Лидерские качества улучшают взаимоотношения с другими людьми и помогают выстраивать связи внутри команды.
Навыки управления людьми полезны, если вы занимаетесь наймом и обучением сотрудников.
Если в вашей компании принята другая градация навыков, то следующая таблица поможет выбрать нужный раздел.
Для каждого навыка мы выделили:
Обязанности: то, что вы должны делать.
Практики роста: установки и упражнения, которые вы будете выполнять для улучшения навыка.
Концепции и фреймворки: мысленные представления, инструменты и справочные материалы. Этот раздел дается первым в том случае, если данная информация необходима для понимания обязанностей.
Обязанности и практики роста, актуальные на более высоких ступенях карьеры, отмечены знаком .
Вы можете знакомиться с навыками PM по порядку или сразу перейти к той области, на которой хотите сосредоточиться. Эту информацию можно использовать в качестве отправной точки для беседы с вашим менеджером, например: «Когда вы сказали, что мне нужно быть более ориентированным на пользователя, вы имели в виду что-то из этого?»
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
Для успешной карьеры недостаточно быть отличным PM и уметь запускать классные продукты.
В части 8 «Карьера» мы подробно рассказываем о том, что нужно знать об управлении карьерой, чтобы ваши усилия привели вас к заслуженному признанию.
Мы рассмотрим следующие темы:
Карьерная лестница PM.
Как получить повышение.
Постановка карьерных целей.
Работа с руководителем.
Оптимальный цикл перформанс-ревью.
Нетворкинг.
Возможности карьерного роста за пределами продакт-менеджмента.
Вопросы и ответы от успешных лидеров по продукту.
Карьерная лестница PM
Большинство схем повышения квалификации и карьерного роста PM подробно описывают, каким должен быть тот или иной навык на каждом уровне должности. Но в нашей книге их нет.
Почему?
Подобные схемы обычно либо расплывчаты, либо же слишком специфичны. Ни то, ни другое не помогает, а скорее вводит в заблуждение. Как правило, они представляют собой субъективные классификаторы или бессистемные перечни. Часто это просто список того, что входит в ваши задачи.
Но примечательно то, что наличие определенных навыков само по себе не ведет к карьерному продвижению. На самом деле, ваш уровень зависит от вашей компетенции, самостоятельности и отдачи. Получить повышение можно, демонстрируя независимость и результативность в своей сфере деятельности и параллельно показывая окружающим, что вы можете работать в более широких масштабах[7].
Навыки крайне важны, для того чтобы стать хорошим PM и запускать качественные продукты. Но они не могут служить инструкцией к продвижению по карьерной лестнице.
В главе 32 «Карьерная лестница» (с. 337) мы подробно описали, что представляет собой каждый уровень и как его достичь. Мы охватили все позиции от APM до руководителя по продукту и описали типичный для каждого уровня объем работ, степень самостоятельности и влияния.
Если у вас мало времени
Если у вас нет времени на чтение этой книги от начала до конца, выберите раздел, подходящий именно вам.
Я НОВИЧОК В УПРАВЛЕНИИ ПРОДУКТОМ
Если вы новичок в продакт-менеджменте, поздравляю. И добро пожаловать!
Начните с главы 2 «Роль продакт-менеджера» (с. 22) изучите основы жизненного цикла продукта и то, чем занимается PM на каждом этапе.
Прочтите главу 3 «Первые 90 дней» (с. 31) сосредоточьтесь на том, как проводить вводные совещания. Роль PM в разных командах немного отличается, поэтому важно уметь строить разговор так, чтобы узнать, чего от вас ждут коллеги.
Просмотрите раздел «Обязанности» для каждого навыка PM, чтобы получить более глубокое представление о должности.
Я НЕ МОГУ ПОЛУЧИТЬ ПОВЫШЕНИЕ
Не волнуйтесь, это случается со многими PM, которым впоследствии удается сделать очень успешную карьеру.
Начните с главы 32 «Карьерная лестница» (с. 337), узнайте, чем один уровень должности отличается от другого, и получите конкретные советы о том, как добиться повышения.
Не пропустите главу 34 «Навыки для карьерного роста» (с. 418).
Попросите руководителя или ментора, которому вы доверяете, указать вам, на какие навыки PM вы должны обратить особое внимание.
Я ЛИДЕР ПО ПРОДУКТУ УРОВНЯ СЕНЬОР
Основы можете пропустить для вас есть информация поважнее.
Пробегитесь по главе 32 «Карьерная лестница» (с. 377), чтобы получить представление о том, как меняются роли на верхних уровнях продакт-менеджмента.
Изучите обязанности и точки роста для каждого навыка PM, отмеченного знаком . Стратегические навыки (с. 193) становятся особенно важными по мере вашего продвижения.
Прочтите часть 7 «Навыки управления людьми» (с. 313) это поможет вам в вопросах оптимизации операционной деятельности.
Я ХОЧУ РАЗВИТЬ СВОИ НАВЫКИ В ОБЛАСТИ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖМЕНТА
Сосредоточьтесь на областях, в которых вы хотите совершенствоваться.
