Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари
www.smartreading.ru
Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление
Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.
При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.
Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.
Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1]:
Сю (shu) сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.
Ха (kha) после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.
Ри (ri) стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.
Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:
Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.
Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.
Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.
В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.
Управление исполнением
Управление исполнением это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.
Управленческое планирование
Планирование это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.
В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.
На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).
На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).
На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).
В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.
Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.
Цель это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.
Проблема это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2]:
Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.
Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).
Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.
Ищите оптимальный баланс количества, качества, сроков и ресурсов. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество изделий можно, если снизить требования к качеству, увеличить сроки или привлечь дополнительные ресурсы.
Запараллеливайте работы. Выпишите каждую операцию на отдельный стикер и попробуйте их разместить параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом объем ресурсов: один человек не может быть в разных местах одновременно.
Готовить кофе, тосты и яичницу на завтрак можно как последовательно, так и параллельно. Первый способ займет больше времени.
В неопределенных ситуациях планируйте «буфер», дополнительный запас времени примерно в 25 %.
Составляя план, не будьте слишком оптимистичны учитывайте возможные препятствия.
Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.
Привлекайте к планированию будущих исполнителей и все заинтересованные стороны.
Следующие принципы планирования эффективны для решения проблем:
Формулируйте проблему с учетом четырех параметров: симптомов, величины отклонений, последствий и рисков.
Рабочие на стройке не носят каски и защитные очки. За последний квартал выявлено 18 случаев таких нарушений. Размер штрафов уже составил 600 тысяч рублей.
Примечания
1
Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».
2
Читайте статью Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели».