Из проблем, заявленных профессионалами среднего возраста. Взаимодействие с подчиненным, который значительно старше своего руководителя зачастую проходит с определенными сложностями. В силу своего богатого опыта и профессионализма у того, кто старше, преобладает так называемый неэффективный профессиональный стереотип привычка идти по накатанному пути мешает принять новшества и пересмотреть устоявшиеся взгляды. Варианты решения проблемы с разрешением опытному коллеге обладать большей самостоятельностью и возможность дружбы исключены. Проблема в преодолении стереотипа и создании привлекательности новшеств и изменений.
От статуса «сухостой» остается один совсем небольшой шаг до статуса «псевдопрофессионал», когда специалист скорее имитирует свой профессионализм, а не доказывает его, успешно решая встающие перед ним профессиональные задачи разной сложности.
Строго говоря, «сухостой» это настоящая головная боль для руководства. Не уволить, потому что Трудовой Кодекс стоит на страже работников, давно работающих в данной компании. Не переучить, потому что нет у «сухостоя» к этому никакого интереса. Не переместить на другую позицию, потому что там проку от «сухостоя» тоже особо не будет.
Из проблем, заявленных профессионалами среднего возраста. Некоторые работники, старших возрастов, обладающие большим опытом намеренно (возможно не всегда осознанно) пытаются запутать ситуацию вокруг выполняемых ими функций. И когда им говоришь, что необходимо упростить выполнение данных функций они воспринимают это как личное оскорбление. «Мы так всю жизнь работали, а ты ничего не понимаешь!» говорят они.
А вы уже «сухостой»? Хотите это проверить? Нужно лишь честно ответить на 2 вопроса, а потом найти свое место в Матрице «Типы персонала».
Экспресс-диагностика. Итак, вот вопросы:
Вас считают в организации перспективным сотрудником, которого можно отправить на курсы повышения квалификации или повысить, когда освободится соответствующая вакансия?
Вас считают опытным и надежным сотрудником, которому можно поручить решение самых сложных вопросов, например, важные переговоры, оформление особо важного пакета документов, разработку программы или проекта?
А теперь в зависимости от ваших ответов определите свое место в представленной ниже Матрице «Типы персонала» (рис.1.1.)
Рис. 1.1. Матрица «Типы персонала»
По какой же дороге приходит вчерашний профессионал к печальному диагнозу «сухостой»? Современные российские средства массовой информации уделяют предпочтительное внимание событиям жизни молодого поколения: их проблемам, культуре, интересам. За пределами внимания оказываются потребности, интересы, устремления и убеждения людей старшего поколения, прежде всего, тех, кто не соглашается с отведенной ему второстепенной ролью статиста в современной развивающейся организации, а искренне стремится успеть внести свой вклад в развитие общества и своей профессии. Такой дефицит внимания, отнюдь не обусловлен недоработками ученых. В распоряжении науки (в том числе и российской) много интересных и полезных закономерностей, принципов, общих и конкретных знаний, связанных с решением проблем профессиональной самореализации в старшем возрасте и сохранения своей трудоспособности и востребованности на современном рынке труда. Увы, убедительные научно-обоснованные факты и закономерности относительно возможностей для личности и полезности для общества активного долгожительства в профессии, к сожалению, не достигают до своего самого важного пользователя людей старшего поколения. Тем не менее, безусловно, давно уже настало время для них и их более молодых коллег пересмотреть свои взгляды на возрастные профессиональные возможности и ограничения. Только при этом условии вместо демонстрации «эйджизма» менеджеры по персоналу научатся и начнут эффективно использовать в целях организационного развития такой важный человеческий ресурс, как опытные профессионалы старшего возраста.
Из проблем, заявленных молодыми (2735 лет) профессионалами. На заводе запустили новый цех с новой технологией производства. Мастерами в цехе работают старые опытные, работники и новые молодые специалисты после института. Производственные показатели старых специалистов выше, чем у молодых. Но существует проблема. Практически невозможно переучить опытных работников, проработавших при старых «коммунистических» порядках, работать по- новому, что создает плохую и неблагоприятную атмосферу в сменах. Отсутствие понимания необходимости внедрения экологических технологий большинством руководителей предприятий, поэтому тратится много времени усилий на преодоление стереотипов. Коллектив подразделения состоит из нескольких человек, 50% это люди старшего возраста (около 50 лет), другие 50% молодежь, принятая сразу после обучения в ВУЗе. Состав молодой части постоянно меняется из-за низкой оплаты труда. Не смотря на это, постоянный коллектив хорошо относится к новым молодым сотрудникам, всегда играя роль наставников, помогающих адаптироваться на предприятии и подсказывающих что и как делать. Начальником данного подразделения назначается молодой специалист, проработавший в отделе около 2-х лет. Как можно изменить отношение к нему, как руководителю, старших сотрудников, привыкших видеть в нем подопечного?