Изучите раздел «Практики роста» для каждого навыка PM.
Проверьте, вся ли информация из разделов «Обязанности» и «Концепции и фреймворки» вам известна.
Загляните в раздел «Обучение на основе обратной связи» (с. 426), чтобы научиться извлекать максимальную пользу из замечаний и комментариев.
Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ДОЛЖНОСТЬ PM
Мы не рассматривали этот вариант как основной случай применения нашей книги. Но это вовсе не значит, что вам не стоит ее читать.
Изучите основные навыки в разделах «Навыки работы с продуктом» (с. 43), «Навыки реализации» (с. 131), «Стратегические навыки» (с. 193) и «Лидерские качества» (с. 242).
Ознакомьтесь с главой 49 «Как получить работу PM» (с. 531), где обсуждаются вопросы на собеседовании.
И прочтите нашу первую книгу «Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology»[8], в которой основное внимание уделяется подготовке к собеседованию.
Приятного чтения!
Надеемся, что эта книга вам понравится. Мы понимаем, что она немаленькая, поэтому некоторые неактуальные для вас разделы можно пропустить. Вы всегда сможете вернуться к ним позже.
Не стесняйтесь, пишите нам по адресу gayleandjackie@careercup.com и следите за нами в интернете:
twitter.com/jackiebo
facebook.com/jackie.bavaro
https://medium.com/@jackiebo
twitter.com/gayle
facebook.com/gayle
https://medium.com/@gayle
Глава 2
Роль продакт-менеджера
Если спросить у пятерых человек, кто такой PM, можно получить шесть разных ответов.
Одни полагают, что это мини-версия гендиректора. Другие что это специалист по работе с клиентами. Кто-то считает его неким звеном, объединяющим команду в единое целое. А кто-то видит в нем сходство с дирижером оркестра. Некоторым кажется, что это человек, отвечающий за стратегию, а кому-то что он занят исследованием пользовательской аудитории и реализацией проектов.
Почему же ответов так много? Во-первых, роль PM сложна и многогранна. Во-вторых, он действительно имеет разные функции в зависимости от компании. Управление продуктом представляет собой некое заполнение пробелов PM отвечает за то, что не закрывается функционалом других сотрудников. Некоторые PM работают с целой командой специально нанятых исследователей, аналитиков данных, маркетологов и копирайтеров, в то время как у других нет такой возможности (либо они имеют ограниченный доступ лишь к одному из этих ресурсов).
Вот наш ответ на вопрос, кто такой продакт-менеджер:
Продакт-менеджер это участник продуктовой команды, который отвечает за постановку правильных задач, определяет параметры успеха и руководит командой на пути к достижению успешных результатов.
Он несет ответственность за итоговый результат всей работы над продуктом. Это чрезвычайно влиятельная позиция, потому что именно PM определяет, над чем конкретно будет работать команда разработчиков продукта.
Эта роль подразумевает акцент на конечном результате, а не средствах его достижения. Чтобы стать хорошим PM, недостаточно просто следовать инструкциям; необходимо стабильно создавать и поставлять успешные продукты.
Продуктовая триада
Один из лучших способов понять роль PM сравнить ее с другими позициями внутри компании. PM приходится работать с многочисленными участниками команды, и у каждого из них своя зона ответственности. Именно PM отвечает за единство восприятия концепции внутри команды и следит за тем, чтобы все процессы шли согласованно и ничто не осталось без внимания. В случае возникновения проблем PM должен позаботиться об их решении. При этом руководить процессом он должен, не имея на то полномочий, а только через ви́дение, исследования и анализ.
Обычно людей, которые составляют ядро продуктовой команды, в большинстве современных технологических компаний называют триадой. В нее входят инженер (или техлид[9]), дизайнер и PM.
Инженеры готовят техническое решение. Они прорабатывают структуры данных и алгоритмы, которые делают разработку быстрой, а продукт масштабируемым и поддерживаемым. Они пишут и тестируют код.
Дизайнеры отвечают за решения с точки зрения клиентского опыта. Как будет выглядеть продукт? Какими будут экраны и кнопки, каков путь пользователя? Они создают мокапы и прототипы того, как будет работать продукт.
Продакт-менеджеры ставят задачи перед командой и следят за их выполнением. Они определяют, каким должен быть успех проекта, и планируют достижение желаемого результата.
Существует много способов распределения обязанностей внутри триады. Это зависит от опыта каждого сотрудника, его стажа в компании, навыков, интересов и загруженности. Например, дизайнер-джуниор может ожидать, что PM полностью сформулирует проблему и частично укажет решение, в то время как дизайнер-сеньор активно участвует в постановке задач. Лучше подробно обсудить этот вопрос до того, как вы начнете работать с новыми людьми, чтобы исключить любое несовпадение ожиданий.
