Что касается «честности», то, мне кажется, мы выбрали верную ценность, но неверное слово. На лекциях я часто прошу слушателей закончить фразу: «Честность это когда относишься ко всем » Девяносто пять процентов людей отвечают: «одинаково». И я обычно говорю: «А должно быть совсем наоборот». Норма, которую мы установили для себя и AES, лучше описывается словом «справедливость».
Каждый человек уникален, поэтому можно сформулировать такое определение: «Честность или справедливость это когда относишься ко всем по-разному». Всем знакомо стандартное выступление сержанта перед строем новобранцев: «Здесь особого отношения ни к кому не будет!» В AES помнят, что отношение к каждому должно быть особым. Мы также придерживаемся равенства. Его понимают примерно так: «Я такой же человек (или «Я выполняю такую же работу»), поэтому ко мне должны относиться так же, как к этому человеку». Справедливость и равенство, однако, не синонимы и не охватывают полностью понятие корпоративной справедливости в моем представлении.
Проиллюстрирую это на примере своей семьи. Мой сын, Деннис-младший, с раннего детства любил быть один: читать в своей комнате, придумывать игры и проводить время за другими интересными ему занятиями. Его младшая сестра Маргарет предпочитала общаться с родными и друзьями, поэтому постоянно крутилась на кухне или в гостиной. Если мы приглашали гостей, она всегда была в гуще событий, вступая в разговор и с детьми, и со взрослыми. Когда Деннис-младший и Маргарет проказничали, мы с женой старались реагировать соответственно их личностным особенностям, даже если они совершили одинаковый проступок. Куда проще и удобнее было бы наказать их одинаково, например, отправить по комнатам на весь вечер, лишив телевизора и телефона. Но Деннис-младший воспринял бы это как подарок, а вот Маргарет чувствовала бы себя оторванной от семьи и друзей. Мы любим обоих, но каждый из них личность, личность особая, и справедливо было обращаться с ними по-разному.
Как правило, родители сознают, что справедливость требует искать к детям индивидуальный подход, однако руководители организаций (в том числе профсоюзов и корпораций) упорно игнорируют тот факт, что каждый сотрудник уникален. Как правило, начальство предпочитает не вмешиваться в личную жизнь подчиненных. Часто это не позволяет судить о людях, об их рабочих качествах, которые напрямую зависят от личных. Более того, профсоюзные деятели обычно не доверяют суждениям управленцев. В результате компаниям приходится классифицировать сотрудников по искусственным критериям вроде стажа, членства в профсоюзе, образования и занимаемой должности. Если бы в организациях руководствовались реальным равенством или справедливостью, большинство из них изменилось бы совершенно, иногда поразительно, и почти всегда к лучшему.
Выдвинув как одну из основных ценностей «социальную ответственность», мы признали, что государство дает каждой компании определенные права и возлагает определенные обязанности. Взамен компания должна функционировать так, чтобы приносить пользу обществу и минимизировать возможные негативные последствия своей деятельности. Очевидный пример забота об окружающей среде. AES заслужила общественное одобрение, когда для компенсации эффектов от выброса углекислого газа нашими станциями в США и Великобритании взяла на себя посадку 52 миллионов деревьев в Гватемале и способствовала сохранению десятков тысяч гектаров леса в Амазонии и Парагвае. Другие проявления социально ответственной деятельности корпорации благотворительные мероприятия, направленные на помощь людям с ограниченными возможностями, а также программы обеспечения безопасности для сотрудников и населения.
Несомненно, все это важно, но постепенно я пришел к выводу, что для компании лучший способ служить обществу выполнять свою миссию. Главная обязанность AES заключалась в том, чтобы как можно лучше удовлетворять потребности в электроэнергии, наладив ее безопасное, экологически чистое, надежное и недорогое производство. На выполнение этой задачи было направлено 9095 процентов всех ресурсов и труда наших сотрудников.
К примеру, после того как AES построила в Ле-Флор 320-мегаваттную станцию, уровень безработицы в округе упал с 13,6 процента до 4. Но это мелочь по сравнению с тем, что произошло после покупки компанией AES распределительной энергокомпании в Доминиканской республике в 1997 году. За год до этого в зоне обслуживания энергокомпании от поражения током погибло 385 доминиканцев типичное явление на тот момент. К 2000 году число несчастных случаев сократилось до 29. Другими словами, мы спасли сотни жизней, потому что AES серьезно относится к своей первоочередной задаче «удовлетворять общественную потребность в безопасном, экологически чистом, надежном электричестве». Полагаю, что это и есть самый полезный для общества «проект» AES.
Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь первыми шагами становления корпоративной этики AES. С каждым годом роль этих ценностей и принципов для нашей организации возрастала. После того, самого первого, обсуждения я продолжал поиск их истинной практической значимости и для себя, и для других сотрудников. Мы интегрировали эти ценности во все сферы деятельности AES. В результате для привлечения внимания общественности и поощрения разнообразия мнений нам никогда не требовались какие-то специальные этические инициативы или программы. Это уже стало частью нашей повседневной рабочей жизни и прекрасно совмещалось с нашим способом ведения бизнеса. Как сказала Линн Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Ценности не инструмент управления и не раздел системы менеджмента, дополняющий контроль качества или систему материального поощрения. Равно они не являются и чем-то эфемерным [Это] убеждения, цели и установки, которые поддерживают предприятие и помогают руководству выбирать стратегии, структуры, процессы и политику. Это инфраструктура организации, составляющая ее особый характер и этику морально-нравственную направленность».
Поначалу, когда мы только обозначили ценности компании, двое из старших руководителей AES отнеслись к ним скептически. Жесткий, сугубо практический, не терпящий излишеств подход к бизнесу мешал им понять, к чему все эти «сантименты», которые мы предлагаем для рассмотрения. Экономика для них была чем-то материальным и важным, все остальное нет. Зная их взгляды, я не слишком удивился столь прохладному отношению.
Удивление пришло год спустя, когда мы вновь собрались, чтобы обсудить стратегию компании. Мы вернулись к концепции «7С» и попросили всех оценить наработки годичной давности и предложения по коррективам. Прежние скептики только что не замахали руками: «Не надо ничего менять! Нам нравятся эти ценности. Они работают! С нами хотят вести бизнес. И это потому, что мы вызываем доверие!» Мое молчание привело их в замешательство. «В чем дело, Деннис? спросил один. Мы думаем, что концепция отличная. Люди хотят сотрудничать с нами, их привлекает честность и порядочность».
«Похоже, вы упустили из виду главное, сказал я. Мы стараемся придерживаться этих ценностей потому, что они правильные, а не потому, что они работают». Высокая мораль редко конфликтует с прагматикой делового поведения, однако это не значит, что организация стала придерживаться общих ценностей исключительно из экономических соображений. Амар Бхайд и Говард Стивенсон рассмотрели этот тезис в статье «Зачем быть честным, если за честность не платят?» (Why Be Honest if Honesty Doesnt Pay?), опубликованной в Harvard Business Review. Они писали: «Нет убедительной экономической причины говорить правду или держать слово в жизни наказание за обман может последовать не сразу или не последовать вовсе. Честность обусловлена в первую очередь моральным выбором. Деловые люди убеждают себя, что в перспективе смогут преуспевать, делая добро. Но этому убеждению недостает фактической или логической основы. Если не будет ценностей, то не будет и элементарного навыка отличать правильное от неправильного; доверие, основанное на самообмане, рассыплется под напором соблазнов. И мы должны радоваться этому. Нам следует гордиться системой, в которой люди честны потому, что хотят быть честными, а не потому, что должны».
Разговоры о том, почему важно жить по этим установкам и как судить об их эффективности, не умолкали в компании и за ее пределами целых двадцать лет. Эта тема служила источником множества разногласий между мной и рядом руководителей AES, не говоря уже о тех, кто изучает искусство управления.
К вопросу о том, следует ли придерживаться ценностей только потому, что они правильные, примыкает еще один: должны ли ценности меняться, если меняются обстоятельства. Должны ли мы пересматривать принципы, если цены на акции падают, плохо продается продукт, если мы сделали ошибку, приобретя активы? Мой ответ «нет», но здесь есть простор для дальнейшего обсуждения.
Я убежден, что за принципами вроде порядочности и справедливости стоит некая непреложная истина, которая не меняется и не должна меняться со временем и уж тем более из-за экономических трудностей. Интерпретация в какой-то мере может пересматриваться с течением времени, но сами принципы и ценности ему неподвластны. Как в присказке: «Принципы ваза, метод букет. Меняются методы, принципы нет».
Не совсем правильно говорить, что корпоративные ценности AES целиком и полностью отвечали личным ценностям основателей компании. Суть в том, что принятые установки становятся общими, разделяемыми. То есть члены организации согласны с определением и важностью конкретной ценности. Порой, особенно в частной компании, это может не совпадать с общепринятой трактовкой. Если же представления об этических максимах различны у разных людей, будь они вице-президентами или членами правления, совместно разделяемыми они уже не будут.
Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и обсуждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из работавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES: «Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руководитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование предложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делается на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подгоняются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько расплывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников. И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.
Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании развешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побудило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Директора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы, если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной производительности, расчете премии или вручении опционов на акции? Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами, это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо. Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что мы делаем, каждый день.
Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»
Сноски
1
СEO (Chief Executive Officer) высшее должностное лицо компании, определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.
2
Лига плюща объединение престижных частных американских университетов. Примеч. пер.
3
В конце 2001 года вскрылись финансовые и коррупционные махинации в американской корпорации Enron, считавшейся одной из ведущих энергетических компаний мира. Скандал закончился банкротством компании. Примеч. пер.
4
Томас Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2014.