Методология OKR весьма мощный инструмент, помогающий достичь согласованности настроений и действий в организации, но на протяжении десятилетий ее зачастую понимали и применяли неправильно, оставляя многих сотрудников за бортом. Непродуктивное использование снижает пользу, которую OKR может принести компании, и тормозит продвижение вперед, препятствуя гибкости.
Вот уже более полувека OKR помогают тысячам самых успешных компаний всего мира выполнять поставленные задачи и оставаться в числе лидеров. Методика целеполагания обеспечивает сосредоточенность, ответственность, ясность и целеустремленность; благодаря ее простоте и структурированности многие руководители предпочитают ее всем другим инструментам организации труда. OKR могут помочь также вам и вашей команде, обеспечивая рост, согласованность и гибкость в периоды, когда без этих факторов просто невозможно выжить.
Для кого эта книга?
Если вы руководитель организации, нацеленный на рост и жизнестойкость своего бизнеса, и хотите, чтобы ваши сотрудники были целеустремленными и глубоко вовлеченными в общее дело, эта книга для вас. Вы познакомитесь с ключевыми концепциями OKR, узнáете, как эффективнее всего использовать их для формирования культуры организации и достижения бизнес-результатов, и получите практические рекомендации по применению OKR с максимальной отдачей.
Руководителям отделов и команд, желающим, чтобы их подразделение работало с высокой мотивацией и продуктивностью и в соответствии со стратегическими приоритетами компании, книга поможет освоить основы OKR и даст практические советы о том, как с помощью OKR повысить вовлеченность и производительность команды.
Менеджеры по управлению персоналом узнают, как OKR связаны с HR-процессами. Вы научите OKR каждого сотрудника, чтобы тот мог осознать важность своей работы и обрести высокую мотивацию.
Что касается энтузиастов OKR и тех, кто просто интересуется вопросом, то, надеюсь, ознакомившись с основными понятиями, вы сможете внедрить эти методы в жизнь своей команды или организации. Уверен: результаты превзойдут все ожидания.
OKR позволяют всей компании согласованно идти к общей цели. Для этого каждый сотрудник должен понимать, какова эта цель и как воплотить ее в жизнь.
Как устроена эта книга
Далее я покажу вам, как вовлечь в работу по OKR всех сотрудников вашей компании с пользой для них. На протяжении всей книги я буду рассказывать не только о том, как использовать OKR для достижения успеха, но и о ловушках, с которыми сталкиваются многие, и о том, как их избежать.
Рекомендации, истории из жизни, примеры и схемы, присутствующие во всех четырех частях книги, затрагивают общие темы, вопросы, проблемы и успехи, которые мы наблюдали, работая с тысячами компаний.
Часть I. Основы OKR. Она познакомит вас с основными принципами, сутью и структурой OKR; также я объясню, почему в одних случаях эти методы работают, а в других нет.
Часть II. Применение принципов OKR. Вы узнаете о тактическом применении OKR, начиная с выявления значимых целей и определения соответствующих им ключевых результатов и инициатив и заканчивая тем, как распространить и каскадировать OKR по всей вашей организации.
Часть III. Ведение бизнеса на основе OKR. Здесь мы выявим основные бизнес-ритмы, которые нужно обновить, чтобы применение OKR принесло успех.
Часть IV. OKR: приступаем к работе. Вооружившись схемами и пониманием ритма, который вам нужно будет наладить, в этой части мы будем учиться составлять план и создавать механизмы, необходимые для внедрения. Еще я расскажу, что делать, чтобы программа внедрения OKR не провалилась после первого или второго цикла.
По ходу дела я буду делиться данными, а также историями о том, как успешные компании по всему миру использовали OKR для преобразования методов ведения своего бизнеса.
Эта книга станет вашим практическим руководством по OKR созданию культуры, ориентированной на достижение целей. Она предоставит инструменты для менеджеров и команд и даст вам основные знания, необходимые, чтобы успешно управлять не только программой OKR, но и процветающим и жизнестойким предприятием.
Часть I
Основы ОKR
В первой части книги я изложу основы OKR, включая основные понятия и структуру, чтобы вы получили четкое представление обо всей системе OKR.
Мои личные OKR для этой книги таковы:
Цель. Создать лучшее практическое руководство по OKR, которое подошло бы любому сотруднику организации.
Успех в достижении этой цели я буду оценивать по следующим ключевым результатам:
1. Обеспечить внедрение OKR в 1 млн команд.
2. Получить на Amazon оценку 4,9 за «полезность».
3. Сделать успешными 100 % случаев внедрения OKR.
Достичь вышеуказанных результатов я намерен с помощью следующих ключевых инициатив:
1. Подписать договор с надежным издательством.
2. Написать качественный текст.
3. Заручиться одобрением других экспертов по OKR.
Такой подход на данный момент может показаться вам странным, но к концу следующей главы «Основные понятия», которая послужит вам кратким введением в OKR, вы измените свое мнение.
Поехали!
Глава 1
Основные понятия. Что такое OKR?
В этой главе я расскажу о том, что такое OKR и как успешные компании используют их, чтобы решать проблемы прозрачности и согласованности, скорости достижения результатов и повышения заинтересованности сотрудников.
Как действуют OKR?
OKR это проверенная методология целеполагания, призванная обеспечить согласованность и сфокусированность, а также сформировать высокопроизводительную рабочую культуру с высокой вовлеченностью сотрудников и отдачей.
OKR приводят всю организацию в соответствие со стратегией, перемещая основной акцент с повседневных усилий команды (того, что сделано, output) на бизнес-результат от этой работы (то, что из этого вышло, outcome[7]). Такой сдвиг в мышлении позволит команде максимально вовлечься в процесс с четким чувством цели и пониманием собственного вклада в успешное продвижение вперед.
OKR находятся на стыке между целью и стратегией и ее воплощением.
Свет маяка для вас это миссия: она указывает направление всему, что вы делаете, и тесно связана с ценностями и культурой. Все это составляет предназначение, высший смысл вашей организации.
Например, если вы занимаетесь разработкой игр, ваша миссия (то, ради чего существует ваш бизнес) может формулироваться как «Обучение каждого ребенка с помощью игр». Ваша перспектива (ви́дение, картина будущего) может заключаться в том, чтобы «сделать каждую игру обучающей». Все это будет отражаться в ценностях и культуре компании: так, предпочтение будет отдаваться таким ценностям, как «обучать в каждой точке взаимодействия» и «учиться каждый день».
Стратегические приоритеты, цели и ключевые результаты определяют стратегическое направление вашей организации: это та отдача, которой организация надеется достичь. Стратегические приоритеты это ваша стратегия продвижения вперед, а цели и ключевые результаты (OKR) соединительная ткань, с помощью которой вы направляете организацию к реализации стратегических приоритетов.
Вернемся к нашему примеру компании по разработке игр. Предположим, что вы работаете над новой игрой. На уровне компании ваша цель не в том, чтобы выпустить новую игру, а, скажем, в том, чтобы заработать деньги для акционеров. Как у всякого бизнеса, у вас также могут (и должны) быть цели, связанные с благом людей и социума, но ради простоты ограничимся сейчас целями получения дохода. Проекты и ключевые инициативы, над которыми работает ваша техническая команда, чтобы разработать новую игру, это ваши действия.
Действия, конечно же, необходимы и, как правило, заметны, ведь большинство сотрудников занимается задачами исполнительского уровня. Но проекты и ключевые инициативы сами по себе не являются той отдачей, к которой вы стремитесь. Это то, что вы делаете, чтобы получить бизнес-результат в виде дохода. Этот, казалось бы, простой переход в мышлении от действий как таковых к бизнес-результату от них создает для организации огромную ценность.
Ориентируя всю свою команду на бизнес-результат, вы даете каждому сотруднику возможность сосредоточиться не на самих проектах и процессах, а на их коммерческой эффективности, а также расставить приоритеты и найти лучшие способы достижения этой эффективности. Эта книга практическое руководство, которое позволит вам начать работу с OKR, связующим звеном между стратегическими приоритетами и повседневной работой команды.
Основы OKR: цели, ключевые результаты и ключевые инициативы
Цели, ключевые результаты и ключевые инициативы можно представить себе следующим образом.
Формула составления OKR выглядит так:
Цель задает направление. На любом уровне (компании, отдела или команды) цель это то, к чему вы стремитесь.
Ключевые результаты это измеримая отдача от вашей деятельности, которая сигнализирует о том, что вы движетесь к целям в правильном направлении.
Ключевые инициативы это действия, предпринимаемые вашей командой, чтобы, двигаясь в правильном направлении, достичь ключевых результатов.
Цель: то, чего вы хотите достичь в конкретный период времени
Выбирайте трипять целей, не больше. Это даст команде возможность сконцентрировать внимание на любом уровне: от общекорпоративных OKR, которые разрабатывает руководство, до индивидуальных, которые составляют для себя сами члены команды. Сведя все, чего вы хотите достичь, к тремпяти пунктам, вы сможете избежать превращения списка целей в списки заданий. Ставя на первое место все, вы не ставите на первое место ничего.
Имейте в виду, что явно достижимые цели нужно сочетать с такими, которые заведомо окажутся непростыми и для вас, и для компании. Это создаст простор для инноваций и творческого мышления, которым OKR, как известно, способствуют.
Стремитесь к простоте. Каждая цель должна быть сформулирована ясно и лаконично. Благодаря этому, по мере распространения OKR по всей организации, каждый а не только руководство сможет понять, чего вы пытаетесь достичь.
Спросите себя: каких достижений вы ждете от своей организации?
Ключевые результаты: ожидаемая бизнес-ценность от достижения цели
Будьте конкретны. Результаты должны быть четкими, измеримыми и не допускающими субъективной интерпретации. Используйте конкретные цифры и показатели. Бинарные результаты, сформулированные по принципу «да/нет», не лучший вариант, но допустимый.
Выбирайте трипять ключевых результатов по каждой цели. Слишком большое число ключевых результатов приведет к рассеиванию внимания. Смысл OKR в том, чтобы сосредоточиться на самой значимой отдаче от сделанного, а не размениваться на каждую мелочь. Чтобы точнее нацелить ключевые результаты, спросите себя: «Какие показатели убедительно докажут, что я достиг того, чего намеревался?»
Спросите себя: есть ли у каждого ключевого результата определенный «владелец», ответственный за его успех? К кому обратятся другие заинтересованные лица, если этот ключевой результат окажется недостигнутым?
Ключевые инициативы и проекты: это виды деятельности, с помощью которых достигаются ключевые результаты.
Будьте оптимистами но и реалистами. Убедитесь, что у вас есть возможность (ресурсы и время) реализовать проекты и ключевые инициативы в рамках ваших OKR. Именно это делает цель реалистично оптимистичной, а не несбыточной мечтой.
Спросите себя: что может помешать реализации наших проектов и ключевых инициатив?
Ключевые инициативы часто делегируются, а будучи делегированными, они могут стать целями или проектами для кого-то еще. Это обеспечивает согласованность между общекорпоративными OKR и приоритетами каждого отдела. Подробнее об этом читайте в части II.
Как согласуются цели, ключевые результаты и ключевые инициативы
Как взаимодействуют между собой цели, ключевые результаты и ключевые инициативы? Попробую объяснить на примере.
Снова вернемся к нашей компании разработчику видеоигр, и предположим, что она хочет завоевать рынок видеоигр Северной Америки. Вот как будет тогда выглядеть ее цель:
Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Но что значит «лучшей»? Для начала необходимо прояснить, что такое «лучшая игровая платформа в Северной Америке», так как разные сотрудники организации могут понимать это по-разному. Чем определяется параметр «лучшая»: доходами, популярностью, пользователями или чем-то совершенно другим? Нужно, чтобы вы могли оценивать полученные бизнес-результаты объективно и во всей организации имелось общее четкое понимание того, к чему вы стремитесь, а не только того, что вы делаете, чтобы достичь цели.
Следовательно, нам нужно добавить ключевые результаты, которые объяснят, что, собственно, означает «лучшая» с точки зрения результатов.
Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
Но как эта игровая платформа достигнет ключевых результатов, свидетельствующих об успехе?
Чтобы это понять, мы выделяем ключевые инициативы: это и есть наше «как», т. е. способ, которым мы достигаем ключевых результатов.
Перепишем OKR, добавив к ним ключевые инициативы.
Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.
Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.
Эти ключевые инициативы и есть та работа, которую должна выполнить компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и в конечном счете цели. Как правило, ключевые инициативы необходимо отслеживать и мониторить так же тщательно, как и ключевые результаты.
Ключевые инициативы и проекты это работа команды на достижение поставленной цели. Ключевые результаты это бизнес-отдача от этой работы, которая помогает оценить успешность продвижения к цели.
Собственно, и ключевые инициативы, и проекты это путь к цели, только выраженный по-разному.
Ключевые инициативы начинаются на уровне компании они подчинены целям и ключевым результатам. Ключевые инициативы могут стать целями для следующего нижестоящего уровня уровня отдела. В этом случае ключевые инициативы на уровне отдела становятся целями на уровне команды. Подробную информацию об этой структуре, включая наглядное изображение, вы найдете в следующем разделе.
Проекты реализуются на командном и индивидуальном уровнях. Это исполнительская, тактическая работа, которую необходимо проделать для достижения всех целей предыдущих уровней.
Если ключевые результаты, ключевые инициативы и проекты согласуются с целями на уровне компании, отдела и команды, каждый сотрудник будет иметь четкое представление о направлении, в котором движется, и о способах, которыми должен прийти к цели.