Внедрение инноваций высшая ступень в менеджменте организаций, на которой происходит разработка и внедрение новых продуктов/услуг, сервисов, технологий. Опыт показывает, что внедрение инноваций эффективнее всего осуществляется в форме проекта по правилам и принципам проектного менеджмента. Конечная цель внедрения инноваций предложение новых актуальных и востребованных для изменяющегося рынка продуктов/услуг, сервисов, разработок, технологий; открытие новых рыночных ниш и формирование нового типа целевой аудитории.
Разработке и внедрению инновационных проектов предшествует период исследований по изучению:
макро-, мезо- и микроэкономических процессов и проблем в определенном сегменте,
целевых аудиторий, их ожиданий и предпочтений,
экономический анализ возможностей и рисков с учетом существующей или потенциальной компетентности организации в разработке и внедрении инновации.
Двадцатилетний опыт работы в системе образования (20042023 г.г.) в период кардинальных экономических трансформаций, развития и институционализации международной коллаборации, показал, что, в основном, образовательные организации успешно справляются с первыми двумя составляющими развития цифровизация управления бизнес-процессами и финансовым менеджментом и управлением активами.
По моделированию и трансформации продукта или услуги под задачи изменяющегося рынка, экспорту продукта/услуги на международные рынки, гибкости маркетинговой стратегии с учетом целевой аудитории и внедрению инноваций картина среди образовательных организаций как среднего профессионального образования, так и высшего образования, довольно неоднородная и пестрая. Есть единичные блестящие примеры, есть немало организаций, где инновационные проекты не рассматриваются.
Проекты собственные и проекты с участием, инновационные решения, новые мероприятия занимают значительную часть информационных материалов образовательной организации на официальном сайте, в социальных сетях, в презентационных мероприятиях. Однако подавляющее большинство из них не работает на маркетинговые и финансовые задачи.
Распространенная практика организаций реализация внешней стороны маркетинга и инноватики, формализм. Вроде бы и маркетинговая стратегия на бумаге есть, и что-то из области рекламы осуществляется, главным образом, за счет дизайна продукта, и проект содержит в названии слово «инновации» или его синоним, а кардинальных изменений не происходит.
В 2023 году мной было проведено экспертное экспресс-исследование, которое выявило следующие ошибки-препятствия эффективному рассказыванию организациями о своей экспертности. В опросе приняло участие 10 экспертов-топ-менеджеров, представляющих образовательные и общественные организации, организации, выполняющие функции операторов национальных проектов, представители индустриальных партнеров образовательных организаций, органов государственного управления в сфере образования.
Ключевые ошибки организаций, реализующих проекты, которые вроде бы должны продвигать организацию:
Конфликт «Отцы и дети». Ключевая идея повести И. С. Тургенева как нельзя лучше иллюстрирует ситуацию в большинстве образовательных организаций. конфликт в сохранении традиций и внедрении инноваций, межпоколенческий конфликт, конфликт формаций рыночного и планового.
«Средний возраст работников образовательной организации 70. Руководителем ставится задача полного обновления образовательных продуктов, инновационных проектов, всего нового, активного. Объективно для реализации задачи руководителя необходимо, чтобы в организации средний возраст работников был 35».
(Эксперт 1)Ярмарка тщеславия. Немало проектов в образовании и сценарии их реализации, кажется, что были подсмотрены в знаменитом романе У. М. Теккерея «Ярмарка тщеславия». Цель участия в них связана со стремлением руководителей разного уровня, начиная с топ-менеджмента организации, что называется «быть наплаву», «на слуху» у вышестоящего руководства как минимум, а как максимум получить персональный карьерный лифт. При этом редко когда в такой логике принимаются во внимание трудозатраты сотрудников, финансовая эффективность и жизненный цикл проекта, а также связь с экспертностью организации.
Доминирующий мотив «Нам все равно, куда бежать, лишь бы флаг развивался».
(Эксперт 2)Лишняя, неизбежная работа, которую не нужно инициировать самим. Распространенная позиция относительно проектов изменений, когда руководители среднего звена видят и понимают необходимость трансформации, но при этом избегают его инициирования или формально подходят к исполнению направленного в работу проекта. Причины могут быть разнообразными: от реактивной мотивации личности до отсутствия административного блока по реализации проекта.
«Проект ради проекта. Нам скажут, напишут нормативку что мы должны делать».
Эксперт 3.Отсутствие бизнес-подхода в управления проектами. Нередким в образовательных организациях является подмена понятий мероприятия и проекта. При этом реализация проекта поручается специалистам в области молодежной политики, воспитательной работы структурным подразделениям, которые обладают опытом организации массовой работы. Следует отметить, что при таком подходе размывается стержень и цель проекта, а на передний план могут выходить приоритеты гостеприимства, неформальной коммуникации, которые являются сильной стороной мероприятий как таковых.
«В образовании нет рынка. Поэтому и маркетинга быть не может. Проекты делаются для самих себя. Чтобы иметь повод встретиться одним и тем же людям и хорошо вместе провести время».
(Эксперт 4).Данные ошибки являются довольно укоренными и распространёнными в образовательных организациях. Одной из приоритетных задач менеджмента проектов изменений является преодоление рассмотренных ошибок, формирование системы поощрения проектных инициатив, укрепление и развитие административного блока, помогающего сопровождать проекты (юридические, финансовые, хозяйственные, документационные, HR и PR направления), чуткость к отклику целевой аудитории на проект, отслеживание финансовых результатов и целесообразности проекта, нормативное закрепление проектов в деятельности организации, а также выстраивание четкой и понятной связи со стратегией и миссией образовательной организации.
Функции и значение Project-telling
Project-telling является многофункциональным методом, который способствует всестороннему развитию организации. Рассмотрим подробнее функции метода.
Функции метода Project-telling:
1. Обеспечивает глубинное и устойчивое позиционирование образовательной организации в информационном поле, т. к. основан на уникальности и экспертности образовательной организации,
2. Способствует развитию и повышению уровня компетенций административно-управленческой команды в области менеджмента проектов, менеджмента организации и т. п.,
3. Работает на создание и укрепление внутрикорпоративных мотивационных коммуникаций, корпоративного духа, вокруг которого сплачивается коллектив и с гордостью несет эту миссию в своей профессиональной деятельности и деловом окружении,
4. Формирует долгосрочные партнерские отношения с ведущими стейкхолдерами, СМИ, представителями индустрии, общественных организаций, власти для расширения деловых возможностей и проектов в дальнейшем,
5. Развивает качественные и количественные характеристики клиентов, увеличивает объем инвестиций в образовательную организацию за счет того, что внедрение методики Project-telling осуществляет управляемое изменение в сознании целевой группы по тематике проекта.
Итак, Project-telling это метод разработки и внедрения, изменяющих общественно-экономическую ситуацию внутри и вокруг организации, проектов, построенный на позиционировании экспертизы организации с помощью востребованного продукта (решает проблемы целевой аудитории или достигает целей высокого порядка), интересной целевой аудитории упаковки (дизайн, контекстный маркетинг) и сформированной деловой инфраструктурой (подготовленные сотрудники и партнерская экосистема).
Project-telling обеспечивает глубинное и устойчивое позиционирование организации, повышает внутрикорпоративную вовлеченность в гордость, развивает административно-управленческие компетенции, формирует долгосрочные партнерские отношения, а также приводит к качественным и количественным изменениям потенциальных клиентов и партнеров.
1.2. Методика процесса разработки проекта в логике Project-telling
Как разработать эффективный, позиционирующий проект? Как обеспечить устойчивость проекта?
Зачастую каждый из нас в подобной ситуации находится в тупике и испытывает синдром белого листа, на котором необходимо поставить первую точку правильную и способную превратиться в множество красивых гармоничных линий.
Этап процесса разработки проекта определяет ЧТО организация рассказывает о себе с помощью проекта.
Работу по конструированию проекта можно представить в виде трех последовательных этапов:
1. Определение фреймворка проекта,
2. Формирование содержания проекта,
3. Тестирование и оценка готовности к реализации проекта.
Предлагаемая методология разработки проекта в логике Project-telling основана на трех принципах ССБ: стратегический анализ, системный анализ (поиска экспертизы образовательной организации), брендинг.
Рассказывающий проект как метод глубокого позиционирования в постоянно меняющихся условиях является объемной, многогранной сущностью и проектируется в трехмерной системе координат, в которой каждый из принципов формирует осевые направления (Рисунок 3).
Для разработки содержания проекта крайне важно определить рамки (фрейм) проекта, рабочей области, рабочего стола проекта. Способности мозга усиливаются, когда есть четкие границы. Лучший способ стать творческим человеком не в том, чтобы стимулировать безграничный полет мысли, а наоборот в том, чтобы точно определить, где находятся рамки. Чем больше конкретики, тем проще мыслить творчески.
Рисунок 3. Фрейминг проекта на принципах ССБ.
(Изображение создано автором)
Как осуществить фреймворк?
Стратегический анализ в процессе разработки проекта
Если организация впервые планирует участвовать в данном виде проектов:
Анализ инвестиционной привлекательности направления,
Анализ позиций и конкурентных преимуществ существующих в этом проекте организаций (SWOT-анализ),
Возможная доля в проекте,
Долгосрочный прогноз развития проекта,
Региональное и международное сотрудничество в рамках проекта и перспективы экспорта услуг.
Если организация уже участвует в данном виде проектов:
Анализ позиций организации в проекте в динамике,
Анализ изменений деятельности конкурентов в проекте,
Изменение поведения потребителей, участников, целевых групп,
Изменение каналов информации о проекте,
Новые факторы влияния на проект (PEST-анализ),
Исследование проектных рисков.
Стратегический анализ содержит глубокую, структурированную информацию, основанную на детальном анализе статистических и аналитических данных.
Стратегический анализ выполняется на основе первично-собранной и вторичной информации:
Данные Государственной Службы Статистики Росстат,
Данные профильных министерств,
Данные профильных общественных организаций,
Данные операторов проекта,
Данные специализированных информационных ресурсов и СМИ,
Результаты социологических и маркетинговых исследований (собранные путем анкетирования, фокус-групп, интервью),
Данные анализа интернет-аудитории.
Как правило, проведенный стратегический анализ выполняется на основе данных за последние 35 лет с прогнозом развития рынка на 23 года (базовый, оптимистический и пессимистический сценарий).
В условиях глобальных экономических вызовов вопрос стратегии сохраняет свою актуальность, но приобретает дополнительное содержание. Все чаще эксперты говорят о гибкой стратегии, о стратегии в условиях турбулентности, о деятельности на опережение на опережение.
Столкнувшись с дилеммами, вызванными кризисом, руководители могут фиксироваться на одном варианте развития событий и продолжать следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать организацию менее гибкой.
В таких условиях особенно важна стратегия, но при этом должен измениться подход к ней.
Переход к стратегическому мышлению
Горизонт планирования сократился по разным причинам, и организации требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.
Стратегия это план и ответ на вопрос «зачем». В такой логике и план, и ответ на вопрос «зачем» может меняться регулярно, а уровень детализации каждый выбирает для себя сам. Если регулярно следить за этими составляющими, можно эффективнее предвосхищать и проходить изменения, даже кризисные.
Задача стратегии
На протяжении последних трех лет становится очевидно, что задача стратегии изменилась, и из документа-гайда она превращается в динамичный инструмент. Этот подход не отменяет ключевые стратегические документы, но переводит их в более живой и гибкий формат, цели и приоритеты которого особенно важны в кризис, где в центре внимания синхронизация команды.
В связи с этим мы чаще видим пересмотр стратегических целей. Так, например, произошло у Сбера, который до 2020 года двигался 34 летними горизонтами. Однако в 2020 году была принята новая стратегия, в которой были пересмотрены цели и планы и запущен процесс реформы экосистемы в конце 2021-начале 2022 года.
Синхронизация стратегии
Компании все чаще приходят к стратегии гибко и рассматривают ее как постоянную функцию, отвечающую за мониторинг разрывов между внутренним состоянием и внешним контекстом компании. Если эти разрывы становятся критичными, компании обновляют стратегию.
В таких условиях важно понимание и договоренность о том, какие действия будут предприниматься, а какие нет. При этом руководители и команда регулярно сверяют свои действия и понимание целей и задач, что и является синхронизацией стратегии и стратегическим диалогом.
Сценарное планирование
Чтобы избежать постоянной необходимости в адаптации, ряд компаний формулирует портфель действий сразу, включая в него ставки на случай, если контекст поменяется. Подход, который позволяет это сделать и становится особенно востребован во времена перманентных кризисов сценарное планирование. Он используется, чтобы предвосхитить риски и возможности, а также систематизировать стратегическое мышление руководителей бизнеса.
Сценарное планирование является одним из способов формулирования гипотез на стратегическом уровне, в контексте существующих драйверов и неопределенности. Этот подход помогает подготовить компанию к новым вызовам, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и в целом повысить устойчивость бизнеса.