Исследовательская работа проводилась в виде свободно организованных встреч с руководством и менеджерами предприятия в течение трёх месяцев (в удобное время дня, в специально отведённом для этой работы кабинете, по предварительной договорённости). Для этого, с помощью руководителей служб, секретаря, внутреннего информационного отдела, персонал был оповещён о работе на предприятии психолога бизнес-консультанта, который помимо оповещения о начале своей работы, лично познакомился с руководителями и линейными менеджерами отделов. В кабинет к консультанту «заглядывали» не только менеджеры отдела продаж, но и маркетинга, финансового отдела, логистики и других подразделений.
Встречи проходили в виде психологических бесед «о проблемах в работе и коллективе». Сотрудники предприятия делились своим отношением к организации процесса, подчинённым, коллегам, руководству и, что вполне естественно в беседе с психологом, своими личными переживаниями. В таких беседах постепенно вырисовывался специфический «рисунок» положения дел на предприятии, а также наиболее выраженные проблемные зоны, которые волновали большинство приходящих к психологу. Также проявлялись индивидуальные особенности сотрудников, влиявшие на характер и эффективность выполнения ими своих должностных обязанностей, на взаимоотношения в коллективе и бизнес-процесс в целом. Условно было выделено три основные группы факторов, определявших специфику организационной культуры и влиявших на эффективность деятельности предприятия:
1. Организационные.
2. Индивидуально-психологические.
3. Смешанные.
К первому фактору, прежде всего, был отнесён фактор хаотичной организации взаимодействия между подразделениями (отдел продаж, маркетинга, финансовый, производственный отдел, складские подразделения), как между линейными менеджерами, так и руководителями этих подразделений, особенно, между отделом продаж, складом и производственным отделом. Иногда заключались договора на продажу продукции, но её не было на складе, хотя она была произведена. Или же на складе образовывался переизбыток продукции, но не было необходимой продукции под «срочные» и неожиданные заказы. Руководство предприятия закупало новое оборудование, установка которого приводила к временному снижению производства продукции и срыву некоторых договоров, финансовому «напряжению», вызвавшему задержки с выплатой зарплаты и, как следствие недовольство сотрудников предприятия, их демотивацию. Был очевиден фактор отсутствия своевременной и качественной коммуникации между подразделениями, их руководителями. По сути дела, все были настолько заняты проблемами своего подразделения, своими чётко прописанными «внутренними» должностными обязанностями что ни времени, ни пространства для регулярного взаимодействия, совместного планирования, разработки организационной стратегии практически не было или же оно носило хаотический характер.
Ко второму фактору были отнесены личностные особенности сотрудников, их жизнь вне предприятия (проблемы личной жизни), влияющие на психофизическое состояние (настроение, физическое самочувствие, выносливость и стрессоустойчивость), безусловно сказывающиеся на эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Кому-то не доставало уверенности в себе при ведении переговоров либо, напротив, излишне «уверенное» и, как следствие, давящее поведение (часто, как компенсация тревоги за проведение сделки), вызывавшее негативное отношение противоположной стороны и отторжение. Кому-то не хватало коммуникативных навыков для ведения деловых переговоров, у кого-то семейные проблемы «заполняли голову» и мешали концентрироваться на выполнении работы и т. д.
К третьему фактору, прежде всего, были отнесены факторы личной конкуренции менеджеров между собой, топ-менеджеров «ветеранов» и нового руководства предприятия, что было связанно с их личными амбициями, факторы недоверия друг другу, подозрения руководства в том, что некоторые менеджеры могут работать на конкурентов («было уже такое»). Также «молодые» менеджеры отдела продаж обижались на «ветеранов», за то, что последние мало помогали им, не делились опытом, «не подкидывали лишних клиентов, хотя бы для начала».
Собственно, работа консультанта на предприятии и строилась в соответствии с данными проблемными зонами, в форме консультаций по стратегическим целям с руководством предприятия, линейными и топ-менеджерами, в форме индивидуальных психологических консультаций с персоналом, чему предшествовало обсуждение с руководством положения дел в организации. Это позволило, прежде всего, (1) осознать и снять эмоциональное напряжение между некоторыми сотрудниками, (2) организовать продуктивное взаимодействие подразделений и их руководителей в период изменений на предприятии, (3) создать атмосферу большего доверия между ключевыми фигурами организации и контроля над происходящими изменениями. После совместного обсуждения результатов исследования были запланированы бизнес-тренинги с сотрудниками предприятия (коммуникативные, мотивационные, командообразующие, тренинги продаж). Была проведена работа с сотрудниками, нуждающимися в разрешении своих личностных проблем, увидевшими очевидную связь между этими проблемами и эффективностью их деятельности на предприятии.
Примечания
1
Здесь, под «манипуляцией» понимается психологическое воздействие на человека против его осознанной воли, желания, актуальных потребностей и понимания того, что с ним делают, используя тот или иной метод работы. По сути, любая манипуляция подобного рода это разновидность психологического насилия, провоцирующего в психике различного рода негативные процессы, которые потенциально способно нанести вред психическому и физическому здоровью.
2
По данным ВЦИОМ на апрель 2019 г. почти половина жителей России не работают по своей специальности. По специальности работают 51 % опрошенных, среди них люди с высшим образованием составляют 58 %. В то же время, 47 % респондентов не работают по профессии, среди них люди со средним специальным образованием составляют 55 %. Кроме того, 28 % опрошенных никогда не работали по своей специальности. 48 % россиян работали по специальности более пяти лет, 16 % от года до пяти лет и 6 % менее одного года. В опросе приняли участие 1600 респондентов в возрасте от 18 лет посредством телефонного интервью (максимальный размер ошибки не превышает 2,5 %). (ТАСС, 2019, источник ВЦИОМ: https://tass.ru/obschestvo/6333815).
В этом смысле, сегодня крайне актуальны гуманитарные «психотехнологии», работающие «от А до Я» на начальном этапе профессионального развития человека с задачей профессионального самоопределения, со скрытыми и не сформированными психологическими и физическими особенностями потенциалом, обуславливающим это самоопределение. На завершающем с естественным процессом профессиональной индивидуации, «кристализации» профессионального лица, создания уникального рыночного предложения материального и (или) нематериального «продукта», услуги, процессом построения и развития Своего Дела. Парадоксально, но факт, что в популярной сегодня международной некоммерческой ассоциации WorldSkills International, акцент делается, главным образом на «соревновательном» формате профессионального развития, что обесценивает важнейшие его этапы, равно, как и гуманитарные инструменты такого развития чтобы стать профессионалом, необходимо, прежде всего, «заглянуть в себя» и понять, к чему ты действительно предрасположен, а стало быть, в чем можешь быть по-настоящему успешен.
3
Более подробно в авторской статье «Психодиагностические инструменты в управленческом арсенале руководителя: полимодальная типология характеров, журнал «Мотивация и оплата труда». ИД Гребенников 2021. 4. С.286302., а также в авторской книге «Пси-фактор в экономике: основы успешного построения и развития своего дела», изд-во Госуниверситет «Дубна», 2019).
4
Уже сама организация обучающего и развивающего процесса во многом носит репрессивный характер (ты должен развиваться и обучаться, ты будешь это делать так, как тебе скажут, где скажут и с кем скажут), что вполне объяснимо с точки зрения «интересов компании», но при этом, чревато различными негативными психологическими эффектами, по меньшей мере, неэффективностью развивающего обучения, его отторжением и саботажем, по большому счету системными ошибками в организации бизнес-процессов, провокацией внутриличностных и межличностных конфликтов в организации.
5
Имеется ввиду негативный социальный опыт формирования человека «нового типа» в недавнем прошлом нашей страны, негативный опыт обучения коучингу в компаниях, где менеджеры не пользуются знаниями, полученными в специальных обучающих программах, проводимых корпоративным университетом и приглашенными специалистами, это знание не укореняется и не прорастает. А также вообще негативный опыт в построении образовательного процесса репрессивный стиль обучения, порождающий, как следствие, в различных формах сопротивление обучающихся.
6
Понятие «живая традиция» пришло к нам с Востока, как форма передачи знания непосредственно от учителя к ученику, который, в свою очередь становится учителем уже для своих учеников, и так далее в течение последующих поколений учеников-учителей.