Продумывайте действия не несколько шагов вперед
Узнайте, чего руководитель может от вас ожидать, и будьте готовы это преподнести. Подумайте, какие проблемы у него могут возникнуть, и подготовьте решения. Прежде чем отправлять готовое задание или идти на встречу, подумайте, какие вопросы вам могут задать и продумайте ответы. Принимая решение, подумайте над всеми возможными последствиями. Когда вас просят что-то сделать, продумывайте это на несколько шагов вперед: в этих указаниях есть логика? Эта идея не повлечет за собой проблем для других?
Двигайтесь назад от цели
Поймите, какой цели вы пытаетесь достигнуть, и двигайтесь от нее назад, отмечая каждый шаг, отделяющий вас от цели. Убедитесь, что точно знаете, что вам надо сделать, как вы будете это делать и когда закончите. Спросите коллег и руководителя: «Когда мне стоит сообщить о прогрессе?» Повторяйте про себя то, что вам сказали, и периодически уточняйте, насколько ваши действия приближают всех к цели.
Спасайте других от стресса и лишней траты времени
Прежде чем просить других о помощи, подумайте, какие действия им придется предпринять, и уменьшите их количество. Договариваясь о встрече, предлагайте время в соответствии с часовым поясом собеседника. Четко проговаривайте тему встречи, ключевые моменты. Следите, чтобы не оставалось никакой двусмысленности. Старайтесь изложить свою идею в трех пунктах или меньше. Прежде чем начать разговор, поделитесь дополнительной информацией, чтобы все были в курсе событий.
Замечайте последовательность
Старайтесь не повторять свои ошибки дважды. Старайтесь, чтобы окружающим не приходилось дважды что-то вам объяснять. И старайтесь дважды не задавать один и тот же вопрос. Если все же приходится покажите, что помните, что уже его задавали, или начните с другого вопроса. Замечайте последовательность: если руководитель всегда просит что-то сделать, в следующий раз подготовьте это что-то прежде чем вас попросят. Находите способы работать продуктивнее. Ищите решение в корне проблемы. Следите, чтобы ваше поведение совпадало с тем, как вы хотите преподносить себя окружающим.
Расставляйте приоритеты: что срочно, что нет
Ставьте в приоритет проект с наиболее близким дедлайном, наибольшим количеством вовлеченных людей, вызывающий наибольшее количество стресса, с нарастающей сложностью, наиболее важный для вас или значимых людей. То, что важно для вас, может быть не так важно для других, и наоборот. Знайте, что нужно (и не нужно) людям в связи с плотностью вашего графика. Сосредоточьтесь на том, что часто критикуют. Разделите дела на «обязательно сделать» и «хорошо бы сделать» и в первую очередь занимайтесь первыми.
Читайте «между людьми»
Не забывайте о невидимой субординации, «дорожках в бассейне» (кто что делает и когда), зонах комфорта и подданстве. Знайте, кто перед кем отчитывается, кто за что отвечает и у кого над кем «власть». Определите людей, имеющих влияние. Учитывайте, какое поведение приемлемо, а какое нет. Держите окружающих в курсе. Старайтесь выставлять других в выгодном свете и делать им приятно. Понимайте, когда стоит высказаться, а когда лучше сидеть смирно.
Участвуйте, спрашивайте, повторяйте
Ищите поводы наладить связи с людьми. Участвуйте в беседах слушайте, впитывайте, обдумывайте. Комментируйте, задавайте открытые вопросы. Давайте другим выговориться. Не говорите намного больше или меньше других. Поговорив с человеком, не забудьте поздороваться с ним при следующей встрече. Отправляйте письма с благодарностями. Спрашивайте, как люди поживают. Предлагайте помощь. Делитесь уместными новостями. Знакомьте людей. Находите, что объединяет вас с окружающими.
Принимайте ответственность
Просите обратную связь, если не уверены, что все делаете правильно. Попробуйте спросить: «С чего мне начать, что прервать и что продолжить?» Или: «Я работаю в соответствии с графиком?» Понимайте, когда вам надо просить прощения и признавать неправоту, а когда постоять за себя. Если совершаете ошибку, будьте готовы попросить прощения, объяснить, почему так произошло, предложить план решения или сглаживания проблемы и объяснить, как вы избежите этой ошибки в дальнейшем.
Давите мягко
Когда просите помощи, делайте это в формате просьбы, а не приказа. Оставляйте другим возможность отказать. Когда вы с кем-то не согласны, говорите: «А что, если», «С другой стороны», чтобы ваши слова звучали конструктивно, а не критически. Предлагая что-то, подумайте, не предлагал ли кто-то нечто похожее, и, если предлагал, почему это не сработало. Если вы в коллективе недавно, предлагайте идеи в форме вопросов: «А почему бы нам не?»
Демонстрируйте свой потенциал
Важно понимать, что вас оценивают и по качеству работы (ваша эффективность в текущей роли), и по потенциалу (эффективность в следующей возможной роли). Чтобы продемонстрировать свой потенциал, займите «свободную дорожку»: делайте то, что еще никто не делал, исправьте то, что еще не исправили, наводите мосты там, где их нет, знайте то, чего не знают другие, делитесь тем, чем не делились другие. Покажите, что в вас есть потенциал. Говорите о том, чего вы хотите и чего заслуживаете.
Наблюдайте за теми, кто окружает вас на работе. Обратите внимание: те, кто добились успеха, освоили все (или почти все) неписанные правила, а те, кто постоянно сталкивается с трудностями, будто бы их не знают.
Как же применить эти правила в построении собственной карьеры? Вы узнаете в этой книге.
1 Сок
Совместимость, обязательность, компетентность
Прежде чем начать, давайте рассмотрим концепцию, которая красной нитью проходит через всю книгу: СОК совместимость, обязательность, компетентность. Как только вы вступаете в новый коллектив, в новую должность, руководитель, коллеги и клиенты задают себе три вопроса:
Вы с нами поладите? (Вы совместимы с нашим коллективом?)
Вы рады быть здесь? (Вы обязательны?)
Вы хорошо справитесь с работой? (Вы компетентны?)
Ваша задача убедить руководителей, коллег и клиентов, что ответ на все эти вопросы «Да!». Докажите, что вы совместимы с коллективом, и люди захотят с вами работать. Докажите, что вы обязательны, тогда люди захотят в вас вкладываться. Докажите, что вы компетентны, тогда вам будут доверять более важные проекты. Продемонстрируйте СОК, как на рис. 11, и значительно приблизитесь к достижению профессиональных целей.
Продемонстрировать два качества недостаточно. Нужны все три. Иначе вам не будут доверять важные задания, в вас не увидят потенциал, с вами не захотят проводить время (рис. 12).
Рассмотрим все три качества по очереди и обсудим, почему они так важны и почему с ними могут возникнуть трудности.
Компетентность
Компетентность означает, что вы можете справиться с работой в полной мере, все сделать правильно и быстро, без постоянного наблюдения руководителя и так, чтобы все были представлены в выгодном свете.
Это значит, что не надо ни слишком стараться (покажетесь заносчивым), ни расслабляться (покажетесь бестолковым).
Моя знакомая студентка устроилась на неоплачиваемую стажировку в стартапе во время учебы. В середине семестра у нее скопились учебные дела. Она не успела начать проект, который к тому моменту уже должна была завершить. Менеджер звонил и писал ей, но она не отвечала на письма и не брала трубку больше недели. Она хотела наверстать все после зимней сессии. Но не успела ее уволили за то, что она не отвечала, а значит, выглядела бестолковой.
Другой случай недавнего выпускника педагогического факультета взяли на работу в старшую школу. В беседе с учителями он постоянно говорил: «Нам на практике рассказывали про новый способ составления плана занятий, 5Е, вы слышали о таком? Это намного лучше старой методики, ученикам он нравится намного больше». Опытные учителя скрестили руки на груди и окинули его ледяным взглядом. У него появилась репутация наивного и заносчивого всезнайки.
Проблемы с компетентностью
Измерить компетентность сложно. Если вы пекарь или программист достаточно, чтобы кто-то попробовал ваш торт или проверил ваш код, но во многих других профессиях, где почти все время уходит на взаимодействие с другими людьми, измерить компетентность в разы труднее.
Рис. 11
Довольно часто менеджеры полагаются на видимость насколько успешно вы работаете по проекту, насколько уверенно говорите на встречах, как вы умеете себя «продвигать». Поэтому не удивительно, что иногда повышение или лучшие задания получают не самые компетентные люди, даже в организациях, где якобы процветает меритократия. Реальная компетентность важна, но и мы еще об этом поговорим видимость компетентности может быть не менее важной.
Обязательность
Обязательность означает, что вы ни на что не отвлекаетесь и стремитесь помочь команде добиться желаемого, но ваше стремление не заставляет других обороняться. Надо найти золотую середину, чтобы не казаться ни апатичным, ни угрожающим.
Рис. 12
Директор летнего лагеря назвал одного из вожатых ленивым, хотя тот старательно трудился и даже работал сверх меры. Другой вожатый отвел его в сторонку и объяснил, что дело не в старании, а в отсутствии энтузиазма. Со стороны он выглядел инертным, к тому же постоянно держал в руках телефон. А его коллеги вели себя, как герои мюзикла. Следующие недели вожатый стал чаще улыбаться, ходить быстрее и даже его походка стала веселее. К его удивлению, директор лагеря теперь воспринимал его всерьез потому что он уже не казался апатичным.
Или, к примеру, студента взяли стажером в инвестиционный банк. Каждый раз, как он раньше времени заканчивал свои дела, он принимался за дела коллег, не спрашивая разрешения. Иногда он поправлял руководителя в присутствии вышестоящих сотрудников. В итоге он оказался одним из двух стажеров, которым не предложили оплачиваемую работу в банке он казался всем угрожающим.
Проблема с обязательностью
Проблема с обязательностью та же, что и с компетентностью: внешнее впечатление не всегда совпадает с реальностью. Может, вы и обязательны, но это не значит, что так о вас думают окружающие. Иногда незначительного действия вы немного опоздали, отвернулись в сторону во время видеозвонка, не вызвались сделать лишнюю работу, мало говорили, не ответили на письмо так быстро, как ваши коллеги достаточно, чтобы засомневаться в вашей обязательности.
Трудно сказать, что правда, а что вопрос восприятия. Еще сложнее, если вы работаете в системе, где предпочтение отдается стилю, а не содержанию. Это не значит, что вы должны цепляться за одну работу до конца дней своих. Скорее всего, ваша первая работа не станет последней. Это все понимают. Интересы и цели меняются в течение жизни. Это тоже все понимают. Но на каждой работе ожидается определенный уровень обязательности, о чем речь пойдет дальше.
Совместимость
Совместимость означает, что окружающие рядом с вами чувствуют себя комфортно и естественно, наслаждаются вашей компанией. Не стоит недооценивать себя (так вы будете выглядеть пассивным), но не надо и прыгать выше головы (так вы будете выглядеть позером).
Однажды менеджер кинотеатра сказал одной из кассирш продемонстрировать свое умение быть «командным игроком». Он пришла в замешательство, ведь всегда приходила вовремя и вежливо общалась с клиентами. Но этого было недостаточно она мало улыбалась и не вела светских бесед со своим руководителем, как ее коллеги. В итоге она не прошла испытательный срок только потому, что показалась пассивной и апатичной.
Недавний выпускник магистратуры делового администрирования из США пришел работать в энергетическую компанию в Азии. Как-то раз он присутствовал на презентации поставщика со старшими сотрудниками. В конце презентации поставщик спросил: «Есть ли вопросы?» Все молчали. Не понимая, что коллеги следуют культурной норме и ждут, чтобы старший заговорил первым, он выпалил: «Ну, если ни у кого из вас вопросов нет, вопрос есть у меня». Коллеги закатили глаза для них он стал позером.
Проблемы с совместимостью
Совместимость полностью зависит от того, с какими людьми вы взаимодействуете, каких культурных норм они придерживаются и какие у них могут быть бессознательные предубеждения. Людям нравятся те, кто на них похож, поэтому они, как правило, нанимают, проводят время и дают повышения тем, кто выглядит и говорит, как они, кто разделяет их опыт и интересы. [1] Поскольку это может происходить на бессознательном уровне, даже самые добрые люди могут неосознанно оценить кого-то несправедливо. Люди могут утверждать, что кто-то не является «культурным», имея в виду одежду, акцент, манеры, фигуру, увлечения или любой другой элемент идентичности этого человека. [2]
Если вас берут в коллектив, где все выглядят, разговаривают и ведут себя как вы, а также разделяют ваши опыт и взгляды на мир, вы не будете лишний раз задумываться о своей идентичности. Но если коллектив состоит из людей, которые от вас отличаются по расовому, этническому, религиозному или половому признаку, социальноэкономическому происхождению, сексуальной ориентации, физическим или ментальным ограничениям (или их отсутствию), возрасту, уровню общительности ваша идентичность может влиять не только на то, как окружающие видят ваш СОК, но и на то, как вы сами видите себя.
Когда я вышел на первую работу, меня тут же поглотила неуверенность в себе. Как азиат, страдающий от стереотипа «образцового меньшинства», согласно которому все азиаты якобы должны разбираться в математике, я не мог справиться с потоком заданий, которых мне давали больше, чем моим коллегам не азиатского происхождения. Меня никто не учил составлять профессиональные электронные письма, и я не поспевал за коллегами, потому что все время переписывал свои ответы. А как сын мигрантов и бедный студент, я не мог участвовать в светских беседах, когда кто-то обсуждал свое детство, потому что моей матери были не по карману те же путевки, музыкальные инструменты и спортивный инвентарь.
Таким образом, у меня были проблемы с компетентностью, потому что допускал ошибки, которых люди от меня не ожидали, обязательностью, потому что не отвечал на письма так же быстро, как коллеги, и совместимостью, потому что не участвовал в светских беседах. И то, что я учился в первоклассном колледже, мне не помогло. Я априори должен был происходить из состоятельной семьи и прекрасно понимать, что делаю. Не желая быть самозванцем, я держал рот на замке.
Работа игра не на равных. От одних ожидают компетентности, от других наоборот. От одних ожидают обязательности, а обязательность других ставится под вопрос. Для некоторых совместимость естественна, для некоторых изнурительна. Разные люди в начале карьеры будут в разных кругах диаграммы СОКа, и путь к центру у всех занимает разное время.
Афроамериканка-инженер рассказала мне, что чувствовала необходимость скрывать свои естественно кудрявые волосы на работе, где «профессионально» выглядят только прямые волосы. Латиноамериканка из сферы политики рассказала, что ее называли глупой и при этом заносчивой, стоило ей открыть рот на встрече, где кроме нее были только мужчины старше.
Мусульманка, работающая в сфере энергетики, поделилась постоянной дилеммой ей каждый раз приходилось придумывать, как встречаться с клиентами за обедом во время священного месяца Рамадана, когда надо соблюдать пост. Афроамериканцу, работающему в команде белых женщин в отделе косметики большого магазина, сообщили, что он «не вписывается в коллектив», потому что не ходит с коллегами в бар после работы. Белая женщина, работающая бухгалтером в Нью-Йорке, поделилась страхом, что окружающие видят в ней либо «тупого качка», потому что она была спортсменкой в колледже, либо дурочку или расистку, потому что она выросла в маленьком городке рабочих и фермеров.