Искать новых клиентов достаточно сложно. Когда профессионалов в продажах просят назвать саму сложную работу, то часто приходится слышать «мне сложно найти время на поиск новых клиентов». Сегодняшние покупатели занятые люди, и многие из них неохотно встречаются с продавцами, с которыми у них пока нет деловых отношений. Есть много причин, по которым покупатели не хотят терять время на встречу с продавцом. Это и недоверие к продавцам, и нехватка времени, и непонимание цели встречи. Поэтому менее 5% незапланированных «холодных» визитов приводят к продаже, в то время как примерно 20% запланированных визитов приносят желаемый результат.
Источники поиска торговых контактов делятся на внешние и внутренние, а также формальные и неформальные.
Формальные методы связаны с тем, что продавец находит базу данных, телефоны потенциальных клиентов и начинает системно и методично обрабатывать эту базу, связываясь с клиентами.
Для выявления подходящих потенциальных клиентов можно использовать разные информационные каналы, в том числе, справочники, выпускаемые торговыми ассоциациями и отраслями, информацию, размещенную в интернете.
Неформальные методы поиска это друзья, коллеги, знакомые, партнеры по спорту и хобби, сотрудники собственной компании, работающие в других подразделениях, а также другие социальные и профессиональные контакты.
К внешним источникам относятся рекомендации, а также лидеры общественного мнения. Рекомендация это название компании или имя человека, которое передал продавцу в качестве контакта клиент. Лидерами общественного мнения могут быть, например, тренеры или врачи.
Отдельно стоит сказать про поиск клиентов на выставках. Сотрудники компании работают на стендах и просят посетителей заполнить информационные бланки или оставить визитную карточку. Далее эти контакты отрабатываются продавец обзванивает людей, оставивших информацию о себе, чтобы оценить их заинтересованность или назначить встречу.
Внутренние источники информации о клиентах это сведения от других подразделений компании маркетологов, специалистов сервисного отдела, работников других подразделений компании.
Возможны различные варианты организации процесса поиска клиентов.
В одном из вариантов продавец сам ищет новых клиентов и обслуживает текущих. В роли «универсального солдата» продавец звонит клиенту, исследует потребности, продает, оформляет документы, следит за отгрузкой и т. д.
Главный плюс такого варианта это спокойствие клиента. Он взаимодействует лишь с одним продавцом, который полностью отвечает за сделку со стороны компании.
Минусов несколько. Кто-то из продавцов более способен к одному виду деятельности, кто-то к другому. Может быть и есть «универсальные солдаты», но их немного и поиск их очень дорог. Другой минус это низкая производительность продавца. Он должен выполнять множество разнообразных и часто не связанных друг с другом задач, поэтому на переключение между ними он тратит очень много времени. К тому же его поглощает работа с текущими клиентами, и выделить время на стратегическую активность типа звонков новым клиентам ему не всегда удается.
В наше время, когда важны узкая специализация и эффективность, деятельность продавцов часто организуют по функциям. Продавец выполняет одну из функций: поиск, привлечение, продажа или обслуживание клиента.
Например, торговый персонал делится на хантеров и фармеров. Хантеры осуществляют поиск клиентов и первую сделку, фармеры дальше ведут и обслуживают этого клиента.
Хантер это сотрудник, полностью сосредоточенный на привлечении новых клиентов, установлении первого контакта и знакомстве клиента с управляющим отделения. Восемьдесят процентов рабочего времени хантер тратит на привлечение клиентов, коммерческую активность (встречи, звонки, продажи, презентация продуктов и услуг и пр.), поддержание и развитие отношений с клиентами, пришедшими по рекомендациям (консультирование по различным вопросам, работа с возражениями и пр.) и взаимодействие с другими подразделениями по поиску контактов потенциальных клиентов.
Двадцать процентов времени хантер должен тратить на работу без клиента. Планирование встреч и подготовку к ним (изучать пожелания клиентов и историю предыдущих контактов с ними и пр.). Мероприятия после встреч с клиентами (работу с документами, обновление информации с CRM-системах). Внутренние встречи (с руководителем или другими членами команды).
Таким образом поиск клиентов становится независимой задачей, и ею занимается либо отдельный менеджер, либо отдельное подразделение компании. Они осуществляют поиск и первоначальный контакт с клиентом, а также оценивают его привлекательность для компании. Результат их работы список потенциальных клиентов с контактами, которые они передают другим сотрудникам компании для дальнейшей разработки.
2.2. Оценка перспективности клиента
Для продавца важно оценить перспективность клиента, чтобы не тратить на него свое драгоценное время. Работа с клиентами всегда связана с затратами времени, а время это невосполнимый ресурс. Перед тем как вовлекаться в процесс подготовки и осуществления продажи, важно максимально точно оценить перспективность клиента и вероятность совершения сделки.
К сожалению, менеджеры по продажам узнают о том, что клиент им не подходит, слишком поздно, уже после того как потратили на него силы, время и ресурсы.
История из жизни
Компания занимается разработкой сложных технических решений. Ее услуги достаточно дороги. Вот какую проблему озвучил коммерческий директор: «К нам обращаются клиенты, мы им делаем техническое задание и создаем проект бесплатно! А они с нашим проектом обращаются к конкурентам, которые могут это сделать дешевле. Вопрос должны ли мы делать проекты бесплатно или же надо брать за это деньги?»
Часто бывает так, что продавец много сил и времени вкладывает в работу с конкретным клиентом, но в результате клиент или покупает гораздо меньше, или потенциал продажи оказывается сильно преувеличенным. По каким же критериям можно выбирать клиентов для того чтобы работать с ними? Какие характеристики должны быть у клиента? Как определить, кто из потенциальных клиентов может стать прибыльным, а на кого только потратишь время?
Существующие и потенциальные клиенты делятся на категории в соответствии с объемами продаж, прибылью или торговым потенциалом. Это помогает продавцам установить приоритет для планирования визитов и составления графиков. Во время классификации продавец вполне может обнаружить, что 80% объемов его потенциальных продаж приходится на 20% от общего числа заказов. Следовательно, результаты классификации могут помочь более продуктивно распределить время, усилия и ресурсы, одновременно позволяя увеличить эффективность реализации торговых задач.
Чтобы принять решение о работе с конкретным клиентом, необходимо ответить на следующие вопросы.
Существуют ли факторы, облегчающие работу с этим клиентом, например личные отношения между продавцом и персоналом фирмы-клиента, успешный опыт работы в прошлом?
Принесет ли этот клиент прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе?
Каков потенциал клиента? Каковы перспективы клиента на этом рынке и планы клиента на будущее?
Достаточно ли у нас ресурсов для обслуживания/удержания данного клиента? Какова себестоимость работы с каждым из клиентов?
Сколько времени ресурсов, энергии и средств вам необходимо вложить, чтобы заполучить этого клиента?
Достаточно ли у вас сил и способностей для работы с этим клиентом?
Есть ли у вас на это время?
Какие могут быть последствия, если вы этим займетесь?
Так продавец может сформировать свои предпочтения и общее видение ситуации. Для более точной оценки ценности клиента следует использовать формальные методы: однофакторные, многофакторые и скоринговые.
Оценка клиентов по одному критерию
Однофакторный анализ, также называемый АВС-анализом, представляет простейший и наиболее часто используемый метод классифицирования клиентов. Как видно из самого названия, клиенты анализируются на базе единичного фактора, обычно таким фактором является уровень торгового потенциала клиента, объем продаж или приносимая прибыл.
В результате АВС-анализа клиенты распределяются по трем-четырем категориям, обозначенным буквами «А», «В», «С». Клиенты с наибольшим потенциалом традиционно распределяются в категорию «А», в то время как обладающие средним потенциалом заказы попадают в категорию «В».
По результатам анализа продавец уделяет большее или меньшее внимание клиенту исходя из его ценности и потенциала. С ключевыми клиентами, которые попали в сегмент А, надо общаться достаточно часто, может быть, раз в две недели. Клиенты, рассортированные в сегмент С, считаются непривлекательными и получают минимум внимания со стороны продавца. Обслуживание клиентов из сегмента С возможно с помощью альтернативных каналов телемаркетинга или продаж через интернет.
В одной очень известной компании, которая производит и продает электронные компоненты, все клиенты, ежемесячный объем закупок которых не превышает 500 долларов, обслуживаются с помощью интернет-сайта и телемаркетинга. Если объем закупок превышает 500 долларов, но не достигает 5000 долларов, то такой клиент заслуживает разового визита менеджера. И только если его объем закупок превышает 5 000 долларов, с ним начинает работать персональный менеджер компании.
Обычно АВС-анализ проводится по такому показателю как валовый объем продаж, но можно проводить АВС-анализ клиентов и по другим критериям, в частности по уровню прибыли. Простота однофакторного анализа основная причина его популярности. С другой стороны, использование только одного показателя для анализа и классификации клиентов не позволяет увидеть клиентов с высоким потенциалом или малоприбыльных клиентов.
