Можно провести аналогию с кухней: книга должна подготовить вас к тому, чтобы стать шефом, а не просто поваром. Повар может следовать инструкциям из рецепта и многократно готовить блюда, которые придумал кто-то другой. Такой подход хорошо работает, когда результат известен и процесс (в данном случае приготовление пищи) прост. Шеф-повара, конечно, тоже могут готовить по рецепту и делать это профессионально (что и делают, когда это необходимо), но они также понимают фундаментальные законы, лежащие в основе рецептов, и могут изменять инструкции, чтобы создать собственные рецепты, когда контекст меняется. Шефы в итоге пишут свои кулинарные книги.
КОМУ СТОИТ ПРОЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ?
Целевая аудитория лидеры изменений, люди, которые понимают, что способы работы компании неактуальны для современной рабочей среды, и хотят улучшить то, как организации создают продукты, поставляют услуги и создают ценность для своих клиентов. Более конкретно эта книга нацелена на топ-менеджеров, руководителей групп проектов и агентов изменений, которые определят стратегию изменений и устранят трудности, возникающие у организации на пути к гибкости.
Лидерам других сфер, за пределами IT, эта книга покажется особенно интересной. HR, маркетинг, финансы сферы, традиционно не игравшие большую роль в agile-трансформации, однако эта книга доказывает, что они ее необходимая часть.
СТРУКТУРА КНИГИ
Книга разделена на три основные части, каждая из которых сосредоточена на одном из аспектов трансформации: почему, что и как.
В первой части «Аргументы в пользу гибкости» рассказывается о причинах, по которым гибкие способы работы больше подходят для современной бизнес-среды. Здесь также рассматривается Agile в историческом контексте и впервые рассказывается о VUCA, фреймворке Cynefin и первичности последствий оптимизации потока ценности в сравнении с оптимизацией ресурсов.
Вторая часть «Пять измерений гибкости» содержит детальное описание каждого из измерений и направлена на то, чтобы читатель понимал влияние взаимодействия технологий, дизайна организации, людей, лидерства и культуры на формирование комплексного подхода к гибкости бизнеса.
Третья часть «Agile-трансформация» фокусируется на том, какие уроки мы можем извлечь из предыдущих глав и как использовать этот материал для разработки конкретной стратегии изменения. В этой главе мы рассмотрим рабочую agile-группу (РАГ), определим рабочую agile-модель и приведем примеры бэклогов организационных изменений как части стратегической дорожной карты трансформации.
Каждая глава содержит выборку источников, которые, на мой взгляд, соответствуют темам, освещаемым в главе. Кроме того, я включил в книгу раздел «Вопросы и ответы» с перечнем вопросов, которые мне часто задают в рамках моей работы консультантом и лидером изменений. Я уверен, что некоторые из них окажутся и полезными, и интересными.
Главы с первой по десятую охватывают следующие темы.
Глава 1, «Необходимость Agile», рассказывает читателю о причинах, по которым возникает необходимость гибкости в бизнесе, и о том, почему работа по Agile сегодня важнее, чем когда-либо. Описаны исторический контекст создания Agile-манифеста и его влияние на мир за пределами разработки программного обеспечения.
Глава 2, «Гибкость бизнеса», содержит определения и объясняет, что гибкость бизнеса влечет за собой балансирование между тем, чтобы создавать правильную вещь, создавать ее правильным способом и создавать ее с правильной скоростью, оптимизируя поток работы и его последствия.
Глава 3, «Технологии», описывает инструменты, техники и методы, которые стоит принимать во внимание как часть стратегии трансформации. Глава не претендует на полный и исчерпывающий характер, но рассказывает о некоторых инструментах и методах, включая контекст, в котором они наиболее полезны.
Глава 4, «Организационный дизайн», повествует не только о преобразованиях физического рабочего пространства в соответствии с Agile, но и об организационных структурах. Мы рассмотрим традиционные и вновь появившиеся структуры и обсудим их преимущества и недостатки.
Глава 5, «Люди», описывает навыки, знания и способности, необходимые людям, работающим в Agile-средах, и их значение. Мы также обсудим влияние на человеческие ресурсы и их роль как посредников производственной гибкости.
Глава 6, «Лидерство», сфокусирована на значении лидерства в гибкой среде. Мы обсудим руководство пятого уровня и «бирюзовое управление» и опишем Beyond Budgeting модель руководства и управления, оптимизированную для гибкости бизнеса.
В главе 7, «Культура», описано последнее и самое важное из пяти измерений гибкости. Эта глава повествует о глубинном влиянии культуры на успешную трансформацию. Мы рассмотрим несколько необходимых культурных моделей и представим способ изменения поведения и, как следствие, культуры посредством метрик.
Глава 8, «Создание рабочей agile-группы в организации», рассказывает, что нужно для создания РАГ двигателя гибкой трансформации компании. Мы рассмотрим характеристики РАГ, ее место в организационной структуре и то, как могут выглядеть карьерные пути членов группы в долгосрочной перспективе.
Глава 9, «Операционная модель гибкого бизнеса», объясняет, что мы имеем в виду под фразой «принимать изменения, действовать с определенной целью». Недостаточно адаптироваться под меняющиеся условия рынка. Успешные компании также должны выполнять свои обязательства перед покупателями, партнерами и сотрудниками.
Глава 10, «Agile-трансформация: стратегическая дорожная карта», рассказывает, как создать бэклог организационных изменений, развиться с помощью стратегической дорожной карты и открыть механизмы влияния пяти измерений гибкости на стратегию с глобальной точки зрения. Мы опишем ключевые типы поведения, которых нужно избегать, и выделим семь знаков, которые показывают, что мы на верном пути к более гибкой компании.
Часть I. Аргументы в пользу гибкости
В первой части мы разберемся, почему гибкие способы работы больше подходят для современной бизнес-среды, а также рассмотрим Agile в историческом контексте и поговорим о VUCA, о фреймворке Cynefin и о том, почему последствия оптимизации потока ценности первичны в сравнении с оптимизацией ресурсов.
Глава 1. Необходимость Agile
Сегодня Agile становится доминирующим способом разработки программного обеспечения. Этот итерационный поступательный метод работы, основанный на продолжительном изучении и быстрой доставке бизнес-ценности, берет верх над хорошо спланированным, детерминированным мышлением прошлого.
Но почему все больше и больше корпораций от традиционных энергетических и нефтегазовых компаний до гигантов инновационных технологий хотят распространить гибкость за пределами сферы разработки продуктов и вживить ее в саму ДНК организации? Почему традиционные, еще вчера пригодные способы работы с вертикальной иерархией власти кажутся неподходящими в сегодняшней бизнес-среде?
В этой главе мы поговорим о том, почему руководители видят гибкость бизнеса одним из своих приоритетов[2]. Я начну с истоков современной управленческой мысли, расскажу, где и почему она появилась, и объясню, как современная бизнес-среда определяется через нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) модель VUCA. Затем я поделюсь, как организации могут получать прибыль от беспорядка и как можно оптимизировать бизнес-системы, чтобы они приняли естественную изменчивость современной бизнес-среды, вместо того чтобы избегать ее.
Наконец, я расскажу о разработке Agile-манифеста (полное название «Манифест гибкой разработки программного обеспечения») документа, созданного в 2001 году семнадцатью лидерами технической мысли и обращенного к трудностям, характерным для сферы разработки ПО. Вы узнаете, как создавался манифест, почему он работает для ПО и как его ценности и принципы соответствуют потребностям крупных организаций в силу того, что они противодействуют сложности, скорости и неопределенности, присущим современной бизнес-среде.
Прочитав эту главу, вы поймете, как и почему гибкость бизнеса стала столь важной частью стратегических потребностей современных компаний. Вы также сможете распознавать среды, в которых Agile будет полезен, и те, в которых он не принесет пользы. Чтение этой главы подготовит вас к глубокому погружению в гибкость на уровне компаний, закладывая фундамент для остальной информации, изложенной в книге.
АФИНЫ ПОБЕЖДАЮТ MICROSOFT
Джеффри Уэст, выдающийся профессор теоретической физики и биологии престижного Института Санта-Фе, изучал нелинейные системы, такие как галактики, функции головного мозга и Солнечная система. Особенно интересными он нашел две системы: город и организацию. Обе они конструкты, созданные человеком и обладающие одними и теми же характеристиками. Однако у них есть важное отличие, которое заставило Уэста задаться вопросом: почему города имеют тенденцию к вечной жизни, в то время как компании умирают сравнительно быстро? В конце концов, базовые элементы обеих систем совпадают. И города, и компании нелинейные системы, объединенные совместными ограничениями и управляемые известным лидером. Обе системы в конечном счете направлены на одну цель максимально увеличить ценность для заинтересованных лиц, будь то горожане или акционеры[3].
Однако даже старейшая корпорация в мире японская Kongo Gumi, чей возраст насчитывает более 1400 лет, сущий ребенок в сравнении с городами вроде египетского Луксора, которому более 5200 лет[4].
Города кажутся практически нерушимыми в сравнении с компаниями: они могут переживать тяжелые экономические потрясения, природные катаклизмы, даже ядерные войны, но восстанавливаться и процветать.
Старейшие компании и города мира
Десять старейших компаний мира[5]
* До 2017-го он назывался Stiftskeller.
Десять старейших населенных городов мира[6]
* Оценка точного возраста городов в разных источниках отличается.
Наблюдение профессора Уэста было подтверждено: компании значительно более хрупки. Средний срок жизни компании, согласно рейтингу Fortune Global 500, уменьшается все быстрее: с 60 лет в 1958 году до 18 лет сегодня. Компании не просто умирают молодыми, они быстрее исчезают. В исследовании Boston Consulting Group 2015 года отмечалось, что каждый год разоряется десятая часть всех ОАО: это в четыре раза больше, чем в 1965 году[7].
Города продолжают процветать: по состоянию на 2006 год более половины населения земли проживало в городах; к 2050 году ожидается, что в городах будут жить более 75 % жителей планеты. Фактически каждую неделю с настоящего момента до 2050 года городское население станет увеличиваться на один миллион человек[8].
Как две столь похожие сущности могут настолько отличаться в темпах роста и успешности?
Профессор Уэст утверждает: ключевое различие состоит в том, как управляют городом, а точнее, как город себя организует. У обеих систем есть лидеры (СЕО и мэры соответственно) и последователи (горожане и наемные сотрудники), но их способы достижения целей значительно отличаются. Компании обычно управляются сверху вниз, имеют жесткую иерархическую структуру, в которой лидер указывает, что должно быть сделано, и описывает в общих чертах, как это должно быть сделано. Граждане, наоборот, управляются свободной сферой влияния, в которой лидеры редко контролируют, но значительно воздействуют на поведение граждан посредством установления линий поведения, стимулов и ограничений.
Разница в результатах ошеломляет: по мере роста городов их продуктивность возрастает суперлинейно. Таким образом, чем больше людей добавлено в равенство, тем более продуктивными, инновационными и ценными оказываются города. По мере роста город становится сильнее и стабильнее. Прирост населения Берлина, например, вдвое превосходит ожидаемый, а его экономическое развитие с 2006 года продолжает постоянно обгонять экономический рост Германии.
Компании же демонстрируют резкое падение продуктивности по мере роста. Кривая продуктивности компаний по факту сублинеарная: продуктивность падает с каждым новым сотрудником в таких сферах, как инновации (где она измеряется в количестве патентов на сотрудника), прибыльность (прибыль на сотрудника) и эффективность (полученный результат на сотрудника). Данные шокируют: за редким исключением, с течением времени явление повторяется снова и снова компании слабеют, теряют продуктивность и конкурентоспособность по мере роста.
Почему так происходит? С увеличением размера компании усложняется ее структура, становится труднее работать быстро. Компания, в которой более пяти тысяч сотрудников, с трудом может изменить курс или оперативно переоценить свои приоритеты. Однако города показывают нам, что повышать уровень продуктивности по мере роста вполне возможно. Что такого есть в городах, что делает их практически нерушимыми и все более продуктивными по мере развития? Почему компании не могут повторить этого и теряют преимущества и инициативу?
Позже в этой главе мы вернемся к открытиям профессора Уэста и их возможному влиянию на современные организации. А для начала обратим пристальное внимание на то, почему компании управляются с использованием иерархической (сверху вниз), тщательно спланированной методологии, и изучим истоки традиционной управленческой мысли. Управление как дисциплина сравнительно новое направление научной мысли, насчитывающее не более 100 лет.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Когда корпорации только появились, к ним не прилагался единственно верный, оптимальный способ управления. Менеджмент и рыночные отношения эволюционировали со времен первой индустриальной революции, но теории и практики организации работы и увеличения прибыли все еще сравнительно новы. Многое из того, что преподают в курсе менеджмента, отражает мышление начала XX века. Чтобы лучше понимать, почему современные организации обращаются к более гибким способам работы, нужно обратиться к истории современной управленческой мысли к тому, где она началась и почему ее теоретические основы, возникшие на базе мануфактур и фабричного труда, не подходят для многих современных организаций. Далее мы рассмотрим научное управление, становление работника информационной сферы и увидим, как разработчики ПО научились принимать неопределенность и стремиться к гибкости. Мы посмотрим на истоки и создание Agile-манифеста, обсудим VUCA и представим Cynefin управленческий фреймворк для принятия решений в мире быстро меняющихся бизнес-контекстов.
НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ МАШИН
Менеджмент как академическая дисциплина ребенок в сравнении с другими отраслями знания. Философия родилась в Древней Греции, математика и физика тоже. Даже сравнительно новые академические дисциплины вроде психологии и социологии довольно старые по сравнению с менеджментом. Первая в мире программа MВA была создана в 1908 году в Гарвардской школе бизнеса, через 270 лет после его основания[9].