Через два месяца, изучив устройство ювелирного бизнеса и обнаружив проблемные точки в системе, Алла предложила ее «пересобрать». На этот раз инициатива была вознаграждена, и девушка стала главным бухгалтером салона. «Один из моих талантов видеть цепочки процессов и выстраивать эффективную систему, устраняя узкие места», говорит Алла. Этот дар раскрылся позже, когда она вместе с мужем Виктором Аргуновым создавала сеть мебельных магазинов, и в полную мощь проявился потом, при разработке образовательной системы для школы «Путь к успеху», в основу которой легли новейшие знания о том, как функционирует человеческий мозг.
После того как финансы и учет товара в ювелирном салоне удалось привести в порядок, Алле снова пришлось прокачивать навыки коммуникации, но уже с проверяющими структурами: договариваться с СЭС и пожарной службой об открытии новой торговой точки. Переговоры прошли успешно, все разрешения были подписаны, а Аллу повысили она стала директором нового салона и за несколько месяцев показала самые лучшие результаты во всей сети. «Звезда по имени Алла» засияла в полную силу: ее идеи оказались востребованными, ей была предоставлена свобода действий. Взлет получился стремительным, но недолгим. Спустя полтора года грянул кризис 1998-го, сеть салонов закрылась, ее владельцы уехали в Дубай, а Алле пришлось вернуться в Минск. Ей было всего 23 года.
Семейный подряд
Возвращение домой не стало для Аллы трагедией. Теперь она знала, на что способна, была уверена в своих силах, просто изменились обстоятельства. К счастью, ее снова поддержали родители. К Алле обратился друг отца владелец кухонного производства с предложением открыть представительство его компании в Москве. Отец к тому моменту помогал ему развивать бизнес. Девушка не раздумывая согласилась: она мечтала вновь ощутить взрывную энергетику динамичной и щедрой на возможности и встречи столицы.
Для изучения новой отрасли Алле понадобились несколько месяцев и вот она опять в Москве. Ей тут же пришлось решать сложную задачу. Под салон продаж удалось удачно арендовать большое помещение площадью около 1000 м
2
Чем больше Алла погружалась в бизнес, тем яснее ей становилась картина рынка. Она поняла, что высокий доход может приносить торговая точка существенно меньшей площади, чем салон в ее управлении, главное арендовать помещение в торговом центре. Она рассказала об идее инвестору, но тот не поддержал. К тому времени Алле надоело работать под присмотром контролера, и она решила рискнуть открыть вместе со знакомым собственный салон. Это был крохотный павильончик возле станции метро «Войковская». В нем помещались всего три кухни, зато вокруг работали другие мебельные магазины. Разнообразие обеспечивало гарантированный поток покупателей и неплохой заработок, достаточный, чтобы нанять девушку-продавца и ни в чем себе не отказывать. К тому же прежний босс пошел навстречу и первые образцы мебели предоставил без предоплаты: Алла расплачивалась с ним только после того, как реализовывала товар.
В этот момент в московской жизни Аллы появился Виктор Аргунов. На самом деле они были знакомы еще с университета и даже несколько лет встречались, когда жили в Белоруссии. Но когда Виктор приехал в Москву открывать филиал по продаже запчастей для грузовиков, он нашел Аллу, и между молодыми людьми снова вспыхнули чувства. Вскоре они поженились. После рождения сына Алла не могла управлять салоном дистанционно и была вынуждена выйти из бизнеса.
Хотя Виктор хорошо обеспечивал семью, деятельной Алле было очень некомфортно сидеть дома. Когда сыну исполнился год, предпринимательница поняла, что ей обязательно нужно заняться делом, иначе депрессии не избежать. И снова помогли родители. На тот момент Виктор торговал фанерой, которую закупал на Бобруйском фанерно-деревообрабатывающем комбинате («ФанДок»). Этим госпредприятием руководил отец Аллы. Из-за дефицита древесины фабрика задолжала Виктору внушительную сумму, и тесть предложил компенсировать долг стильными мебельными гарнитурами.
Белорусские производители как раз начинали сотрудничать с французскими компаниями: по их чертежам собирали мебель в стиле кантри, которой французы потом обставляли шале в Куршевеле. Виктор засомневался, сможет ли он реализовать целую партию, но тут подключилась Алла. Ее опыт управления торговыми точками и дизайнерское видение, полученное и за швейной машиной в школе, и в ходе разработки дизайн-проектов кухонь в Москве, пришлись очень кстати.
Россияне как раз активно начали выезжать за рубеж, знакомиться с европейским образом жизни, и Алла сразу поняла, что мебель во «французском стиле» вскоре будет пользоваться большим спросом. И не ошиблась.