Мне представляется, что основной психологический механизм, который запускает превращение профессионала в сухостой, это мотивация. Напомню, что психологи любят делить мотивы, которыми руководствуется человек, на две категории: мотивы достижения успеха и мотивы избегания неудач. Достижение успеха, ориентация на получение результата, стремление выиграть побуждают нас к активному поведению. Мы ищем средства и пути к успеху, не боясь проиграть, а, напротив, порой сознательно идя на определенный риск, руководствуясь девизом «Кто не рискует, тот не пьет шампанского».
Вопросы для самопознания: Вы можете сказать, что это про вас:
Я предпочел бы важное, трудное дело, хотя вероятность неудачи в нем равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному.
Я скорее предпочту сделать какое-то дело так, как считаю нужным, пусть даже с 50% риска ошибиться, чем делать его, как мне советуют другие
Я скорее бы выбрал дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть и возможность достичь высоких результатов, чем такое, в котором мое положение не ухудшится, но и существенно не улучшится
Когда я работаю, это выглядит так, будто я ставлю на карту все.
Если я отказываюсь от сложного задания, впоследствии сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
(источники: Опросник мотивации достижений А. Мехрабиана и Опросник Т. Эллерса)
Абсолютно противоположное поведение мы демонстрируем в результате мотивации избегания. В этом случае мы стремимся не делать ошибок, не навлечь на себя неприятностей, не провоцировать лишние риски. Согласитесь, это важное качество для тех, чья работа связана с высокой ценой ошибки диспетчеры, финансовые работники, хирурги.
Девиз здесь «Кто не рискует, то не пьет валерианки». Именно этот «страх валерианки» и лежит в основе поведения профессионала, превратившегося в «сухостой».
Вопросы для самопознания: Вы можете сказать, что это про вас:
Я скорее бы стал играть в команде, чем соревноваться один на один
Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем приму в нем участие
Если бы я успешно решил какую-то задачу, то с большим удовольствием взялся бы еще раз решить аналогичную ей, чем перешел бы к задаче другого типа
Ответственную работу мне приходится выполнять чаще других.
Не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
(источники: Опросник мотивации достижений А. Мехрабиана и Опросник Т. Эллерса)
Предпочтение мотивации избегания неудачи загоняет нас в удобную экологическую нишу, нам там безопасно и привычно. Но! Постоянно делая такой выбор («Лишь бы не пришлось пить валерианки»), мы привыкаем не только избегать рисков, даже в ситуациях, когда риск желателен и оправдан. И тогда мы отказываемся принять участие в конкурсе профессионального мастерства, или подать заявку на новый проект, или подготовить нового специалиста под требования рабочего места. Не пробуя себя в новых задачах, которые неизбежно содержат в себе и риски и вызовы, мы приучаем свое окружение думать о нас как о людях, которые забились в свой угол и не желают оттуда вылезать. Словом, поведение, направленное на избегание неудачи не самая плохая жизненная стратегия, только, если оно не становится результатом единственного и постоянного стремления всеми способами уйти от рисков и неопределеннойсти, напрочь выдавив из жизни мотивацию достижений успеха.
Да, кстати, еще один надежный способ превращения в «сухостой» это, когда «упертость» и категоричность в суждениях становятся источником самоуважения, и рассудительность, готовность посмотреть на ситуацию глазами собеседника, соотнести свои действия с интересами компании, в которой трудишься, проявлениями нерешительности.
Из моих личных воспоминаний. Когда мы обсуждали условия наших гостевых лекций в Люблянском университете, Ева (зав. кафедрой психологии труда Любл. ун-та) спросила нас с Борисом (Сербский профессор из университета Нови Сад, мы с ним по очереди прочли каждый свою лекцию в так называемый день международных профессоров, устроенный на факультете искусств Любл. ун-та):
«Друзья мои, я могу вам заплатить по 50 евро за лекцию. А могу пригласить вас в ресторан на дружеский обед. Что выбираете?» Я пошутила: «Ну, мне не привыкать работать за еду..» И Борис говорит: «Ну, и я согласен». ОК.
Обедаем в итальянском ресторанчике. Мило. Зашел разговор о предках и отношении к прошлому. Борис рассказал, что его прадед, православный священник, убегал из России в 1918 год, прижился в Сербии, живут они уже третьим поколением в Нови Сад. Хочет родственников своих разыскать в России, «Есть ведь, говорит, там наверняка мои какие-нибудь троюродные братья, и дед и отец говорили: «В России много осталось наших родственников». Я ему говорю: «А знаешь, в России есть передача, которая помогает потерявшимся родным из разных городов и стран друг друга находить». Они оба пришли в восторг от идеи такой передачи, а Борис сразу решил туда написать (к настоящему моменту я ему уже выслала координаты телепередачи). Ева рассказала про своего деда, который воевал на Первой мировой войне на стороне Польши. И вел подробный дневник с описанием всех боев, в которых ему пришлось участвовать. Ева говорит, что этот дневник у них в семье хранится толстая тетрадь, исписанная красивым дедовым почерком. И Ева ее с самого детства любит перелистывать, а сейчас надеется, что найдется какой-нибудь ПиЭйчДишник, который захочет провести историческое исследование по этому дневнику.
