Лучший способ найти мотивацию для работников это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.
Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?
Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.
Как ставить цели?
Главное в определении цели согласовать желаемое с возможным.
Еще в Древнем Риме говорили:
"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).
Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:
1."Что я хочу?";
2."Что я могу?";
3."Что я должен".
Самый сложный ответ это ответ на вопрос "Что я хочу?".
Ответ это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.
Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".
Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:
Что я могу в силу своих способностей, возможностей.
К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.
Что мне позволено в рамках моего положения.
Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата вместе. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.
Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.
На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.
Собрав ответы на эти два вопроса сотрудник формирует ответ для себя -"Что я должен" делать сегодня, завтра. По сути, эта именно та цель, которую я как сотрудник ставлю и перед собой, и перед руководителем своего предприятия, если он готов ее услышать. Ну, а если не готов, боюсь, что цели никогда не совпадут.
Цель идеи- донести до руководителей необходимость адаптации целей работников к своим целям. Развивать продажи могут и хотят те, которым прислушиваются руководители компании.
ИДЕЯ 7. УСТАНАВЛИВАЙ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Создание атмосферы доверия в команде это ключевой элемент для достижения лучших результатов. Google и Apple демонстрируют, как это можно сделать на практике. Оба гиганта технологической индустрии основываются на прозрачности, уважении к мнению сотрудников и доверии к их способностям.
Google, мировой лидер в области технологий и поиска, всегда привлекал внимание своей способностью к инновациям. Эта инновационная мощь в значительной степени обусловлена атмосферой доверия, которую Google создала внутри своих стен.
Анекдот:
Дupeктop фupмы приглашает к себе одного из cлyжaщux:
Я слышал, чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Это правда?
Правда, господин Дupeктop.
B таком случае должен вам сказать, чтo ваше жeлaнue никогда не сбудется.
Почему же, господин Дupeктop?
Потому чтo я не люблю, когда мои cлyжaщue обращаются в вышестоящую uнcтaнцuю через мою голову.
Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, всегда поддерживали идею, что каждый сотрудник может внести свой вклад и вносить решения. Это подход к доверию к сотрудникам стал фундаментом для создания инновационных продуктов, таких как Gmail и Google Maps.
Пример:
Компания Google активно поддерживает практику "20% времени", где сотрудники могут работать над собственными проектами, что способствует росту доверия и стимулирует креативность.
Интересно, что Google также открыто делилась информацией о производительности сотрудников, что создает атмосферу прозрачности и доверия. Это подтверждает тезис о том, что доверие может стать двигателем инноваций и успеха.
Apple, другой технологический гигант, также показывает, как атмосфера доверия может быть ключом к успеху. Стив Джобс, один из основателей Apple, верил в то, что сотрудники должны вкладывать сердце и душу в продукты компании. Это создавало атмосферу доверия, где каждый сотрудник знал, что его идеи и усилия ценятся.
Проект iPhone пример того, как доверие и вклад сотрудников могут привести к созданию революционного продукта. Джобс вдохновил свою команду на создание устройства, которое "изменит мир", и это обещание дало им силы и уверенность в своих силах. Доверие к сотрудникам также проявляется в возможности принимать ключевые решения и обсуждать идеи.
Насколько данные критерии соответствуют практикам Google и Apple в создании атмосферы доверия?
1.Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций:
Google акцентирует внимание на профессионализме и компетенциях сотрудников. При найме оцениваются навыки, а не личные связи или фаворитизм. Это создает атмосферу, в которой профессиональный рост и умения ценятся выше всего.
Apple высоко ценит профессиональные навыки и компетенции сотрудников. Стив Джобс заметно поддерживал идею, что сотрудники должны быть "лучшими из лучших". Он приглашал в свою команду экспертов, которые были экспертами в своих областях.
Любимое занятие многих руководителей это составлять потенцию любовницам, любовникам, родственникам, друзьям, и прочим лично ему дорогим людям.
2.Отсутствие фаворитов, порученцев, адъютантов и свиты:
Google стремится создать культуру, где справедливость и равноправие сотрудников играют ключевую роль. Отсутствие фаворитизма поддерживается путем объективных процессов при найме и продвижении.
Apple также придавала большое значение объективности и справедливости внутри организации. Стив Джобс был известен тем, что ценил талант и результаты выше всего, а не личные предпочтения.
3.Нет манипуляциям и кулуарным договоренностям:
Google старается поддерживать прозрачные и открытые коммуникации, чтобы избегать манипуляций и закулисных сделок.
Apple также создавала среду, где сотрудники могли общаться открыто и честно. Это помогало предотвратить кулуарные соглашения.
4.Нет различий между мужчинами и женщинами:
Google активно работает над устранением гендерных различий в организации и поддерживает равенство полов. Компания призывает к соблюдению принципов гендерного равенства во всех аспектах бизнеса.
Apple также подчеркивает важность гендерного равенства и разнообразия. Она призывает к равным возможностям и уважению к каждому сотруднику, независимо от пола.
5.Нет доносам на сотрудников и со стороны сотрудников:
Google создает культуру, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно высказывать свои мнения и беспокойства без страха отмщения.
Apple также поощряет открытое обсуждение идеи и проблем без опаски перед доносами.
6.Нет удобных и неудобных сотрудников для руководителя, одинаковый подход ко всем:
Google стремится к справедливому и одинаковому обращению со всеми сотрудниками, независимо от их статуса или позиции. Руководство привержено принципу справедливости.
Apple также придавала большое значение справедливому обращению ко всем сотрудникам и отсутствию привилегий для определенных лиц.
Результат:
Google всегда ставила уверенность в себе и доверие в центр своей культуры компании. Это начинается с убеждения, что каждый сотрудник способен внести вклад и принимать решения. Инновации, такие как Gmail и Google Maps, были созданы благодаря инициативе сотрудников, которым доверяли экспертное мнение и идеи. Поэтому компания и стала мировым лидером.
Исследование:
The Atlanta Consulting Group провели исследование между 395 работниками из 96 компаний, которое показало высокую степень корреляции между доверием и прибыльностью. В отделах, имевших наилучшие показатели работы, 84% опрошенных сообщили, что имеют высокую степень взаимного доверия. В подразделениях с более низкими показателями работы лишь 27% сотрудников отметили наличие высокой степени доверия.
Когда работники предприятия вынуждены беспокоится о том, что делается у них за спиной, и быть начеку, все заявления руководства о важных целях и задачах по повышению конкурентоспособности представляются пустыми словами. Можно бесконечно проводить совещания по этому поводу, доверительные разговоры и переговоры, по поводу провозглашенных основных ценностей, но результат будет говорить сам за себя.
Apple также поддерживает доверие, предоставляя сотрудникам возможность принимать ключевые решения. Джобс считал, что "лучшие идеи вырастают из столкновения разных точек зрения", и поощрял обсуждение и диалог.
Пример:
Разработка iPhone. Стив Джобс вдохновил свою команду на создание инновационного устройства, обещая, что они "изменят мир". Это доверие и личное вовлечение привели к созданию продукта, который изменил индустрию мобильных устройств.
Оцени свою компанию по этим критериям, если у Вас 80% подходов не работает -самое время начинать вводить корректировки. Хотите увеличить прибыль переходите с 27% доверия к вам к 88%.
ИДЕЯ 8. СКАЖИ: НЕТ МОББИНГУ И ДОБИНГУ.
Термин "моббинг" был впервые введен шведским психологом и психиатром Петером Паулем Гленцем в 1980 году. Он исследовал случаи психологического насилия на рабочем месте и описал этот феномен как систематическое преследование сотрудников.
"Добинг", как термин, был разработан бельгийским психологом и медицинским директором Марием-Франсуа Нойгрошем, который впервые использовал его в 1990 году для описания практик, направленных на заслонение негативных событий или действий.
Оба эти термина разработаны для анализа и борьбы с анти-этичными и вредными практиками на рабочем месте и в обществе.
Моббинг.
Моббинг это систематическое и длительное давление, насмешки, унижения, устные или психологические атаки на одного сотрудника со стороны коллег, руководства или других лиц в организации.
Цель Моббинга -он направлен на изоляцию, давление, снижение самооценки, дискредитацию профессиональных и личных качеств человека под действием окружения, через постоянные насмешки и педалирования худших качеств, постоянного припоминания и муссирования ошибок, оскорбления личностных и профессиональных навыков, отказ в социальной интеграции, разрушение профессиональной репутации и другие формы психологического и эмоционального давления. Хайнцем Лейманом определил моббинг как:
"систематическое преследование одного или нескольких членов группы со стороны других членов этой же группы".
Моббинг, это инструмент, который используется на атаку на психику и самооценку сотрудника. Это тот случай, когда вас начинают обходить стороной на кофе-паузах, с вами перестают здороваться и проходят как мимо пустого места, ваше имя становится нарицательным для всех. Он, как вампир, сосет энергию и радость из жизни.
Одной из форм моббинга является боссинг. Этот термин был введен в 1996году немецким психологом Харальдом Шютте. Шютте определил боссинг как:
"систематическое преследование и запугивание одного или нескольких сотрудников со стороны их непосредственного руководителя".
Как правило тут инициатор травли не окружение сотрудника, а его непосредственный руководитель или руководители, остальные сотрудники, под действием харизмы или желанием угодить руководителю, так же начинают, как снежны ком, присоединяться к этой травле человека.
Как проявляется боссинг:
Это наличие постоянно повторяющихся угроз:
Если еще раз сделаешь это, то я уволю тебя,
Если ты раз ошибешься, я вынужден тебя уволить,
Я не буду «прикрывать» тебя перед высшим начальством, я все доложу директору,
Мне постоянно кажется, что ты лишний и т.п. и т.д.
Это постоянное требование находиться на связи и мгновенно отвечать и звонки или сообщения руководителя.
Это постоянные проверки то, во сколько вы приходите и уходите на работу, сколько по времени вы находитесь на рабочем месте, сколько времени вы тратите на обед.
Это принятие решений за вас, без вашего участия. Руководитель сознательно будет не брать на совещания, и не информировать о важных решениях, которые касается вас.
Это когда Ваш руководитель выполняет сам или поручает другим вашу работу, или аргументируя это тем, что вы ни на что не способны, или просто Вас не информируя. И этим заставляет вас чувствовать беспомощным и не нужным.
Это манипуляции, при помощи которых руководитель добивается того, чтобы ваши коллеги не хотели или не видели необходимости или обращаться к вам. Благодаря этому вы становитесь изгоем в коллективе, где про вас или шепчутся за спиной, или просто забывают и вычеркивают из списка приглашенных на обед или праздники.
Это отсутствие индексации зарплаты именно вам, а также извращенной системы мотивации или отсутствия ее как таковой.
Анекдот:
Очень солидная аудиторская компания, с жесткими корпоративными нормами поведения Все сотрудники приходят на работу очень рано, а уходят далеко за полночь. И вот однажды один специалист начал работу в 9 утра. Все переглянулись. Ушел в 6 вечера. Все опять переглянулись, но решили, что случилось что-то очень серьезное дома. На следующий день повторилось то же самое, и через день тоже. Наконец народ не выдержал и послал представителя разъяснить бунтарю правила игры. Тот послушал, испуганно помолчал несколько минут, а потом робко сказал:
-Ребята, вы что, я же в отпуске!
Все это приводит к:
1.Снижению лояльности.
Моббинг создает стресс и давление на жертву, что приводит к снижению лояльности, производительности, появлению большего числа ошибок и деструктивному поведению. Те, с кем общался и поддерживал отношения, будут от него отдаляться. Они будут чувствовать, что они не ценятся и не поддерживаются больше своими коллегами и руководством.
2.Увольнение и текучесть кадров:
Постоянное давление и конфликты на рабочем месте, связанные с моббингом, могут привести к увольнению сотрудников. Это увеличивает текучесть кадров, что негативно сказывается на стабильности и продуктивности организации.
3.Психологический дискомфорт:
Сотрудники, которые занимаются моббингом, после увольнения одного, находят себе новые жертвы. Им как надо снова проявить себя, удовлетворять свое тщеславие и продолжать самоутверждаться. В результате скоро многие, на примере этих людей, начнут испытывать психологический дискомфорт, что снижает их работоспособность и эффективность.