Дизайн мебели, которую предлагал отец Аллы, нужно было дорабатывать. Российские покупатели предпочитали заказывать гарнитуры в едином стиле, но фабрика производила всего несколько наименований. В те годы это была обычная практика. Чтобы избежать копирования коллекций, французы делили их на части и распределяли производство по разным белорусским предприятиям: одно выпускало шкафы, другое спальни, а третье столы со стульями. Но зачем зависеть от западных партнеров? Можно ведь и самим придумать модели в том же стиле и формировать гарнитуры «под ключ». Алла воодушевилась и с энтузиазмом взялась за разработку дизайна.
В качестве бренда она предложила использовать имя компании, через которую Виктор торговал белорусской фанерой, Belfan. Первый магазин был открыт в торговом центре в подмосковном городе Одинцово в 2003 г. Там предпринимательница отрабатывала основные бизнес-процессы от поставки мебели до работы с клиентами. Следом Аргуновым удалось заполучить площади в крупнейших мебельных центрах Москвы «Гранде» и «Трех китах», куда в то время стояла очередь из арендаторов.
Алла придумывала коллекцию за коллекцией; они пользовались большим спросом у покупателей, и скоро уже не Аргуновы искали торговые площади арендодатели звонили сами. Помимо дизайна мебели, предпринимательница занялась своей любимой автоматизацией процессов теперь ей не нужно было ждать одобрения у начальства, она стала заказчиком и исполнителем в одном лице. Вместе с мужем Алла разработала с нуля и внедрила систему управления складской логистикой. Это сегодня существуют специальные программы, через которые можно выстроить управление процессами любой сложности, но тогда единственным доступным инструментом была база данных в Excel.
Новая система позволила Аргуновым эффективно управлять поставками: не закупать и не привозить в Москву лишние объемы товара, а приобретать ровно столько, сколько нужно, не замораживать оборотные средства. Появилась возможность предоставлять покупателю четкий трек движения заказанной мебели от фабрики в Белоруссии до квартиры в Москве. Сегодня такую опцию предоставляют все маркетплейсы, но тогда торговля была устроена иначе: магазины продавали только то, что имелось на близлежащем складе. «Мы привозили в Москву минимум продукции и потому значительно экономили на издержках. Это позволяло нам избегать кредитов и развиваться на собственные деньги», вспоминает Алла.
Очень быстро Аргуновым стало не хватать мебели, которую производили на фабрике отца Аллы, и они стали налаживать сотрудничество с другими белорусскими компаниями. В этом им помог кризисный 2008 год.
Кризис время действовать
Аргуновы понимали, что Belfan должен расти. Чутье подсказывало Алле, что стоит делать ставку на расширение ассортимента и внедрение новых моделей, а не просто на рост количества точек в торговой сети. Однако белорусские фабрики были завалены заказами из-за границы и неохотно шли на контакт с соотечественниками, которые хотели производить мебель у себя на родине по собственным чертежам. Кризис 2008 г. всё изменил: ведущие белорусские производства уже не смогли заключать контракты с иностранными компаниями, и Аргуновым удалось быстро занять освободившуюся нишу.
Линейка Belfan приросла новыми коллекциями. К бренду Belfan Country добавился Belfan Classic, затем Belfan Loft. Аргуновы постоянно ездили на международные выставки в Европу и много общались с местными дизайнерами, чтобы оставаться в курсе актуальных мировых трендов и изучать лучшие решения. По такому принципу работают многие ретейлеры одежды: известный кутюрье представляет коллекцию на Неделе моды в Нью-Йорке, Милане или в Париже, а через несколько месяцев похожие наряды упрощенные модели, сшитые из более дешевых материалов где-нибудь в Китае или в Турции, можно увидеть в магазинах массовой моды.
Обеспеченные россияне мечтали о стильной мебели в стиле прованс, но она стоила дорого. Размещение заказов в Белоруссии позволило Аргуновым производить первоклассную дизайнерскую мебель в пять-десять раз дешевле, чем европейские аналоги, удовлетворяя спрос на модную, элегантную и качественную обстановку. В результате на волне кризиса 2008 г. бизнес Belfan вырос в два раза, и вскоре семья сделала ещё один шаг занялась мягкой мебелью под брендом Belfan Sofa.
Сегодня Belfan самый большой заказчик крупнейших белорусских мебельных фабрик в городах Пинск и Молодечно. Компания размещает производство коллекций по авторским чертежам и берет на реализацию часть ассортимента фабрик мебель из самого дорого сегмента.
2022 год подарил Аргуновым новые возможности. Сработала та же схема, что и в 2008 г.: из России стали уходить западные компании, импорт европейских товаров практически остановился. В то же время спрос на мебель Belfan снова начал расти, а с ним в рост пошла и сама компания, еще и за счет открытия новых филиалов.
Идеальный тандем
Belfan компания семейная, ее успех результат слаженной командной работы Аргуновых. Со стороны может показаться, что это удается им с легкостью. На самом деле такая «настройка» требует от каждого супруга серьезных усилий.
