежуточное, поскольку на долгую перспективу плохо работает. Большинству людей тяжело подхватывать проекты, с которыми они лишь детально знакомы.

Менее четырех человек для команды слишком мало.

Мне часто доводилось администрировать группы из одного или двух сотрудников, но каждый раз я жалел об этом. Подчеркиваю: каждый раз. Важная составляющая командной работы  возможность смягчать проблемные зоны ее отдельных участников. Коллектив менее чем из четырех человек представляет собой достаточно непрочную систему и функционирует так, будто каждый из них работает по отдельности. Руководя небольшим количеством людей, вы вынуждены подстраивать работу под график дежурных смен, перерывы и отпуска ее участников.

Маленькие команды очень хрупки, и при малейшем сбое они возвращаются от инновационных разработок к рутинному исполнению своих технических обязанностей.

Сочетайте инновации и техническое обслуживание. Для внедрения инноваций принято формировать новую команду, пока те, что есть, утопают в однообразных операционных задачах. И я делал так в прошлом, но решил работать силами существующих команд (5). При таком подходе принимать решения нужно очень обдуманно. Потребуется некоторая смелость, зато вы сохраните в команде высокий моральный дух и культуру обучения. Кроме того  избежите появления двухуровневой классовой системы из новаторов и обслуживающего персонала.

Собрав воедино эти руководящие принципы, я разработал удивительно простой и эффективный порядок действий:

 Формируйте команды из шестивосьми человек.

 Чтобы создать дополнительную команду, увеличьте существующую до восьмидесяти человек, а затем разделите ее на две по четыре или пять человек.

 Никогда не создавайте «пустые» команды (два-три человека).

 Никогда не просите одного менеджера вести более восьми человек.