А я пересказала воспоминания моей мамы об ее отце, татарском мулле, который жил и служил в татарской деревне под Казанью, и дружил с русским священником из соседней русской деревни, и каждый христианский праздник он запрягал телегу, а бабушка пекла пироги, и он ехал в соседнюю деревеню поздравлять русских православных соседей с их праздником. А русский священник приезжал по мусульманским праздникам со своими поздравлениями.
Вот такой у нас получился красивый обед с объединившими нас детскими воспоминаниями. И я увидела своих зарубежных коллег совсем другими, чем знала их по совместным работам над статьями, когда слушала их на конференциях или обсуждала с ними план совместного исследования.
Удобно и спокойно (Карьерный тупик как экологическая ниша)
И с неожиданной грустью я подумал о несовершенстве механизма человеческого самопонимания, при котором виртуозы бухгалтеры грустят о несостоявшихся судьбах отважных мореходов, гениальные портные жалеют об утраченных возможностях стать журналистами, а видные врачи-кардиологи считают, что их талант по-настоящему мог расцвести только на театральных подмостках, профессьон манке, как говорят французы.
А. и Б. Вайнеры
Мы движемся по карьерной лестнице то вверх, поднимаясь на следующую должностную ступеньку, то по горизонтали, переходя в соседний отдел или департамент. Так или иначе, мы перемещаемся в течение своей профессиональной жизни от одного рабочего места к другому. А потом, в какой-то момент, то ли нас перестают замечать и «продвигать», то ли мы сами по собственной воле отказываемся от предложений типа «как вы посмотрите на то, чтобы поработать в другом отделе?». И попадаем в ловушку, именуемую «карьерный тупик». Будто и впрямь уперлись в глухую непробиваемую стену и безропотно смиряемся с ситуацией застревания на одном и том же рабочем месте на долгие годы. Как говорится, «не выгнали, и на том спасибо».
Проблемы, заявленные профессионалами старшего возраста. «В отделе продаж создана обстановка демократии и когда возникает проблемная ситуация спокойно подходят к опытному человеку отдела и решают вопросы, ситуации его методами и знаниями. А когда возникает возможность по продвижению по служебной лестнице, то не учитывают его для роста.»
Справедливости ради надо признать, что в организациях много изначально «тупиковых» позиций, особенно, если организация небольшая. И тогда «тупиковыми» становятся позиции бухгалтера, юриста, менеджера по персоналу, да и руководителей отделов, впрочем, тоже ведь выше уже только директор компании, он же, как правило, и ее собственник. Другой вариант причины «Я застрял» кроется в самой профессии. Например, музыкальный работник, психолог в школе или детском саду. Учитель. Участковый врач. Профессор университета. Беда с карьерным ростом в том, что почти сплошь карьера предполагает уход во власть. И если ты хочешь оставаться в профессии, а не становиться руководителем, риски карьерного тупика стремительно возрастают.
Из проблем, заявленных молодыми (2735 лет) профессионалами. «В современной организации все чаще подбор управленческих кадров строится по принципу подбора молодых, активных и перспективных. У работников предпенсионного и пенсионного возраста естественно возникает боязнь конкуренции и нежелание растить себе преемника. Как перспективному работнику в такой ситуации войти в кадровый резерв, попытаться стать преемником для своего руководителя, не подсиживая своего руководителя?»
Ни для кого не секрет, что нередко в карьерный тупик профессионалов старшего возраста загоняют сами работодатели. Это они, особенно, если они много моложе своих подчиненных, оценивают профессионализм работников, основываясь на своем представлении об особенностях хронологического возраста, о том, как «должны» мыслить, рассуждать, действовать люди старшего поколения. В результате, они начинают искренне верить, что пожилым вовсе ни к чему обучение, тренинги, участие в стратегических сессиях, деловых играх, конкурсах на перспективные вакансии, инициативных проектах Словом, забывают о том, что компании важно не только развивать перспективных сотрудников, но и поддерживать в хорошей профессиональной форме работающий в организации старший возраст. Признанная устаревшей парадигма развития карьеры, когда считалось, что, достигнув высокого уровня профессионального мастерства, человек стремится почивать на лаврах и может вполне себе это позволить, до сих пор прочно застряла в головах некоторых работодателей.