В деле руководства командой всегда есть чему поучиться. Начальники часто упускают такие возможности по самым разным причинам: не пригласили, слишком заняты, уже знакомы с темой, есть другие, «более важные» дела и т. д. Просто помните, что чем более высокое положение вы занимаете, тем сильнее от ваших решений могут страдать окружающие. Радиус вашего влияния как положительного, так и отрицательного огромен, и это влияние распространяется очень быстро. Если вы незнакомы со стандартами лидерства, которые преподают вашим менеджерам, если вы не живете в соответствии с ними, то будете выглядеть лицемером. Лидерство на собственном примере никогда не выходит из моды, но невозможно быть образцом поведения для окружающих, если вы не знаете, какой именно пример должны подавать.
[Спустимся на грешную землю.]
Эта книга предназначена в том числе и для будущих лидеров, делающих первые шаги в менеджменте. Вам будут давать много всяких советов. Относитесь к ним с некоторой долей скепсиса. Если кто-то утверждает, что тот или иной прием хорошо работает у какого-то менеджера, то это (а) может не совсем соответствовать действительности, а если и так, то (б) не факт, что он сработает у вас. Главное, чтобы выбранный вами метод был эффективен именно в вашем исполнении.
Данная книга предназначена также для специалистов кадровых служб. Вы руководите не только своими командами, но и, в определенном смысле, всеми менеджерами компании, поэтому я знаю, что здесь вы найдете кое-что полезное и для себя. Вам лучше других известно, насколько велика роль руководителей в формировании вовлеченности и отношения сотрудников к компании, но, возможно, не знаете, как это донести до них. Наконец, книга предназначена для специалистов по обучению и развитию лидерства, которые стремятся сделать своих менеджеров лучшими в сфере производства и работы с клиентами.
Букер Т. Вашингтон говорил: «Если хочешь возвысить себя, возвысь кого-нибудь другого». В этом и заключается суть данной книги. Многие из вас абсолютно точно могут стать отличными руководителями. Нужно просто сосредоточиться на очень небольшом количестве лидерских качеств, которые помогают сотрудникам формировать у себя вовлеченность и добиваться высоких результатов. Помните, что люди просто хотят хорошо работать и получать от этого удовольствие. И именно менеджеры способны создать им все условия. «В одиночку мы можем сделать совсем немного, а вместе способны свернуть горы» (Хелен Келлер).
Поэтому давайте научимся руководить так, чтобы возвышать своих подчиненных.
Часть I
Аргумент в пользу «большой тройки»
1
Восстановим престиж менеджера
«Большая тройка» Вовлеченность Результаты (3 В Р).
Для многих людей взаимосвязи между лидерством, или эффективным менеджментом («большой тройкой»), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы (Р) очевидны. Но меня поражает то, что на практике это понимание реализует очень незначительное число компаний. Я представлял описанную в данной книге модель «3 В Р» сотни раз по самым разным поводам, и, когда говорил, что от менеджеров зависит 70 процентов вовлеченности, все согласно кивали головами.
Так почему же и компании, и отдельные команды так редко используют предложенную модель? Дело в том, что это непростая задача. Теоретически трудно вычленить разумное количество лидерских качеств, которые стимулировали бы вовлеченность и результаты. Еще труднее обнаружить корреляцию выполненных теоретических построений с данными по вовлеченности и на этой основе сформировать ряд практических приемов. Среднестатистический менеджер слишком занят непосредственной управленческой работой, чтобы еще создавать какие-то системы.
Кроме того, нужна немалая воля, чтобы позволить сотрудникам давать оценку руководителю. Это очень важно, поскольку для того, чтобы узнать, хорошо ли он справляется с руководящей работой, необходимо спросить подчиненных. Именно они выполняют реальную работу, именно их мы пытаемся заинтересовать, обучить, развить и удержать. Кое-кто опасается, что, если сотрудники будут оценивать менеджеров, офис превратится в конкурс популярности. Некоторые, возможно, и хотели бы высказать свое мнение о непосредственном начальнике, но побаиваются, что об этом может узнать вышестоящее руководство. Однако, если менеджеру порой и удается спрятаться от босса, от своих сотрудников спрятаться невозможно.