И это только один, частный пример общего правила: реальность это «территория», а наши представления о реальности лишь её «карта», причём один из множества возможных вариантов.
Рисунок 7
Треугольник Фреге
Вы можете держать в руках карту местности, схему квартиры, глобус, но вы не можете держать в руках местность, квартиру или нашу планету. Глобус это не планета. Схема квартиры это тоже только схема квартиры, и бог вас упаси попробовать в ней жить. Вас тут же госпитализируют.
Карта местности не местность, а инструмент решения для решения определённых задач. И принципиальное значение имеет проработка, детализация, адекватность задачам соответствующей карты вашей модели реальности. Впрочем, ещё важнее понимание, что это лишь один из множества вариантов возможных карт данной территории.
Мой любимый философ Людвиг Витгенштейн, когда сформулировал для себя эту мысль, буквально воскликнул: «Отсюда должна сама собой (если только я не слеп) получаться сущность истины!».
Действительно, сущность истины это возможность создать идеальную модель мира, которая бы учитывала все аспекты, все нюансы, все обстоятельства дела. Однако, как вы понимаете, такую систему целостную и непротиворечивую наш мозг произвести просто не может.
Карты реальности, которые создаёт наш мозг, искажаются нашим субъективным опытом, спецификой восприятия, а ещё установками, предрассудками и предубеждениями и, наконец, самим языком.
Наш язык словно бы делит мир на разные сектора. Мир математики не поженить с миром искусства, даже языки физики и химии и то разные, не говоря уже о биологии.
Наконец, любые два иностранных языка никогда не совпадают друг с другом полностью (в противном случае мы бы стараниями Google уже давно имели прекрасный машинный перевод с языка на язык).
Так что создать идеальную модель мира затея нереализуемая, а потому подлинная, объективная, так сказать, истина нам недоступна и вообще умозрительна.
Недаром Сократ говорил: «Я знаю то, что ничего не знаю», а затем со свойственной ему иронией добавлял: «Но другие не знают даже этого!»
Совокупное представление человечества о мире это не система, а сумма множества разных моделек реальности, живущих в головах разных людей. Вот почему конфликты между людьми и ошибки в принятии решений практически неизбежны.
С другой стороны, мы всегда можем стараться улучшить нашу модель реальности с помощью различных инструментов мышления. Например, тех, что мы разрабатываем в рамках методологии мышления, «Факт-карты», «Векторное кольцо», «Реконструкция», «Распаковка смыслов» и т. д.
И это не праздное развлечение, ведь от того, насколько хорошо наша карта отражает особенности территории, с которой мы имеем дело, зависит эффективность наших с вами действий, их результативность.
Что такое «мышление»?
Технология «Факт-карт»
Попробуйте добраться в какой-то пункт назначения в Индии, Китае или на Дальнем Востоке, используя карты Марко Поло. И потом сравните эту затею с использованием привычных нам Google Maps. Да, точность имеет значение.
Поэтому, кроме упомянутых инструментов мышления, нам нужны ещё и средства борьбы с ловушками мозга теми когнитивными багами, которые буквально вшиты в наш мозг эволюцией, культурой и нашими собственными психологическими шорами.
Не верь глазам своим!
Если же всё-таки вам продолжает казаться, что вы видите мир таким, каков он есть, давайте снова вернёмся к глазу. Вот как он видит мир на самом деле (рис. 8).
Рисунок 8
Слева то, какой нам кажется реальность, справа то, как видимая реальность отражается на сетчатке нашего глаза
Более-менее четко мы воспринимаем только центральную часть зрительного поля, поэтому изображение по окружности размыто.
Мы не замечаем этого лишь потому, что наши глаза совершают множество едва заметных движений, перемещая фокус по зрительному полю, а затем уже в зрительной коре мозг складывает это множество «фотоснимков» с размытыми полями в одно, целостное изображение (рис. 9).
Рисунок 9
Пример саккадических движений глаза человека, смотрящего на изображение Нефертити
Здесь же, в центральной части изображения на рисунке 8, находится «слепое пятно» область сетчатки глаза, где отсутствуют зрительные рецепторы (область, где образуется зрительный нерв). Это значит, что, куда бы вы ни смотрели, перед вами всегда есть вот такая чёрная «дырка».
Конечно, благодаря тем же саккадам вы этого не замечаете. Но есть достаточно простой способ заметить у себя «слепое пятно»:
поднимите книгу перед собой, закройте левый глаз,
правый зафиксируйте на изображении креста на рис. 10,
медленно приближайте к себе книгу.
Где-то на расстоянии 20 сантиметров чёрный круг, расположенный на изображении справа, внезапно исчезнет. Он как раз попадёт в область «слепого пятна» вашего правого глаза, где, как я уже сказал, отсутствуют рецепторы зрения.