В лучших командах триада работает в тесном сотрудничестве. Все они задействованы в проекте с самого начала. Они делятся информацией, дают друг другу обратную связь, помогают друг другу и вместе обсуждают проблемы. В большинстве случаев решения принимаются сообща. И даже если это невозможно, все доверяют друг другу настолько, чтобы положиться на мнение того, кто несет наибольшую ответственность в конкретном случае.
Жизненный цикл продукта
Повседневная работа PM зависит от стадии жизненного цикла продукта. Современная разработка не следует строгой линейной схеме, но для того, чтобы понять роль PM, полезно сгруппировать действия команды поэтапно.
В реальной жизни эти этапы накладываются друг на друга, происходят не по порядку или повторяются снова и снова. У каждой компании своя версия порядка действий, но общая схема такова:[10]
PM часто работают сразу в двух направлениях: над исследованием одного продукта и над запуском другого[11]. За счет этого по завершении работы над текущим проектом инженеры могут сразу переходить к следующему, не дожидаясь, пока PM придумает, чем им заняться.
Обратите внимание: выявление ключевых предположений, создание и проверка гипотез происходят на всех этапах.
На ранней стадии главные гипотезы касаются задачи, потребностей клиентов и бизнеса, а также емкости рынка. Позже фокус смещается на решения, юзабилити (удобство использования), реализуемость и планы по запуску.
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОДУКТА
Представьте, что вице-президент (vice-president, VP) компании останавливает вас в коридоре и говорит, что в этом квартале в продукт необходимо добавить функцию экспорта в PDF. Идея простая, но с имеющейся кодовой базой на разработку уйдет несколько недель. Вы подключаете команду, запускаете продукт без багов, но никто этой функцией не пользуется. Получив результаты годового перформанс-ревью, вы обнаруживаете, что в провале обвиняют вас (а не VP, который на самом деле дал это поручение).
Что же пошло не так?
Вы пропустили этап исследования продукта (product discovery) и восприняли распоряжение вашего VP слишком буквально. Нужно было копнуть глубже и разобраться, какая проблема его заботила изначально.
Процесс выявления основной проблемы, которую нужно решить, называется исследованием продукта.
Любой продукт начинается с идеи. Это может быть проблема, которую вы заметили, запрос на добавление функции, неэффективный показатель, выход на новый рынок или любой другой источник вдохновения. На этапе исследования продукта вы берете первоначальную идею и расширяете свое понимание потребностей, проблем и целей клиента.
Вам нужно найти достаточно крупную проблему, чтобы ее стоило решать, и в то же время достаточно выполнимую, чтобы ваша команда добилась успеха.
Часто запуск терпит неудачу из-за того, что команда фокусируется не на тех проблемах. Неправильно поняты важные детали, на которые указал клиент, проблема воспринята недостаточно серьезно, чтобы преодолеть инертность, или же упущено видение общей картины и решение оказалось лишь частичным.
Отличным примером такого провала стала война форматов видеозаписи VHS и Betamax в 1970-х годах. Качество изображения у Betamax было явно лучше, но оказалось, что клиентов больше заботила доступность и возможность записать на носитель двухчасовой фильм. Время записи у кассет Betamax ограничивалось всего одним часом. Более тщательная проработка исследования продукта могла бы направить Betamax в нужное русло.
Видеокассеты Betamax и VHS
К стандартным задачам на этапе исследования продукта относятся:
Изучение запросов на добавление новых функций.
Анализ показателей воронки продаж.
Опрос клиентов.
Тестирование идей.
Обсуждение долгосрочной стратегии.
Изучение конкурентов.
Анализ рынка.
Проведение мозговых штурмов.
Запуск дизайн-спринтов (пятидневных сессий, во время которых прорабатываются идеи и тестируются прототипы продукта. Примеч. ред.)[12].
Исследование это волшебный инструмент для стабильного создания успешных продуктов. Без него лишь останется надеяться, что первая идея, которая придет вам (или вашему руководителю) в голову, станет правильным решением серьезной проблемы клиента.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОДУКТА
Представьте, что ваша команда потратила много времени на исследование продукта и провела множество встреч с клиентами. Всем кажется, что они хорошо разобрались в нуждах клиента. Однако, когда вы начинаете работать над решением с дизайнером, возникают несостыковки. Дизайнер предлагает прекрасное решение, на реализацию которого должно уйти шесть месяцев, и настаивает на том, что любые изменения будут означать отсутствие заботы о клиентах.
Что пошло не так?
А дело в том, что вы внесли недостаточно ясности на этапе определения (define phase). Вы не сопоставили масштабы проблемы и то, как должен выглядеть желаемый результат работы. Возможно, вы предположили, что в первом релизе вы решите только небольшую часть задач, но не объяснили это вашему дизайнеру.
На этапе определения вы должны сузить проблему до конкретного выполнимого фрагмента и сформулировать его так, чтобы команда была готова им заняться. К данному моменту у вас может появиться гипотеза решения, но это всего лишь иллюстрация, а не четкая инструкция к действию. Теперь вы должны определить, к каким результатам нужно стремиться, и обрисовать общую картину проекта, чтобы ваша команда понимала, как в нее вписывается текущая задача.