Расс Ларауэй
Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется
Посвящается тем, кто составляет мой мир: Верлане, Энтони, Чесу и Старксу
Перевод с английского выполнил Сергей Борич по изданию: WHEN THEY WIN, YOU WIN: Being a Great Manager Is Simpler Than You Think / Russ Laraway. St. Martins Press, New York.
Published by arrangement with St. Martins Publishing Group. All rights reserved.
Text Copyright © 2022 by Russ Laraway
© Перевод, издание. ООО «Попурри», 2023
Введение
Менеджеры постоянно попадают впросак, и никто не торопится к ним на помощь. Это серьезная проблема, но не волнуйтесь, у меня есть рецепты.
Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужны годы тяжелого труда и постоянной практики, но даже после того, как вы всему обучитесь, попрактикуетесь, усовершенствуетесь и чем черт не шутит приобретете некоторый опыт, все равно будете делать серьезные ошибки. Это не самая лучшая новость.
Но есть и хорошая новость: вы можете совершенствоваться в роли менеджера независимо от того, что представляете собой как личность. Неважно, интроверт вы или общительный от природы человек. Вам, так же как и всем остальным, необходимо приложить определенные усилия в правильном направлении. Чтобы стать отличным менеджером, нужно всего лишь изучить, развить в себе и применить на практике несколько моделей поведения. К сожалению, мир словно сговорился сбить руководителей с толку, предлагая им гремучую смесь из плохих советов, хороших советов, которые трудно реализовать на практике, и полного отсутствия советов. Рекомендаций слишком много, они запутанны и противоречивы. Люди, назначившие вас на эту должность, зачастую просто предлагают вам действовать по собственному усмотрению, оставляя один на один с проблемами, а те, кто пишет книги о менеджменте, обычно разбираются больше в теории, чем в практике.
Эта книга не из таких. Предложенный в ней подход к лидерству поразительно прост и в то же время испытан на деле. С помощью предсказуемых и измеримых средств он создает обстановку удовлетворенности среди сотрудников и обеспечивает прекрасные производственные результаты. В его основе лежат три ключевых элемента лидерства, которые я называю «большой тройкой»: ориентация, обучение и профессиональный рост. Вот их краткая характеристика:
1. Ориентация. Хорошие менеджеры добиваются того, что каждый член их команды точно знает, чего и когда от него ждут.
2. Обучение. Они обучают своих сотрудников, готовя их как к краткосрочным, так и к долгосрочным успехам и помогая понять, что необходимо делать и в чем можно усовершенствоваться.
3. Профессиональный рост. Хорошие руководители инвестируют в карьеру подчиненных с учетом их долгосрочных целей и надежд, в том числе за пределами своей компании. Их планы не ограничиваются ближайшим повышением в должности.
Вот несколько примеров того, какое значение могут иметь принципы «большой тройки» при правильном и систематическом применении. В 2011 году Джо возглавил питтсбургский филиал одной компании, входящей в перечень Fortune 500. В течение многих лет этот филиал был самой большой головной болью организации. Офисная культура находилась в упадке, что, как и следовало ожидать, губительно сказывалось на продажах. Приступив к работе, Джо быстро понял, что среди его подчиненных много талантливых людей хотя некоторым из них стоило бы проявить себя на каком-нибудь другом поприще, и принялся за перестройку команды. Он проводил массу времени с каждым сотрудником (как с давно работающим, так и с начинающим), добиваясь того, чтобы человек четко знал, чего от него ожидают, и выслушивая его собственные ожидания. Джо сидел с подчиненными день за днем, готовя их к успехам. Он старался понять краткосрочные и долгосрочные карьерные цели людей, а затем помогал в разработке конкретных планов их достижения. Менее чем через два года филиал в Питтсбурге достиг рекордных результатов по доходам от продаж, улучшил производственные показатели, остановил текучесть кадров и вышел на первые места по прибыльности. Впервые за всю историю компании он был провозглашен «Филиалом года».
Даниэла, с которой мы работаем в одной технологической отрасли, занимала должность менеджера среднего звена в крупной компании по выпуску кредитных карт, когда ей предложили возглавить одну из групп сервисной поддержки. У этой группы были чрезвычайно высокие расходы на один контакт с клиентом (один из ключевых показателей бизнеса), а удовлетворенность сотрудников своей работой, от которой зависит степень их вовлеченности в дела компании, находилась на уровне 55 процентов, что на 30 пунктов ниже среднего показателя по компании. Даниэла сразу же постаралась поговорить со всеми членами команды, с тем чтобы понять, что, с их точки зрения, было не так. Сотрудники быстро открылись перед ней, осознав свой шанс изменить как условия работы, так и свое отношение к ней. Внимательно выслушав без комментариев почти всех, Даниэла пришла к следующим ключевым выводам: 1) команде не хватало технологических инструментов, необходимых для качественного выполнения работы; 2) в компании отсутствовала последовательная система поощрения и признания заслуг; 3) культура организации отличалась тем, что в ней не существовало ясных представлений о конкретных и измеримых ожиданиях от каждой команды; 4) отсутствовала прозрачность в отношении карьерного роста. Она сформировала четыре рабочие группы в каждой из областей, для того чтобы глубже изучить суть проблем. Несколько из предложенных ими решений были быстро внедрены, и в течение одного года подразделение Даниэлы сократило расходы на один контакт с клиентом до одного доллара вместо трех, а уровень вовлеченности сотрудников повысился с 55 до 85 процентов.
Как бы ни был велик соблазн возложить на кого-нибудь вину за плохую работу команды, будет гораздо плодотворнее сосредоточиться на том, как изменить ситуацию. Для этого нужны такие лидеры, как Джо и Даниэла, которые приходят и объясняют членам команды, что значит личный успех, выявляют не только их сильные и слабые стороны, но также надежды и мечты, а затем работают над тем, чтобы каждый из них преуспел в своем деле. Легендарный главный тренер команды San Francisco 49ers Билл Уолш прекрасно описал этот подход в своей книге «Счет сам о себе позаботится» (The Score Takes Care of Itself). Он утверждал, что даже величайший талант не гарантирует победы и что задача лидера повышать вероятность успеха, вдумчиво и неуклонно добиваясь решения проблем команды. Сосредоточьтесь на управлении своими командами, используя инструменты «большой тройки», и такие проблемы, как низкая самооценка сотрудников, нежелание делать что-то сверх требуемого, высокая текучесть кадров, отсутствие энтузиазма и неисполнительность, исчезнут сами по себе.
С ЧЕГО НАЧИНАЛАСЬ «БОЛЬШАЯ ТРОЙКА»
В 2016 году я покинул Twitter и вместе с Ким Скотт стал соучредителем Candor, Inc. Это компания по разработке программного обеспечения для предприятий, которые хотели реализовать на практике идеи, изложенные в бестселлере Ким «Радикальная прямота». За время работы в Candor я лично взаимодействовал примерно с тысячей компаний. Когда они обращались к нам, то, как правило, я был первым человеком, с которым они вступали в беседу. А начиналась она обычно с моего вопроса: «Какую проблему вы пытаетесь решить?»
Несмотря на то что компании имели самые разные размеры, работали в разных отраслях и географических регионах, ответы были поразительно схожи. Одни подробно обосновывали свои мнения, другие ссылались лишь на ощущения, но все проблемы почти всегда сводились к следующему: «Наши сотрудники мало заинтересованы в своей работе, и это связано с низкой квалификацией менеджеров». Тогда я, естественно, спрашивал: «А можете ли вы рассказать, в чем выражается их низкая квалификация?» По мере того как я выслушивал ответы, начинали вырисовываться общие темы и наметки решений. В итоге я стал работать напрямую с сотнями таких компаний и направлял им свои советы по телефону, электронной почте, через Twitter и т. д. В процессе такого взаимодействия я выработал несколько простых приемов, которыми регулярно пользуются хорошие менеджеры, в отличие от своих менее удачливых коллег.
То, что я узнал в ходе работы с этими компаниями, интуитивно мне было понятно и раньше, поскольку те вещи, которые их волновали, происходили и со мной в течение двадцати восьми лет, пока я руководил различными командами, стараясь привести их к успеху. Все начинается с простой и очевидной идеи: единственное, что объединяет всех нас на работе, это стремление к успеху. Поэтому кажется разумным, что лучшие менеджеры помогают каждому человеку понять, чего от него ожидают, а затем ведут его к успеху. Я был руководителем с первого дня своей карьеры. Начиная офицером в морской пехоте США и возглавляя взвод из сорока человек, я дорос до командира роты, отвечающего за 175 морских пехотинцев. После этого я работал в небольших фирмах (Pathfinders, FreeMonee и Candor, Inc.) и нескольких ведущих технологических компаниях, включая Google, Twitter и Qualtrics. Попутно я получил степень MBA в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете.
Мне приходилось решать серьезные проблемы в самых разных по размеру компаниях во всем мире. Я возглавлял команды численностью до 700 человек и предприятия стоимостью до 700 миллионов долларов. Я пришел в Google вскоре после первичного публичного размещения (IPO) акций этой компании на бирже. За семь лет моей работы в ней штат вырос с 2500 сотрудников более чем до 50 тысяч. В компании Twitter (а затем в Qualtrics) мне довелось участвовать в планировании выхода на IPO и в стремительном росте после этого. И на каждом месте ключевыми ингредиентами для руководства успешными командами являлись ориентация, обучение и забота о профессиональном росте.
Но моя уверенность в эффективности данного подхода еще не означает, что вы должны безоговорочно верить мне. На мой взгляд, любой рецепт управления можно воспринимать всерьез лишь тогда, когда его автор точно определит, что подразумевается под словом «эффективность». Любой метод менеджмента можно объявлять таковым только в том случае, если он наглядно, измеримо и предсказуемо обеспечивает как заинтересованную вовлеченность сотрудников в дела компании, так и результаты. Можно с полной уверенностью сказать, что в долгосрочной перспективе последнее невозможно без первого. До прихода в Qualtrics я разработал программы, ориентированные на каждый из трех элементов «большой тройки», опробовал их в сотнях компаний и усовершенствовал на основе обратной связи от своих клиентов. Затем, уже в Qualtrics, я смог официально проверить, имеют ли ориентация, обучение и профессиональный рост математическую связь с вовлеченностью и результатами работы. Ответом, как вы увидите, было категорическое «да».
Одним из предметов моей особой гордости стало получение в 2011 году премии «Лучшему менеджеру компании Google». Дело в том, что всего за три года, применяя методы «большой тройки», мы с коллегами сумели прочно поставить на ноги многочисленный коллектив, который в момент моего прихода находился в состоянии хаоса.
В 2007 году компания Google купила за 3,1 миллиарда долларов фирму DoubleClick, что на тот момент было самым крупным приобретением за всю историю компании. В то время Google находилась на распутье, пытаясь развить и расширить свой бизнес, не связанный с поисковыми системами. Приобретение DoubleClick наконец-то позволило Google набрать обороты и значительно увеличить масштабы своей деятельности в области рекламы. Моя работа заключалась в интеграции, управлении и реформировании работы сервисных групп а это примерно 700 человек, разбросанных по всему миру.
Я быстро понял: здесь есть что совершенствовать. Команда DoubleClick не нашла общего языка с руководителем, которого я заменил, так как он насаждал цели и приоритеты в одностороннем порядке и в целом действовал непрозрачно. У людей были связаны руки и отсутствовал дух сотрудничества. Более того, руководитель сервисной группы, похоже, не до конца осознавал глубину раскола, хотя и чувствовал, что коллеги считают его коллектив не вполне благополучным. Кроме того, я совершенно отчетливо видел, что в команде используется как минимум один метод менеджмента, который просто неприемлем в компании Google.
Слишком часто, приобретая какую-нибудь фирму, руководство компании ошибочно считает, что процесс интеграции заканчивается на том, что каждый новый сотрудник получает свой ноутбук и адрес электронной почты, а также право распечатать документ на хитроумном лазерном принтере, стоящем в коридоре. Я называю это административной интеграцией и считаю просто мелочью по сравнению с масштабными проблемами полной интеграции. Настоящее слияние компаний это сложный многолетний процесс согласования двух культур и различных ожиданий, которые обе компании питают друг относительно друга. Сильной стороной команды, которую я возглавил, являлось то, что она всегда ставила клиентов на первое место, и это делало ее лучше любой другой группы, которую я видел в Google или где-либо еще. Разумеется, нам требовалось поддерживать и развивать это качество. В то же время люди чувствовали себя недооцененными и их очень беспокоило будущее. Они не только переживали за сохранение своих рабочих мест, но и испытывали неуверенность в долгосрочных карьерных перспективах.
До объединения DoubleClick была крупной и успешной компанией с собственной корпоративной культурой, одна из особенностей которой буквально бросалась в глаза. Устранение разных крупных и мелких недостатков своих продуктов DoubleClick всегда поручала людям работникам службы технической поддержки, в то время как в Google постоянно пытались использовать в тех же целях технологические решения. Нам нужно было провести процесс преобразования этой группы для лучшего соответствия культуре Google и в то же время дать руководителям DoubleClick почувствовать, что их голоса услышаны, а потребности удовлетворены. Это легко сказать, но очень трудно осуществить на практике. Мы должны были внимательно проанализировать направление деятельности группы и существенно пересмотреть ожидания почти всех ее сотрудников.
Приведу лишь один пример. Одним из видов деятельности, которым занималась группа, было внедрение помощь новым клиентам в освоении и успешном использовании приобретенных продуктов. Группа использовала показатель «время успеха» (ВУ некоторые остряки расшифровывали его как «время ухода»). Он отражал срок, проходящий с момента подписания клиентом контракта, до полного освоения им продукта и получения выгоды от него. Этот показатель очень важен, потому что чем быстрее клиент начнет полноценно работать с новым продуктом, тем быстрее он добьется успеха, тем быстрее мы получим деньги и тем выше вероятность того, что клиент останется с нами. Когда я возглавил группу, ВУ составляло около шести месяцев, что, как подсказывала мне интуиция, было слишком долго. К тому же измерения в клиентской базе проводились бессистемно, и я даже не был уверен в том, что среднее шестимесячное ВУ соответствует действительности.
Я начал вникать в суть дела и задавать простые вопросы. Выслушав множество ответов, я пришел к выводу, что мы можем сократить ВУ как минимум наполовину и наладить его точное стандартизованное измерение. Одни сотрудники уверяли меня, что ничего изменить не удастся, ссылаясь при этом на аспекты, находящиеся вне нашего контроля, в частности на то, что у каждого клиента свои понятия о срочности. Другим идея показалась привлекательной, и они сочли, что здесь есть простор для совершенствования. Но скептиков было намного больше, и их голоса звучали громче. Мне же было понятно, что клиенты покупали наши продукты для того, чтобы решить насущные проблемы своего бизнеса. На мой взгляд, эти люди заслуживали самых активных усилий с нашей стороны для скорейшего решения их проблем.