Наконец, не забудем, что оптика нашего глаза такова, что на сетчатку падает перевёрнутое изображение. Мозг же делает пересчёт и переворачивает его на 180 градусов.
Да, это всё переворачивание изображения, устранение размытости по краям, удаление слепого пятна работа нейронов зрительной коры, «видеокарты» нашего мозга, а не глаза как такового.
Таким образом, начиная с уровня простой рецепторики и заканчивая сложными понятийными конструкциями, с помощью которых мы описываем мироздание, мы имеем дело с моделями, созданными нашим мозгом, а не с реальностью как таковой, с картой, а не с территорией.
Из этого мы с неизбежностью должны сделать вывод: поскольку мозг не видит реальной реальности, а имеет дело лишь с собственными моделями реальности, он и принимает их за реальность.
Вот почему философы, занимающиеся проблемой сознания, сейчас совершенно серьёзно обсуждают между собой следующее: если подлинная реальность нам недоступна и мы всегда имеем дело лишь с её моделью, созданной нашим мозгом, то как можно быть уверенными, что мы не находимся в Матрице, созданной для нас сверхмощным искусственным интеллектом?
Звучит, согласитесь, странно. Но, как выясняется, ни доказать, ни опровергнуть данную, в сущности нелепую, гипотезу невозможно.
Рисунок 10
Способ обнаружить «слепое пятно» (инструкция в тексте)
Культовый теперь уже философ Дэвид Чалмерс и вовсе доказывает, что, как только вы начнёте опровергать этот «бред» про Матрицу, вы тут же окажетесь в логической ловушке, из которой просто невозможно выбраться.
И именно так работает когнитивное искажение, которое получило название «наивный реализм», с которым, как показывает практика, очень непросто бороться. Непросто, но возможно, о чём мы ещё с вами обязательно поговорим.
Итак, мы видим не реальный мир, а ту картину мира, которая создаётся нашим мозгом. При этом наш мозг является активным участником этого процесса.
Сталкиваясь с той или иной ситуацией, наш мозг уже предвзят, потому что запрограммирован определённым образом: где-то своей биологией, где-то пережитым опытом, а где-то актуализированной потребностью.
Наш великий соотечественник, физиолог Алексей Алексеевич Ухтомский говорил: «Мой мир таков, каковы мои доминанты», а его вечный оппонент Иван Петрович Павлов со своей стороны добавлял: «Если нет в голове идеи, то не увидишь и фактов!»
И в самом деле, то, как вы думаете о своём бизнесе, определяется:
тем, что вы о нём знаете, то есть вашим профессиональным опытом и конкретными знаниями, полученными в рамках данного бизнеса;
тем, что вам в нём важно, то есть, грубо говоря, вашими «болями» (кто-то следит прежде всего за финансовыми потоками и прибылью, кто-то за конкурентами, кто-то за положением дел в коллективе и т. д.);
наконец, тем, какое место этот бизнес занимает в вашей жизни, если центральное, то это одна история, а если это один из ваших бизнесов, то другая.
Проще говоря, у вас есть своя собственная, специфическая модель реальности вашего бизнеса то, каким он вам, так сказать, кажется, как он вами воспринимается. Но вы, конечно, думаете, что ваше знание вполне объективно и достоверно.
Однако же, поверьте, у каждого топ-менеджера вашей компании, каждого менеджера и просто рядового сотрудника есть своё представление о ней, её модель, восприятие, её видение.
У них в голове другие «идеи» (знание, опыт) и другие «доминанты» (потребности, мотивы), а поэтому и видят они ваш бизнес как-то сильно по-другому. Так что не удивляйтесь возникающим в коллективе конфликтам или же тому, что вам так часто сложно объяснить своим сотрудникам, чего именно вы от них хотите.
В психологии этот эффект получил название когнитивного искажения «проклятие знания»: суть его в том, что мы не помним, как мы чего-то не знали, если мы уже умеем это делать.
Например, если вы уже умеете водить автомобиль, то вы не можете вспомнить, как это не уметь водить автомобиль. Если вы умеете читать (а это, судя по всему, так), вы не помните, как это не уметь читать. И вам странно, что такой простой вроде бы навык даётся детям с таким трудом.
Так и с вашим бизнесом: вы его знаете, и, возможно, до последнего болта, если сами шли с самого его низа или строили его с нуля. Но ваши сотрудники не прошли ваш путь в вашей компании. Да и вообще они, видимо, строят свою жизнь по какому-то другому сценарию в конце концов, это вы их наниматель, а не они ваш.
Как же им увидеть ваш бизнес так же, как его видите вы? Нет такой опции.