Оценка клиентов по нескольким критериям
В случае продажи банковских или консалтинговых услуг для оценки клиентов активно применяются скоринговые системы. Идея скоринговых систем заключается в том, чтобы на основании анализа нескольких признаков, описывающих потенциального клиента, принять решение о том, стоит ли с ним работать (в случае банковских продаж стоит ли ему давать кредит или нет). Если проект понятен, субподрядчиков нет, техническое задание абсолютно понятно, у клиента есть опыт работы с консультантами, конкуренты отсутствуют, а условия контракта типовые для компании, то это малые риски, и можно в этот проект вовлекаться. Если же проект не понятен, сама компания-заказчик является субподрядчиком, техническое задание отсутствует, конкурентов много и условия контракта в целом непонятны, то в проект пока вовлекаться рано.
Применение формальных методов оценки клиентов активно используется при дилерских продажах, когда компании необходимо получить формальную оценку потенциала продаж и уровень развития своего партнера.
Оценка клиентов нужна для формирования приоритетов при работе с ними.
Основной принцип: наиболее крупные, прибыльные, перспективные клиенты должны получать приоритетное внимание со стороны продавца.
2.3. Подготовка к продаже, сбор информации
Можно ли эффективно действовать без предварительной подготовки? Конечно, можно! И в отдельных случаях это может привести к успеху. Но обычно «зрячее» действие является гораздо более эффективным. Поэтому важно иметь информацию о конкурентах, клиентах и о ресурсах самой компании.
Работа по сбору информации не популярна у продавцов, потому что воспринимается как пустая трата времени, к тому же не всегда понятно, как эту информацию можно с пользой для компании использовать. Менеджмент компании, наоборот, обычно настаивает на сборе и использовании актуальной информации, так как это позволяет строить реалистичные и продуманные планы борьбы за клиента.
Вот из каких источников можно почерпнуть важную информацию о клиентах и конкурентах.
Общий с конкурентом клиент
Часто наиболее осведомлен о действиях ваших конкурентов ваш с конкурентом общий клиент. Именно к нему стекается вся коммерческая информация об активности конкурентов. Поэтому если между сотрудниками компании и клиентами установлены хорошие личные отношения, то предоставление информации о предложениях конкурентов может быть просто жестом личного расположения.
Открытые источники
Говорят, что в разведке до 80% информации об интересующем объекте получают из открытых источников. Похожая картина и в бизнесе.
К открытым источникам относится любая опубликованная в печатных СМИ и в интернете информация. Исследование сообщений на профессиональных интернет-форумах и в интернет-сообществах позволяет получить кусочки информации, из которых можно сформировать целую картину деятельности конкурентов, а также спрогнозировать маркетинговую и сбытовую активность конкурента.
Сотрудники компании-конкурента
Часто между сотрудниками, которые работают в разных компаниях, существуют неплохие отношения. Показательна в этом отношении банковская сфера люди работают достаточно давно в профессиональной среде, хорошо знают друг друга, часто встречаются и общаются между собой. Они друг другу не конкуренты, а коллеги. И в неформальной обстановке, за чашкой чая, они охотно могут поделиться информацией о ситуации в своей компании.
Торговый персонал компании
Каждый из продавцов знает достаточно много о ситуации на рынке, об особенностях товара, о конкурентах и их действиях. Например, маркетологи обычно следят за рекламной активностью конкурентов, технологи за особенностями используемых конкурентами технологий или свойствами материалов.
В случае активной конкурентной борьбы жизненно важно уметь использовать компетенции продавцов для наблюдения за рынком, клиентами и конкурентами.
Как и в спортивных соревнованиях, чтобы превзойти соперника, нужно предвидеть каждый его шаг, предугадать, на что он способен, чтобы одержать над ним победу. Отсюда необходимость хорошо знать информацию о преимуществах своего продукта, а также об основных конкурентах. Торговый персонал особенно нуждается в информации, чтобы адаптировать свои действия к быстро меняющейся рыночной ситуации. К тому же, продавцы могут участвовать таким образом в оценке трендов и событий.
Много времени на сбор и обработку информации тратить не продуктивно, ведь задача продавца не исследовать рынок (этим заняты маркетологи), а продавать. Но собирать и сохранять информацию в «фоновом режиме» необходимо. Информация, которая может быть важна и которую продавцы могли бы собирать «в полях», должна содержать факты, то есть реальные наблюдаемые события у клиентов и/или конкурентов, а также оценку последствий для предприятия, а именно: продавец должен обосновать, почему эта информация привлекла его внимание, какие тенденции отражает, и к каким последствиям для предприятия может привести.