Раз уж упомянули разведку-маркетинг, то несколько слов про контрразведку. Роль контрразведки выполняет HR (Human Resources) служба по персоналу. И HR-служба не относится ни к фронт-офису, ни к мидл-, ни к бэк-офису. Так же как и в армии, эта служба действует на всех уровнях. Заметно или скрытно.
В восточноевропейских компаниях зачастую функционал HR упрощают до кадровых отделов или кадровых служб, сфокусированных на ведении документации работников и их зарплатах. Но на мой взгляд, для успешной работы корпорации это крайне важная служба, работники которой по уровню своего кругозора, опыта и подготовки должны быть на самых передних позициях, владеть ситуацией и хорошо понимать возможности и риски любых действий менеджмента и исполнителей.
Хороший HR-руководитель службы по влиянию и положению в компании формально или неформально должен быть вторым после генерального менеджера человеком. В крупнейших компаниях мира это обычная практика.
В идеале я бы рекомендовал брать HR-директоров из бывших руководителей бизнесов. У них богатый личный опыт развития людей и понимания специфики и мотивации их поступков и поведения.
Тыловое обеспечение это мидл-офис и бэк-офис. Часто они объединены. В некоторых случаях разделяются. Если разделяются, то на промежуточные подразделения (например, мидл-офис), когда есть необходимость в дополнительных работах разного уровня для совершения продаж.
Например, продавцы общаются с клиентами. Из общения вырастает понимание, что есть готовность купить продукт, но для этого требуется проектный менеджмент, так как продукт надо под этого клиента создать. Группа менеджеров, которые будут вести этот проект и координировать разные подразделения в проектной группе, и есть мидл-офис.
Или, скажем, приходит поток предварительных заявок, требующих обработки, оценки и принятия решения по каждому клиенту отдельно. Те, кто делает эту работу и принимает решение «да/нет», тоже относятся к мидл-офису.
Бэк-офис (тыловой офис) это производство, логистика, закупки и поставки, финансы, админ-служба и т. д. Всё то, что производит непосредственный физический продукт и доставляет его до переднего края дистрибуции. Аналог вооружения в случае с армией.
Про финансы, думаю, объяснять не надо. Кровь любого предприятия. Без них ничто не будет жизнеспособным. Надеюсь, картинка складывается.
Сравнения с армией весьма полезны при планировании и формализации взгляда на будущее устройство действующих или планируемых бизнесов.
Глава 2. Цель любого бизнеса стать мегамашиной. Войны мегамашин
Если вы отвечаете за бизнес и его развитие, приходилось ли вам задавать себе вопросы: а что именно вы строите в качестве бизнеса? Что должно получиться в итоге?
Попробуйте ответить себе на эти вопросы конкретно и в деталях.
Давайте, чтобы помочь вам, я поделюсь тем, что мне доводилось слышать в качестве ответов.
Чаще всего звучали фразы про размер бизнеса с той или иной степенью детализации. Общими словами мы хотим сделать большой бизнес. Чуть более конкретно назывались проценты рынка, величины капитализации. Ещё иногда звучит тема масштабирования с очень размытыми определениями чаще просто с упоминаниями географического присутствия там или здесь.
Да, ещё иногда проскакивало: хочу построить такой бизнес, который бы сам работал как часы, в который не надо было бы вмешиваться, и тогда можно было бы больше времени посвятить себе, детям, семье. Эффективный бизнес.
Принимаются все ответы. Нет правильного или неправильного. Я сейчас попробую покопать эту тему на предмет конкретики. Давайте с эффективности и начнём.
Любой бизнес, который работает стабильно и эффективно, как и любая социальная структура, включая общественные организации и государства, представляет собой механизм, где действуют люди, выполняя тот или иной функционал. И давайте используем термин «мегамашина» для обозначения любых таких структур, где есть иерархии управления и присутствует функционал активности у каждого составляющего мегамашину элемента людей.
Причём внутри каждой мегамашины:
чем уже и конкретнее функционал любого её элемента,
чем более эффективно этот элемент выполняет свою функцию,
чем более эффективно он коммуницирует с другими элементами системы,
тем более эффективна мегамашина в целом.
Полный аналог шестерёнок, пружинок и стрелочек в часах. Каждый зубчик имеет строго отведённое ему пространство для сцепки с другим, строго определённым зубчиком.
Нравится вам это или нет, но в бизнесе персонал компаний с точки зрения функционала и является теми самыми элементами шестерёнками и винтиками в системе.
И если сравнивать структуру, состоящую из работающих людей, с механизмом, то принципы, описывающие её функционирование, будут такие же, как в описании работы механизмов.
Если определён функционал и он эффективно выполняется во взаимодействии с другими всё работает.
Если же шестерёнка/винтик/элемент не имеют чётко определённого функционала и пытаются с той или иной степенью успешности выполнять разный функционал (функционал других элементов мегамашины) возникает дефект механизма.
И если функционал чётко не определён или, что ещё важнее, до конца не понимается работником с самого начала выполнения им рабочей функции, то рано или поздно:
либо произойдёт сужение его функционала с одновременным прояснением рамок выполняемой функции,
либо такие работники будут повреждать сначала коммуникации, связывающие их с другими работниками, а затем и весь рабочий механизм в целом.
Вы будете наблюдать коллектив людей, которые просто ходят на работу и имитируют деятельность, а об их эффективности можно забыть.
Последнее наиболее вероятно, если у многих элементов системы такая же ситуация с размытыми, часто изменяемыми или до конца не понимаемыми рамками их повседневного функционала.
Из всего вышеизложенного следуют важные выводы. Смысл любого бизнеса стать мегамашиной.
Маленькой на начальном этапе, а далее запуская процесс роста, дабы стать большой мегамашиной.
Чтобы стать большой мегамашиной, нужна подготовка.
Подготовка это настройка эффективного функционала каждого элемента мегамашины и эффективного взаимодействия всех элементов системы между собой.
Процесс становления большой мегамашины это процесс поглощения и генерирования новых ресурсов, где роль контролёров процесса будут играть существующие сотрудники эффективные элементы действующей мегамашины.
Начавшийся процесс прирастания новыми ресурсами должен быть непрерывным и постоянным. Или его не надо начинать совсем.
Если мегамашина А поглощает мегамашину Б как новый ресурс для себя, то условием успешного развития новой объединённой мегамашины АБ будет замена с той или иной скоростью всего топ-менеджмента мегамашины Б топ-менеджментом мегамашины А вне зависимости от успешности топ-менеджмента мегамашины Б в прошлом.
Иногда такой же подход применим и к менеджменту средних уровней.
Важно, что именно выполнение вышеописанной замены позволит сохранить и развивать дальше в формате мегамашины АБ доказанные эффективные и успешные коммуникационные взаимодействия, позволившие мегамашине А стать успешнее мегамашины Б и поглотить её. Так и только так всё происходит в мире сражений мегамашин.
Если вы видите логику в этих выводах, то вам станет понятно, что вся окружающая нас действительность вне зависимости от того, про бизнес она или про социум, это непрерывная битва между собой мегамашин.
Подчеркну непрерывная.
Именно так и стоит эту действительность воспринимать.
Помните, в детстве играли в Царя горы?
Вот в битве мегамашин те же сценарии и те же принципы.
Непрерывный процесс сражения за то, чтобы стать одним и самым главным, поглощая или ликвидируя в процессе сражения тех, кто послабее или поменьше.
Сурово звучит, не правда ли?
Но такова логика процесса. Поглощать или быть поглощённым.
Вопрос только в сроках.
Итак, в неизбежной и естественной битве мегамашин у каждой из них есть только два варианта будущего развития.
Вариант 1: быть поглощённой более эффективной или большей мегамашиной и стать, соответственно, её составляющей. Войти в бóльшую мегамашину либо отдельной, но зависимой компанией, либо подразделением в действующую иерархию управления этой большей мегамашины.
Вариант 2: рассыпаться, развалиться, исчезнуть совсем, чтобы отдельные оставшиеся работники шестерёнки и винтики были использованы другими мегамашинами. Тогда, нанимаясь в другие мегамашины или создавая что-то своё и с нуля, эти работники-шестерёнки/винтики будут участвовать в процессе развития других организаций или сборки новых мегамашин.
Про средние сроки эффективной жизни небольших бизнесов я расскажу в последующих главах.
Если же говорить о процессе в целом, включающем этапы и становления, и максимальной эффективности, и угасания или трансформации, то фиксированные и закономерные сроки каждого этапа развития мегамашин отсутствуют.
Этапы могут меняться местами или повторяться. Закономерен только финал.
Иные держатся годами, десятилетиями, есть даже примеры столетий, но и такие мегамашины всё равно будут либо поглощены новыми и более эффективными, либо рассыплются и исчезнут.
Помните про AIG, Lemann Brothers, SAAB, другие компании?
Примеров многолетних лидеров рынков прошлого, которые как-то вдруг, когда громко, а когда и незаметно, но ушли, полно.
Таковы принципы функционирования мегамашин. Универсальные и для бизнесов, и для социальных структур.
Зная эти принципы и понимая, где вы сейчас со своим бизнесом, вы сможете более адекватно выбрать стратегию выхода. Очень часто лучше войти в бóльшую структуру на приемлемых условиях и продолжить развитие уже вместе с ней, чем продолжать бороться и исчезнуть в конечном итоге.
Лирическое отступление
Государства и заморские страны, которые часто фигурируют в различных, особенно молодёжных дискуссиях, как некие идеальные места для жизни, потому что там хорошо, там всё организованно, свободно и привлекательно, это ровно те же мегамашины.
Думаю, что мало кто отдавал себе в этом отчёт, особенно в том, что именно через описание принципов существования и войны мегамашин между собой их и надо воспринимать.
И нужно учесть, что живы эти функционирующие с той или иной степенью успешности мегамашины только на сегодняшний день. Сегодня в моменте и в точке наблюдения. С учётом всей специфики работы людей, которые, по сути, винтики и шестерёнки внутри такой мегамашины.
Посмотрите на карты мира в исторической ретроспективе и вы увидите, как меняются страны, названия, границы.
Если идеализируемые страны выглядят сегодня так привлекательно со стороны, то жители, которые являются винтиками внутри такого государства мегамашины, имеют очень чётко очерченные, зачастую недекларируемые рамки жизненного функционирования. И такие же очень чётко очерченные рамки свобод. Свобод что-то делать, мыслить, высказываться, влиять на мнения других.
Ибо если эти свободы не контролировать и никак не лимитировать действия, на уровне винтиков начнётся размытость функций, которая, как раковая опухоль, станет распространяться на другие слои мегамашины, будет влиять на её функционирование в общем, что в конечном итоге направит развитие мегамашины по одному из двух путей её кончины. Как сказано выше, явно или неявно быть поглощённой другими мегамашинами или исчезнуть, раствориться в истории.
Приведу несколько интересных примеров повышения эффективности мегамашин.
Если бизнес-среда основана только на свободе предпринимательства, то рано или поздно сначала возникнут серьёзные бизнес-структуры, а затем и транснациональные корпорации, которые неизбежно начнут конкурировать с государствами. Причём конкурировать на уничтожение! Логику я описал выше. И закончиться это может только всеобщей хаотизацией и общим крахом такой системы.
Чтобы избежать этого, а точнее, чтобы продлить срок эффективного функционирования, большие системы государства и корпорации пытаются запускать процессы самотрансформации, то есть создания чего-то нового и привлекательного, способного притягивать новые ресурсы.
И если сегодня это повсеместное увлечение стартапами и условиями для их развития, то и в прошлом можно увидеть очень похожие форматы и модели, привлекавшие сторонников свободой творчества и саморазвития, справедливыми и прозрачными условиями труда. Всевозможные заморские силиконовые долины или ещё раньше наши Дома пионеров и Центры молодёжного творчества как раз на эту тему.
Расскажу один из интересных примеров. Он будет весьма уместным для наглядности специфики роста мегамашины. В этом примере есть элемент, который делал эту мегамашину крайне привлекательной для её работников.
Это история испанского производственного кооператива MONDRAGON.
По данным 20192020-х годов, MONDRAGON входит в топ-10 крупнейших в мире кооперативов. Причём в листе топ-10 он единственный производственный. Остальные связаны с финансами.
MONDRAGON появился в 4050-х годах прошлого века в баскских провинциях Испании.
Сначала он объединял различные техникумы и колледжи, давая работу перспективной молодёжи и открывая дорогу их разработкам. Кооператив концентрировался на потребительской кооперации, выпуская товары бытового потребления и продукцию для фермеров.
Далее, в 7080-х годах, уделяя большое внимание образованию и развитию своих участников, которые являлись одновременно и совладельцами паёв, и работниками кооператива, бизнес стал разрастаться.
Появились подразделения, занимавшиеся промышленностью, финансами, сельским хозяйством. Бизнес кооператива вышел за рамки Испании и к сегодняшнему дню достиг оборота в несколько миллиардов евро ежегодно. В кооперативе работает по разным данным до 90 000 человек.
Самым интересным, на мой взгляд, фактором, который сплачивает работников и делает развитие MONDRAGON постоянным и поступательным, является принцип начисления зарплат и распределения прибылей.
Во-первых, внутри предприятия все знают о величинах зарплат всех участников. Информация публична.
Во-вторых, величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал сумму максимум в девять раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше поднимай зарплаты и остальным. Поэтому средние зарплаты в MONDRAGON на 15 % выше средних зарплат по стране.
В-третьих, помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами, существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает эффективно работники всячески поддерживают принципы справедливости.