Если бы вы могли увидеть свой бизнес их глазами, то вы бы поняли, что они вообще работают на другом предприятии. Для полноты эффекта можете ещё себе вообразить, что они летучие мыши или те самые вьюнки, а вы даёте им указания, ориентируясь по Google Maps.
У ваших коллег и сотрудников другая психологическая оптика, другое понимание происходящего. А ваше «проклятие» в том, что вы знаете свой бизнес лучше, чем они, или просто по-другому.
Если вы не осознаёте этого, вы будете допускать ошибки, когда даёте им поручения или собираете обратную связь. Наконец, вы, возможно, будете сильно ими разочарованы, потому что они не предпринимают тех шагов, которые кажутся вам такими «естественными», такими «очевидными».
Но они «естественны» и «очевидны» для вас, в рамках вашей модели вашего бизнеса. У них же у ваших сотрудников свои доминанты, свои идеи и свой мир, а поэтому им «очевидны» другие вещи, и «естественны» для них совершенно другие решения.
Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»
Применяем на практике «Трансформация сознания»
Каждый руководитель сталкивался с чем-то подобным: ставишь сотрудникам задачу, они кивают, говорят, что всё поняли, а потом оказывается, что сделано не то и не так.
Возможно, проблема в формулировке или же в принципе решение было неправильным. Но не исключено, что вы и ваши сотрудники столкнулись с когнитивным искажением «наивный реализм» или с «проклятием знания», а может быть, и с тем и с другим одновременно.
Шаг первый
Чтобы обнаружить у себя и своих сотрудников когнитивные искажения «наивный реализм» и «проклятие знания», поговорите с каждым из них отдельно. Но не как обычно, а с позиции человека, который плохо понимает, чем данный сотрудник занимается.
Сначала спросите его о том, что именно он делает, выполняя свои обязанности или работая над каким-то проектом. Попытайтесь просто понять, в чём заключаются его действия.
В процессе разговора задавайте уточняющие вопросы, чтобы зримо представить себе, как именно он действует и почему. Исходя из его ответов, попробуйте понять, что думает о своей работе и о вашем бизнесе данный сотрудник.
Если он действует и поступает так, как он это делает, то в его модели мира должны быть объяснения, которые его действия оправдывают и обосновывают. Попробуйте представить себе, как надо думать о вашем бизнесе, чтобы действовать именно так, как действует этот ваш сотрудник.
Шаг второй
Теперь подумайте о том, как бы вы действовали, если бы были этим человеком, какие бы шаги вы предпринимали.
Кого бы вы привлекли к выполнению этой задачи и почему? Чьего бы совета спросили, чьей бы поддержкой заручились?
На что бы вы делали упор, выполняя соответствующую работу? Что бы вы считали в этой работе самым важным?
Чем бы вы руководствовались и на что бы вы ориентировались, целясь в результат, к которому идёт этот ваш сотрудник?
Ответив себе на эти вопросы, вы сможете понять, каких знаний не хватает вашему сотруднику чего, быть может, он не видит или что он воспринимает как-то не так, как, по вашему мнению, следовало бы.
Определившись с тем, чем ваша карта реальности отличается от карты реальности вашего сотрудника, подумайте, как внедрить в его карту те недостающие элементы (знания), которые вы для себя отметили.
Шаг третий
Скорее всего, ваш сотрудник видит свою задачу достаточно узко, а вы страдаете «проклятием знания». Что же нужно сделать, чтобы он увидел её в той полноте, в том объёме, который необходим, чтобы эта задача была решена наилучшим образом?
Возможно, он не вполне понимает смысл своей работы, поскольку опять-таки в отличие от вас не видит общий контекст. Как ему этот контекст задать?
Быть может, у него нет чёткого понимания конечной цели его действий для чего он делает то, что делает. Каким должен быть конечный результат его работы и почему он именно такой?
Очень может быть, что к нему не доходит обратная связь от клиентов или от других сотрудников их недовольство или проблемы, с которыми они сталкиваются из-за его действий. Расскажите ему об этом или от лица клиента, или от лица его коллег.
Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.
Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.
Давайте ему больше информации на примерах.
Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.
Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.
Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.
Шаг четвёртый
После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:
какие у него появились идеи после вашего обсуждения;
как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.
Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:
быть может, вы не уделяете должного внимания тому, чем руководствуются ваши сотрудники, принимая решения, на какую информацию они ориентируются;
быть может, в вашей компании не налажена система обратных связей то есть сотрудники не вполне понимают, как их действия (или бездействие) сказываются на работе коллег, качестве обслуживания клиентов и т. д.;
а может быть, вы не учитываете, что движет вашими сотрудниками, в чём их мотив, в чём для них ценность именно этой работы у вас и на вас.
Сделайте для себя соответствующие выводы: