Виталий Карев
Что-то про приемы категорийного менеджмента
Данный материал является субъективным мнением автора и не претендует на абсолютную истину. Некоторые тезисы и элементы получили подтверждение и положительные результаты в определенных условиях, в том числе многократно (т.е. с воспроизводимостью). Однако данные не фиксировались для науки, поэтому нижеизложенный текст является лишь мнением.
Основа данного материала появилась на свет несколько лет назад, когда я работал в крупной компании, торгующей электроникой и бытовой техникой, с большим штатом коммерческих специалистов. На тот момент, у меня за спиной уже было несколько работодателей из разных сфер бизнеса, я успел позаниматься закупом и работой с ВЭД и СТМ, получил опыт работы с крупными и именитыми брендами. Так или иначе везде работа была связана с закупками, управлением процессами, формированием ассортимента и т.д. роль коммерческого специалиста.
Долгое время большая часть окружающих была умнее меня (по моим ощущениям) и это были лучшие годы практики, поскольку получать новые знания и умения было очень легко и интересно. Со временем ситуация менялась и опытных, сильных людей вокруг становилось меньше кто-то менял сферу деятельности, кого-то догонял по навыкам, а остальных «соратников» становилось просто меньше, в силу появления новых сотрудников.
В какой-то момент я понял, что проблемы, которые часто ставят в тупик большинство новых сотрудников являются давно исследованными и очевидными для «старичков», однако процесс обучения был организован лишь внутри команд и хорошо усваивались только те навыки, которые регулярно нужны на конкретных категориях.
Сотрудники могли прекрасно справляться со своими регулярными задачами, но когда возникала нетипичная проблема для направления, она могла создать сложности вынудить искать сиюминутные решения, изобретать костыли и велосипеды. Даже если с такой проблемой регулярно сталкиваются другие подразделения и существуют выработанные, системные решения. Например:
Направление Компьютеров и Смартфонов прекрасно умело общаться с А-брендами, крупными игроками и т.д., активно пользовались тендерами и форкастами, но понятия не имели о габаритном планировании (грузопоток в тоннах и кубах), смутно представляли погодную сезонность и особенности малонаселенных городов.
Направление бытовой и домашней техники хорошо разбирались в прогнозах и габаритном планировании, считали экономику квадратного метра магазина по категории, но имели мало опыта взаимодействия с агрессивным поведением вендоров и кластеризацией ассортимента.
Направление аксессуаров имели хороший опыт в управлении видами поставок (сроками по ним), влиянием на сопутствующие продажи и ассортиментными экспериментами, но были также слабы в общении с А-брендами или управлением шириной витрины.
И у всех периодически возникали проблемы с управлением запасом либо в деньгах, либо в объемах.
В итоге появилось желание обобщить тот опыт, который я получил ранее, чтобы он смог помочь коллегам или новым сотрудникам в принятии решений и освоении работы категорийного менеджера. Рассказать о том, на что следует обращать внимание в первую очередь на основании реальной практики и опыта работы.
Для кого и для чего эта книга?
Данная книга может быть полезна вам в нескольких случаях:
Вы хотите узнать больше о профессии «коммерса».е. человека, который занимается закупом, управлением ассортиментом и ценами и т.д. , чтобы решить, нужно ли этим заниматься. В разных компаниях он называется по-разному: продакт, категорийный, закупщик и т.д.. тут есть информация, которая позволит пролить больше света на то, чем занимаются «коммерсы».
Вы недавно начали работать в этой отрасли и непонятно, куда двигаться. Хочется узнать «секреты» эффективности и получения результата у категорий. Да и вообще что это за результаты, которых всё время требуют?
Хочется просто расширить кругозор и почитать о примерах ситуаций в других компаниях.
Если вы опытный «коммерс», то скорее всего для вас эта книга не несёт ценности, т.к. она про основы ведения управления категориями и классические приёмы категорийного менеджмента.
Хочется добавить, что я очень не люблю читать книги о менеджменте, т.к. хороших книг очень мало. Обычно это самовосхваление и «вода» про мотивацию, управление рисками и поиск эффективности. Такие книги чаще всего не имеют конкретных примеров, механик и инструментария, которым можно воспользоваться. В силу специфики работы и амбиций к карьерному росту, я периодически заставлял себя читать подобные книги, но полезными мне показались буквально единицы из прочитанных.
Поэтому я старался сделать так, чтобы мой материал был полезным, имел поменьше воды и побольше практических советов и методик. Применять их или нет решение каждого.
Наверняка, полностью обойтись без «воды и самовосхваления» у меня не получится, поэтому надеюсь на понимание читателя.
Далее по тексту вам могут встречаться термины, без предварительной расшифровки. Надеюсь, что интернет поможет разобраться в терминологии.
Также хочется отметить, что некоторые темы будут освещены поверхностно, но далее по тексту буду к ним возвращаться, чтобы раскрыть лучше.
Термины
Синхронизируется для простоты:
Продакт-менеджер (ПМ) линейный сотрудник закупа.
Категорийный менеджер (КМ) тимлид закупа, управляет несколькими Продактами.
Руководитель департамента (РД) управляется товарным направлением и группой Категорийных.
Вендор владелец торговой марки, который заинтересован в её продвижении. Как правило вендор не равен поставщику. (например Samsung, LG и т.д.)
BI системы анализа бизнес-информации. Продажи/остатки/цены и прочая аналитика
GFK исследовательское аналитическое агентство, которое предоставляет сводную статистическую информацию о рынке (т.е. сумме других игроков и вашей компании).
Attach rate процентное отношение продажи аксессуара и основного изделия. Например, количество чехлов для модели/количество модели смартфонов.
Стратегическое планирование
Термин стратегического планирования не очень часто встречается в работе продакта, в связи с чем зачастую воспринимается каждым по-своему. Если спросить об этом линейного закупщика, скорее всего можно услышать немало забавного.
Стратегия это план действий в условиях неопределенности.
Т.е. это некоторая линия долгосрочного поведения, которой нужно придерживаться, когда вокруг происходит всякая фигня. Конечно, речь о небольшой и средней фигне, ибо большая фигня (или БП) скорее всего внесет корректировку в саму стратегию.
Зачем в обычной жизни или в работе продакту может понадобиться стратегия и стратегическое мышление?
Приходя на новые категории (в новую компанию), в первую очередь, необходимо провести исследование, которое даст информацию о текущей ситуации, а именно ответит на вопросы:
Как меняется рынок страны/города по данной категории? падает/растет/стагнирует и т.д.
Как меняются продажи твоей компании по данной категории?
Какие сегменты в категории являются ключевыми? Как меняется сплит по сегментам? Существуют ли общие тренды роста или ожидаются ли существенные изменения?
Как ведет себя брендовый сплит рынка (страны/города) и продаж компании?
Как соотносятся тенденции рынка и компании?
Что происходило последний месяц/квартал/год в категории?
Можно вывести еще массу более детальных вопросов, которые могут описать все нюансы, происходящие в категории, однако общий вектор исследований уже понятен, давайте его упростим:
Что происходит снаружи?
Что происходит внутри?
Опережает компания темы рынка? Т.е. где лучше поведение рынка внутри компании или снаружи
Почему?
Что будем с этим делать?
Помимо ситуации на рынке для нас важно понимать то, чего мы хотим достигнуть и чего мы можем достигнуть в конкретной категории.
Изучив необходимый объем информации о ситуации на рынке и сопоставив её с нашими целями и векторами развития, продакт-менеджер и категорийный менеджер формируют план действий то, как себя вести на рынке будем мы, в разрезе текущей ситуации, т.е. формируют стратегию.
Рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, меняется поведение текущих игроков, меняется потребительский спрос или появляются новые тренды. Меняется курс доллара или появляются санкции. В связи с этим неважно, насколько компетентный сотрудник работает над формированием стратегии категории, невозможно одномоментно создать эффективный план, который будет «навсегда» результативен в течении месяца, квартала, года и более.
Продакт-менеджеру желательно участвовать в формировании этого плана-стратегии, однако даже если он этого не делает очень важно четко понимать, что именно мы делаем как игрок на рынке какова наша стратегия поведения и конечные цели, которых мы хотим достичь.
В ходе своей работы продакт должен принимать большое количество самостоятельных решений, когда нет готового шаблона действий. Эти решения будут его либо отдалять, либо приближать к стратегическим целям.
Для общего понимания, можно выделить несколько основных векторов стратегий:
Как видно, повышение цены почти везде относится к не рекомендуемым действиям, т.к. зачастую это создает отрицательный эффект в рамках других показателей. Цена должна соответствовать ценности, за которую потребитель готов заплатить, в связи с чем повышение цены на ровном месте зачастую не оправдано и деструктивно. Нужно держать хорошо составленные ценовые линейки.
Сама стратегия формируется, как правило, с использованием нескольких векторов и определенных правил-ограничителей. Классическое формирование стратегии можно свести к золотому минимуму: прибыль, доля, качество. Выбор одного из этих векторов позволяет действовать гибко для достижения результата. Использования двух векторов исключает третий фактор по определению. Т.е. из трёх свойств «быстро/качественно/недорого» выбор двух исключает третье свойство.
Не зная стратегического плана, продакт-менеджер с благими намерениями, может наворотить ситуаций, идущих в разрез со стратегией и таких примеров в моей практике было достаточно много:
Сотрудник решает раскачать оборот (отожмём конкурентов!) путём установки акции на дефицитную позицию, которая последние два месяца отгружается в сильно меньшем объеме, чем нужна.
Сотрудник решает разместить предзаказ с хорошей скидкой, в момент, когда товарное направление пытается снизить запасы (сушит склад).
Сотрудник осторожничает с новинками и не закупает их даже в минимальном количестве (дабы не раздувать ассортимент). Новинка «выстреливает» у конкурента и он, имея информацию о первых продажах резервирует все остатки и пути под себя.
Кроме этого, продакт не сможет найти методы, позволяющие лучше и быстрее добиться запланированных целей в категории.
Если до сих пор у вас нет четкого представления к чему должна прийти категория в рамках квартала, года или нескольких лет это повод пообщаться с вашим категорийным менеджером/руководителем об этом и сформировать план. Если руководителя нет надо сформировать план самому.
Помимо того, движемся категория в сторону стратегических целей или нет, важно также понимать, насколько быстро происходит движение. У продакта есть «условно бесконечный» набор возможных действий, которые невозможно выполнить, поэтому важно приоритизировать, на что потратить своё время.
Разные решения или действия имеют разную степень влияния на результат категории где-то мы потратили час, на перепроверку темпов продаж, увидели дефицит, разместили перезаказ и избежали дыры в поставках или улучшили цены получив значимый результат. В другой раз завели новинок, имеющих кучу аналогов или обсуждали спец-предложение поставщика потратили на это несколько дней, но не создали никакой ценности для нас или потребителя.
Для продакта, который нацелен на развитие, очень важно самому создавать действия, которые двигают категорию к намеченным целям и отслеживать результаты ранее принятых решений: насколько повлияли на продажи данные новинки? Как изменила ситуацию конкретная акция или согласованный лот? Новая сегментация товара улучшила продажи или нет?
Кроме всего вышеперечисленного, также можно отметить то, что продакт в своей работе распоряжается капиталом компании, который ему доверили, как специалисту. Когда ты доверяешь другому человеку свои деньги, очень хочется понимать, что у этого человека есть план или стратегия (его, или его руководителя), которой он будут придерживаться и менять, при необходимости. Отсутствие стратегии или её понимания ведет к случайным и несистемным решениям, формирует хаос.
Планы и Форкасты (прогнозы) по категории. Как научиться работать в долгую?
Помимо всех перечисленных преимуществ стратегического планирования/прогнозирования есть один пункт, который стоит обсудить отдельно это предзаказы. Под предзаказами подразумевается любая форма договорных обязательств с поставщиком предзаказ, мягкий предзаказ, прогноз.
Суть каждого вида, его плюсы и минусы изложены в таблице:
Ключевой минус жестких предзаказов если подписывается, то обязательно его выполнить. Изменения возможны только либо по обоюдному согласию, либо в случае нарушения обязательств со стороны поставщика. Если компания подтвердила жесткий предзаказ, а потом внезапно пришло осознание, что он не нужен обязательно нужно добиваться того, чтобы ситуация разрешилась компромиссом с поставщиком, найти условия, при которых можно не грузить весь объем этого предзаказа при взаимном согласии. Если не удалось ну что ж, придется «доедать кактус», ибо нефиг. В случае нарушения договоренностей пострадает репутация всей компании перед поставщиками, в связи чем следует хорошо просчитывать предзаказы и перед размещением как следует обдумать, в какой форме обязательств фиксировать предзаказы.
Мягкий предзаказ дает гораздо больше поля для маневров по графику поставок и ценовым условиям, а форкасты являются наименее рисковыми для работы закупщика, но всё еще сохраняющим некоторые плюсы для поставщика.
Также хочется отметить, что условия предзаказа могут быть разными. Подразумевается, что предаказ для компании должен обеспечить лучшие условия по цене относительно других предложений рынка или аналогов (теоретически, это условие можно даже прямо прописать при обсуждении условий та самая, некогда популярная ГЛЦ гарантия лучшей цены). В связи с этим, если вы сталкиваетесь с ситуацией, что мы остались с неконкурентным предзаказом, неважно по какой причине это повод поднять вопрос с поставщиком. Безусловно, прямых предпосылок для нарушения предзаказа с нашей стороны это не создает, но поставщики также следят за своей репутацией, ведь это залог будущих взаимоотношений. Так что, если по ходу работы ваш предзаказ превращается «в тыкву», можно надавить на поставщика, чтобы изменить условия и дальнейшее соблюдение поставок опять стало выгодно обеим сторонам. Если поставщик при этом отказывается от изменения условий и заставляет нас следовать изначальным договоренностям, мы стараемся максимально информативно донести до поставщика то, что в будущем мы будем стараться не работать с ним (или активно сокращать объем заказа).