Американский предприниматель и бизнес-консультант Ицхак Адизес, чьей методологией эффективного менеджмента пользуются крупнейшие мировые компании, выделяет четыре ролевые модели, необходимые для создания успешного бизнеса[1]. Производитель добивается результатов. Администратор управляет процессами и выстраивает работу системы. Предприниматель генерирует идеи. Интегратор налаживает коммуникации. Как правило, человек выбирает и реализует в жизни одну, две, максимум три ролевые модели те, что отвечают его темпераменту, его характеру.
Объединить в одном лице все четыре роли редко кому удается, так как в определенных комбинациях они могут противоречить друг другу. Например, предпринимательство сопряжено с риском и в определенных условиях может противостоять принципам администрирования, когда администратор, допустим, не хочет менять устойчивую и бесперебойно работающую систему. И тем не менее для функционирования успешного предприятия необходимы все четыре условия. Это можно сравнить с колесами автомобиля, которые, во-первых, все должны быть на месте, а во-вторых, должны быть исправными иначе далеко не уедешь.
В семейном бизнес-тандеме Алла сразу заняла роли предпринимателя и производителя, Виктор администратора и интегратора. Когда Belfan только зарождался, солировала Алла. Когда компания стала расти вширь, бразды правления перешли к Виктору. «Для него мое рискованное поведение белки-летяги по принципу "делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться" порой невыносимо, оно противоречит его натуре, признается Алла. А мне становится скучно, когда компания переходит на этап администрирования и планомерного развития, это не про меня. Нам приходится постоянно учиться слышать друг друга».
Насколько Аргуновы сильная и сплоченная команда, еще раз доказала пандемия коронавируса. До нее все салоны Belfan работали офлайн. Действительно, как можно выбрать мебель, не пощупав материал, не посидев в кресле или не проверив собственным весом жесткость матраса? Но когда по России пошла волна локдаунов, схему работы перестроили. Алла и Виктор сразу поняли, что ждать от сотрудников, даже самых креативных, схемы по выходу из кризиса нельзя на это просто нет времени. Супруги закрылись в своей московской квартире и приступили к мозговому штурму. Им предстояло всего за пару дней проанализировать деятельность департаментов Belfan и перестроить бизнес-процессы, чтобы увеличить доход каждого подразделения и сократить расходы. Иначе они рисковали потерять всё, к чему шли 16 лет.
Аргуновы почти не спали и через два дня представили команде четкий и подробный план дальнейших действий. Чтобы компания не ушла в минус, действовать нужно было быстро на перестройку бизнеса, а к тому времени у супругов уже было 40 мебельных салонов, они отвели себе 10 дней. «Мы смогли обойтись без лишних споров вроде "я прав, а ты дурак". Не разошлись по разным комнатам, а сели напротив одного компьютера и стали генерировать идеи, внимательно слушая друг друга», вспоминает Алла. На этапе внедрения нового плана супруги разделили между собой поровну департаменты компании. Каждый вечер они до глубокой ночи анализировали сделанное и продумывали следующие шаги. В итоге весь процесс трансформации бизнеса занял две недели две недели упорного труда.
Оптимизация позволила Аргуновым сократить лишний персонал и расторгнуть договоры с мелкими торговыми центрами, где располагались не самые прибыльные салоны. Также было решено, что руководители подразделений Belfan Classic, Belfan Loft и других будут лично прослушивать все разговоры продавцов с покупателями и тем самым помогать повышать продажи, а также суммировать пожелания клиентов и критику. Именно это нововведение позволило Belfan выйти в плюс почти сразу после снятия карантина. «Мы услышали, что на самом деле нужно нашим клиентам, и значительно улучшили нашу продукцию. В результате спрос на доработанные коллекции превысил все наши ожидания», отмечает предпринимательница.
Одним из спасительных ноу-хау Аргуновых стала «примерка» мебели на дому. Вместе с сотрудниками они выдвинули гипотезу, что застрявшие в четырех стенах люди стали более внимательны к своим интерьерам и у многих именно тогда созрело желание сменить домашнюю обстановку, например купить что-нибудь новое из мебели. Но непродовольственные магазины закрыты. «Чтобы помочь покупателям покупать, нужно создать необходимые условия», решили супруги, и у них это получилось. Измученные карантином клиенты получили возможность знакомиться с ассортиментом компании через персональные стримы из шоурумов, которые вели продавцы. Постарались юристы: им удалось добиться разрешения от властей, чтобы водители Belfan могли беспрепятственно передвигаться по городу и развозить по домам образцы тканей, фасадов, небольшие предметы интерьера, например тумбочки. Покупатели таяли от такого сервиса. Аргуновы пошли дальше и придумали еще одну услугу «час помощи». Каждому, кто заказывал в Belfan мебель, сборщики заодно помогали выполнить любую работу по дому. Безупречный сервис с изюминкой сработал количество звонков и сделок пошло в рост.