Станет понятно, как, в какой форме, максимально доступно и ёмко доносить информацию до каждого конкретного кандидата.
Анализ метапрограммного профиля позволит сформировать должностные обязанности, выявить профессиональные возможности и ограничения конкретного кандидата, выяснить, чем его мотивировать.
Также выяснится, сможет ли кандидат взаимодействовать с членами коллектива, как он принимает решения, на основании чего и сколько времени у него это займёт. Одно дело мгновенно реагировать на быстро меняющиеся условия, другое планомерный анализ для решения задач в сфере стратегического управления. Кто вам нужен специалист сall-центра, оперативно отвечающий на вопросы, или руководитель, определяющий стратегию развития организации?
Обобщая сказанное, отмечу, что анализ метапрограммного профиля даёт ответ на главный вопрос: будет ли кандидат успешен в той должности, на которую претендует.
5. Образование кандидата.
Есть должности, в которых бо`льшую роль играют личностные характеристики человека, нежели определённое образование.
Например, в должности руководителя может находиться харизматичный, волевой, инициативный человек, мыслящий стратегически, но не получивший образование менеджера. И наоборот, человек с образованием управленца может абсолютно не дотягивать до этой должности по своим личностным характеристикам (пассивный, безынициативный и прочее).
Но если вы подбираете кандидата на должность инженера в атомной отрасли, то без профильного образования не обойтись. Так что в профиле обязательно прописывайте уровень образования, если он необходим.
Здесь может возникнуть вопрос: если человек обладает опытом, но отсутствует должный уровень образования, настолько ли это критично? А вдруг упустите хорошего специалиста? Готовы ли вы вкладываться в то, чтобы подтянуть его уровень образования различными повышениями квалификаций? Разрешите ли работнику уходить в учебный отпуск, если он захочет учиться? На это у вас должны быть ответы.
6. Предпочитаемые отношения в коллективе, ожидания по стилю руководства, особенности командного взаимодействия.
Какие отношения предпочитает человек в коллективе немаловажный момент. Если деятельность предполагает наличие конкуренции среди сотрудников, а кандидат привык работать в условиях доверия и взаимовыручки, то данный коллектив ему не подойдёт.
Стиль руководства фактор, который влияет на длительность работы и замотивированности сотрудника. Кто-то предпочитает строгие иерархичные отношения и чёткие задачи, а кому-то легче, когда с руководством можно поговорить на отвлечённые темы и поддерживать хорошие взаимоотношения. Это все выясняется с помощью вопросов особого типа, используемых в проективных методиках. О них мы поговорим в соответствующей главе.
Также бывают ситуации, когда кандидат прекрасный специалист, но у него «своё видение» работы в команде. Проще говоря, он плохо взаимодействует с коллективом, что является отвлекающим фактором как для специалиста, так и для остального коллектива. Кто ваш кандидат: менеджер, одиночка или командный игрок? Чтобы это выяснить, существуют специальные вопросы.
7. Цели и задачи специалиста.
Определите, какие цели должен преследовать работник. Мы как-то подбирали кандидата на должность начальника производства. Искали среди людей, проживающих в Москве, Московской области и в провинции. На вопрос кандидату с периферии 53-х лет, почему он откликнулся на вакансию и готов переехать, не имея соответствующего опыта, мы получили ответ: «Я хочу себя попробовать в новой сфере». Вряд ли такая цель должна быть у человека на этой должности с учётом его возраста и опыта.
Довольно часто встречаешься с тем, что человек устраивается на руководящую должность, не имея вообще никакой цели. Это говорит о том, что и в работе он может придерживаться такой же политики. Попробуйте задать вопрос: «Кем он видит себя через несколько лет? В каких направлениях хотел бы развиваться?» По некоторым кандидатам сразу заметно, что человек никогда не задавал себе этих вопросов.
Если нам нужно закрыть вакансию на линейную должность и требуется хороший исполнитель, то цель занять пост директора в ближайшее время вряд ли годится для нашего запроса. Здесь подойдут хорошие исполнители, не стремящиеся занимать управляющие позиции.
Рекомендация: В этой части профиля прописывается полный функционал того, что обязан делать сотрудник. Это требуется для того, чтобы для работника не стали сюрпризом множество обязанностей, которые ему потихоньку добавляют.
Чем более детализирован профиль, тем больше вероятность, что вам не попадётся кот в мешке. Но старайтесь не «перебарщивать» с входящими условиями. Бывает, прочитаешь профиль и понимаешь, что на эту должность должен прилететь Супермен, хотя по факту должность и не предполагает использование целого ряда перечисленных навыков. Как и во всём, необходимо придерживаться золотой середины.
Глава 2. Правила составления профиля должности
В деле подбора кадров правильно составленный профиль это фундамент, на котором строится дальнейшая работа. Фундаменту всегда уделяют особое внимание. Так что мы продолжим разговор о профиле и предложим читателю несколько основополагающих рекомендаций.
1. Определение стратегии развития организации в целом.
Определение стратегии развития организации первое правило. В разных компаниях одна и та же должность зачастую отличается по функционалу. Здравый смысл подсказывает, что есть разница между организацией, которая только начала свой путь, и длительно существующей крупной компанией, где всё стабильно и понятно. Соответственно и профили отличаются, даже если они прописаны для должностей с одинаковым названием.
В больших, стабильных компаниях, приносящих прибыль, работа выстроена системно, и ничего особо нового делать не нужно. Достаточно соблюдать определённый порядок, выполнять набор действий и алгоритмов, закреплённых за должностью. В «молодой» или небольшой компании сотрудник «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Приходится тащить на себе большое количество функций, включая те, что изначально не проговаривались с работодателем. Начинающей организации нужны люди инициативные, творческие, готовые делать то, чему их не учили. Это действительно важно на этапе становления компании.
Когда же организация существует сравнительно долго, никто не лезет в другую область, не вмешивается в функционал чужой должности. Сотрудники работают от звонка до звонка, с 8.00 до 17.00, и всё их устраивает. Здесь приветствуются люди, которые знают всю последовательность дальнейших действий, понимают, где начинается и заканчивается их зона ответственности, а потом строго следуют чётко сформулированным процедурам.
Когда нет выверенного алгоритма, «процедурный» человек не сможет стать эффективным в должности, которая предполагает творческий подход и многозадачность. Чем меньше и моложе организация, тем больше компетенций необходимо и тем больше требований будет к кандидату. Так что есть смысл выяснить, в какую компанию вы подбираете человека.
2. Каждую компетенцию формулируйте предельно конкретно.
Чётко пропишите, как расшифровывается каждая компетенция и что в неё входит. Не должно быть никаких красивых названий, допускающих множество трактовок.
Вот пример из нашего тренинга по кадровому профайлингу. Участникам тренинга задали вопрос: «Назовите качества, которые должны быть у менеджера по продажам?» В целом ответы участников сводились к следующему: коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лояльность к компании, экспертность, организационные навыки, ответственность, чёткая речь и дикция, обучаемость, умение слушать и выявлять потребности клиента, навыки выхода на лицо, принимающее решение (ЛПР), клиентоориентированность.
Участникам тренинга предложили разобрать конкретно каждую компетенцию. И выяснилось, что разные люди подразумевали под той или иной компетенцией совершенно разное.
Расшифровка компетенции зависит от того, на какую конкретно должность претендует кандидат (менеджер по продаже автомобилей в автосалоне, менеджер по продажам на входящих звонках, менеджер по ведению клиентов и др.). Давайте рассмотрим, как расшифровать каждую из обозначенных компетенций.
Коммуникативные навыки. Расшифровка данной компетенции может включать в себя как схожие, так и абсолютно разные значения. Например, умение убеждать, слушать, выявлять потребности, желание общаться, грамотная речь, вежливость, чёткая дикция, убедительность, красноречие.
Если требовать от кандидата всё вышеперечисленное, а по факту он будет использовать только 23 характеристики, вы необоснованно утяжеляете профиль. Тем самым вы усложняете свою работу, но это ещё не всё. Если указывать избыточные навыки, это может стать причиной низкой мотивации сотрудника.
Представьте, кандидат на должность хочет общения с новыми людьми, а ему дали один участок ведения клиента, где он не может реализовать задуманное. Кандидат ждал от своей должности шанса использовать свои сильные качества, а столкнулся с тем, что его «козыри» не востребованы.
Предположим, вы подбираете человека на должность менеджера по продажам на входящие заявки и менеджера по активным продажам. В обоих случаях коммуникабельность имеет первостепенное значение. Но что конкретно входит в понятие коммуникабельности? В случае с менеджером по активным продажам это желание общаться, красноречие и умение убеждать. Менеджер по продажам на входящих звонках обрабатывает заявки, умение убеждать и желание общаться не столь важно, а на первый план выходит способность выявлять потребности и грамотная, вежливая речь.
Бывает так: кандидат претендует на должность менеджера по продажам, он любит и знает, как общаться, но речь его не совсем чёткая и грамотная, пару букв он не выговаривает и немного шепелявит. Зато как он даёт информацию! Он это делает экспрессивно, мотивирующе, он заинтересовывает людей. И это важнее, чем грамотная речь и чёткая дикция.
Так что при составлении профиля необходимо понять, на какую конкретно должность кандидат претендует и какие навыки действительно важны.
Стрессоустойчивость. Как понять, что человек стрессоустойчив? Стрессоустойчивость предполагает терпеливость, гибкость и умение быстро реагировать на различные ситуации, а это нарабатывается практикой. О стрессоустойчивости свидетельствует опыт человека. А то приходят устраиваться на работу ребята лет двадцати и говорят: «Моё сильное качество это стрессоустойчивость!». Сразу возникает вопрос: «Когда и как ты успел понять, что ты стрессоустойчив?»
Лояльность. К лояльности мы относим исполнительность и управляемость. Чтобы это проверить, поставьте кандидату задачу, которую необходимо выполнить перед тем, как он придёт на собеседование.
Посмотрите, сделано ли то, о чём просили, задавал ли вопросы при этом кандидат, были ли попытки снять с себя ответственность или перенести исполнение задачи на другое время.
К лояльности можно отнести совпадение по ценностям, которых придерживается кандидат и уже сложившийся коллектив компании. У нас был заказчик, для которого мы подбирали юриста в компанию. Заказчик, скажем так, гибко относился к имеющимся возможностям. И один из вопросов для кандидата звучал следующим образом: «Как вы относитесь к тому, что иногда придётся лавировать в существующем законодательстве для достижения целей работодателя?». Кандидат ответил: «Что я не считаю правильным, я делать не буду». Хороший специалист, но не подошёл для этой компании.
Экспертность. Экспертность это не только опыт работы, это знание продукта, существующего рынка, соответствующий уровень образования и навыков в определённой сфере. Но экспертность для продавца антиквариата и экспертность менеджера по продаже автомобилей абсолютно разные вещи. В первом случае первостепенны узкие, специфические знания продукта. И, кстати, их необязательно приобретать в процессе получения формального образования. Во втором случае это опыт и понимание, кому, что и зачем можно продать. И дело здесь далеко не в том, чтобы до мелочей знать все составные части автомобиля.
Навыки планирования. Давайте разберёмся, о чём здесь идёт речь. Умение планировать и чётко следовать плану не одно и то же. Есть люди, нацеленные на результат, а есть процедурные, нацеленные на процесс (об этом подробнее в главах о метапрограммах). Есть люди, которые способны распланировать каждый час своей жизни и стремятся во всём следовать плану. Вероятность того, что процедурный человек станет постоянно искать новые пути для продажи продукта, сильно снижается. Если должность предполагает желание поиска нестандартных путей решения, подходов к сложным клиентам, то процедурный человек не справится.
Вспомним хорошую фразу: «Планы бесполезны, планирование бесценно». Важен сам процесс планирования и возможность корректировать план на ходу, а не просто следование выработанному плану.
Ответственность. Что же мы отнесём к этой компетенции? Стремление доводить начатое до конца. Ориентация на результат. Исполнительность. Как это измерить при общении с кандидатом? Ответственность часто связана с мотивацией «ОТ», это также можно добавить в профиль должности. Однако для менеджера мотивация «ОТ» минус.
Обучаемость. Обучаемость чаще всего не предполагает наличие опыта. Как правило, чем моложе кандидат, тем он более способен к обучению.
Клиентоориентированность. Мы советуем прописать компетенцию на уровне действий: любить работать с людьми, ставить в приоритет интересы клиента и учитывать их, принимая решения. Отношение к людям и, в частности, клиентам отчасти выявляется уже в ходе разговора с кандидатом.
Навыки выхода на ЛПР в целом понятная компетенция, важен опыт, который есть у кандидата в этом вопросе.
3. В профиле должны быть расставлены приоритеты.
Недостаточно лишь прописать характеристики компетенции детально, важно сделать со всеми перечисленными компетенциями ещё кое-что.
Предположим, у вас есть десять компетенций в виде конкретных характеристик, предпочтительных для того, чтобы взять кандидата на работу.
Маловероятно, что в вашем профиле должности будет одинаковое соотношение важности каждой характеристики. Какие-то компетенции для вас более существенны, чем остальные. Соответственно в профиле следует расставить приоритеты и указать, что лично вы считаете первостепенным. Что важнее, умение слушать или умение убеждать? Грамотная речь или харизматичность? Умение вежливо разговаривать полезно, но настолько ли это значительно в сравнении с умением убеждать?
Вы прописываете компетенцию, её раскрываете, определяете «вес» каждой характеристики и потом выбираете, кто из кандидатов, при прочих равных условиях, больше подходит.
Разберём профиль должности предыдущего примера, но для краткости с ограниченным набором компетенций. Например, стрессоустойчивость, чёткая дикция, лояльность, коммуникабельность, ответственность. Принимаем, что коммуникабельность первостепенна. Дальше решаем, что важнее: стрессоустойчивость или ответственность? Гибкость, умение работать в разных условиях, умение адаптироваться и менять своё поведение отнесём к стрессоустойчивости. Таким образом, стрессоустойчивость вторая по приоритетности компетенция. Следующее качество ответственность. В данном случае ответственность это умение брать на себя задачи и выполнять их надлежащим образом и в срок. Также ответственность включает в себя исполнительность, и чаще всего это мотивация «ОТ». С учётом того, что большая часть менеджеров работают на результат с мотивацией «К», мотивация «ОТ» менее предпочтительна, чем коммуникабельность и стрессоустойчивость. Поэтому ответственность по приоритетности займёт третье место. Далее рассуждаем, что важнее: лояльность или чёткая дикция? Если нам важно, чтобы менеджер был управляемым, то на четвертое место ставим лояльность, на пятое чёткую дикцию.