Потому что искать надо до тех пор, пока не найдешь.
Сначала я подумал, что поручение «искать, пока не найдешь» нелепое. Но в итоге я его все-таки нашел. Оказалось, что канбан положили на болты в ящике, и он стал липким от масла. Он налип на дно поставленного сверху ящика, вот и потерялся. Я принял корректирующие меры сбоку ящику мы приделали кармашек для канбана, чтобы он больше не терялся. А если бы не нашел не сделал бы этого?!
Что такое руководство
В 1984 году меня назначили начальником сектора отдела оборудования завода Motomachi. И только я обрадовался, что теперь смогу каждый вечер возвращаться домой, как вдруг пришел приказ сопровождать господина Тайити Оно на его лекциях. В первый раз я очень стеснялся, поэтому сел в машине рядом с водителем, обернулся и увидел, что господин Оно уже сел в машину. Он сказал мне:
Не стесняйся, садись тоже сзади, со мной рядом.
Я так и сделал. Оно-сан сказал:
Слышал, ты стал начальником сектора.
Да, благодарю вас.
Не знаю, есть ли тут за что благодарить. Но начальник сектора руководящая должность. Как ты думаешь, что это означает?
Как будто загадку мне загадал. Я не знал, что отвечать, но ведь и молчать в ответ тоже нельзя. Я старался изо всех сил, перечислил все, что мог. Оно-сан молча слушал и в конце концов сказал:
Давать цели в числовом выражении, потом смотреть, получилось или нет, это не руководить. А вот создать такую систему, при которой все по собственной воле стараются ставить цели и достигать их, вот в чем смысл слова «руководить». Ты понял?
Я машинально ответил:
Да.
А Оно-сан в ответ:
Что ты сейчас сказал? Ты понял? Не болтай! Понял ты или нет это мне судить по твоим действиям.
Он был очень суров, и я опять сказал:
Да, я понял.
Но Оно-сан крикнул:
Ты пока не понимаешь!
Мне было нечего ответить. Я не знал, что говорить, но сказал:
Я попробую.
И в этот момент Оно-сан со мной согласился.
Первая проверка полководца
В секторе оборудования работали 340 человек, начальников цехов было восемь. Начальники цехов руководители на площадке, можно сказать, боги на гембе. Все они были старше меня. Я неожиданно стал полководцем.
Как только я вступил в должность, один пожилой начальник цеха заговорил со мной. Вот что он сказал:
Все знают, что вы специалист производственной системы Toyota и прошли обучение у Оно-сан и Судзумуры Кикуо. Поэтому все будут подчиняться вашим указаниям. Но есть одно условие. В течение одного месяца запомните в лицо и по имени всех ваших подчиненных, 340 человек. Когда захотите к кому-то обратиться, нужно, чтобы вы с расстояния 10 метров человека узнали и позвали его не «Эй, подойди», а по имени.
Я каждый день приходил в цех и говорил с каждым человеком. Через месяц этот начальник, Симада, меня проверил, и я сдал экзамен на отлично. Да и все мои подчиненные за этот месяц познакомились со мной и узнали меня. Это был один из важных уроков, и я благодарен за него до сих пор.
Смелый поступок
Однажды меня позвал начальник отдела и сказал:
Сын президента Сёитиро Тоёды, Акио, работает в Toyota второй год. Теперь он принят на работу в инженерный департамент Motomachi. В твою секцию.
Мне было приказано в тот же день показать ему производственную площадку. Я даже немного рассердился почему это я должен показывать площадку новичку. Пока я думал, что это, наверное, нужно только для того, чтобы угодить любимчику, появился элегантный и скромный молодой человек крепкого телосложения.
Я подумал, что не годится портить такого приятного молодого человека, оказывая ему особую благосклонность, и спросил:
Ты ведь второй год работаешь? А тебя когда-нибудь ругали по-настоящему?
Нет.
Не повезло тебе. Но за этот год я исправлю ситуацию. Так что готовься.
Да, конечно.
Я решил, что не буду говорить подчиненным, что он сын президента.
Однажды во время смены модели обнаружилась ошибка в количестве деталей старого образца. Это выяснилось уже после восьми вечера. Ко мне подбежал младший Тоёда:
Если все оставить так линия встанет. Что будем делать?
Я отослал его обратно, но сказал:
Не знаю, чья это ошибка, но что-то делать это как раз работа инженерного департамента.
Он куда-то убежал. И не вернулся. Я спросил у подчиненных, где он. Мне ответили, что он около девяти часов вечера поехал к производителю за деталями.
Вы что, хотите, чтобы меня уволили? Это же наследник президента! Случись что и что мы будем делать? так я кричал, а все сидели бледные.
Тоёда вернулся с деталями. У него было такое выражение лица, будто он хотел спросить:
Ну и как вам они?
Я его как следует отругал за то, что он заставил всех поволноваться. Эта компания работает только днем, ночью там кроме охранника никого нет. Но Тоёда поднял охранника, включил свет на заводе и нашел детали, достал свою визитную карточку и со словами «это канбан» оставил ее там и забрал детали. Это был очень смелый поступок. Я понял, что Тоёда замечательный человек.
В молодости важно попотеть
После того как Акио Тоёда проработал какое-то время в инженерном департаменте завода Motomachi, он на три года поступил на практику в бухгалтерию. Потом он позвонил мне и сказал, что хочет по-настоящему освоить производственную систему в отделе производственных исследований. Я ломал голову, что делать. Взять его на обучение я не мог, потому что это настоящий ад. А вдруг перегну палку, и меня уволят? Но он и сам не хотел какого-то особого отношения к себе. Так что взял я его учеником и стал давать задания и спрашивать с него наравне со всеми.
Акио показал себя молодцом: он понимал, что стоит ему лишь сказать, кто он, за него сделают всю работу, но никогда так не поступал.
На заводе Aisin Takaoka на литейной линии в песчаные формы попадал песок, и возникал брак. Было приказано разработать меры для решения этой проблемы. Акио встал в таком месте, где песок сыпался прямо на голову. Тщательно все изучил, нашел причину и прекрасное решение. Даже специалисты-литейщики уже отчаялись решить эту проблему, поэтому я похвалил его:
Ты хорошо поработал.
Акио сказал, что дома испытывает к себе «особое отношение» из-за запаха его рабочей одежды. Я улыбнулся, потому что и у меня дома 15 лет назад были те же проблемы.
То, чем я занимался около 10 лет, он изучил всего за два года. А потом перешел в отдел продаж. Он создал сектор TPS в коммерческой работе, который оставил значительный след в оптимизации отдела продаж, и все об этом помнят.
Акио говорил мне позже:
Мне было очень тяжело, если бы это длилось долго, я бы, наверное, не выдержал. Но в молодости в течение короткого времени нужна такая тренировка.
До сих пор помню, как я выдохнул с облегчением, услышав эти слова.
Соратники
В 1991 году меня перевели на завод Takaoka в департамент сборки на должность начальника отдела инспектирования.
Первые два месяца я просто ходил в цех и молча с утра до вечера наблюдал. Я познакомился со многими людьми, так что, когда стал высказывать замечания, на меня посыпались жалобы. Больше всего сопротивления изменениям оказывал начальник секции из сборочного цеха господин Кавасаки.
Да, мы будем повышать производительность, но вы посмотрите, в каких условиях работают ваши подчиненные. Приходите в ночную смену.
Я вышел в тот же день, а он ждал возле линии рядом со входом. Это было в разгар зимы, и каждый раз, когда створки открывались, чтобы впустить или выпустить погрузчики, холодный ветер проникал до самой линии. Кавасаки-сан сказал:
Я просил, чтобы здесь поставили тепловую завесу. А мне ответили, что в этом году бюджета нет и этот вопрос отложен.
Я тут же обратился к бригаде кайдзена. Попросил их сварить уголки и натянуть пластиковую пленку. Получилась ширма, и мы поставили ее в цехе.
Этот случай изменил его отношение на 180 градусов. Мы стали соратниками и вместе искали проблемы. Началась серьезная работа по повышению производительности сборочной линии.
Хаяси на заводах Росатома
Вот такие истории. Сегодня нам они уже очень близки. За последние 12 лет Хаяси был на наших заводских площадках более сотни раз и вел себя практически аналогично. Понятно, что мы не японцы и реагировали на это далеко не всегда так, как описано в этих историях. Время от времени я буду к этому возвращаться по ходу повествования.
Итак, при поддержке японских консультантов мы приступили к освоению методов бережливого производства. Первое, что бросалось в глаза, огромная разница в подходах: на что в первую очередь обращают внимание они, а что привыкли считать главным для себя мы.
Для примера приведу некоторые выдержки из отчета Хаяси по итогам его первого визита на предприятия Росатома как смотрит на производственную площадку третий по рангу человек в Toyota, под руководством которого работали более 50 сборочных заводов по всему миру и сотни поставщиков.
«ЗиО-Подольск» (г. Подольск, Московская область)
Завод по производству контейнеров
1. Места хранения стальных листов не содержатся в порядке.
Важно заблаговременно выбрасывать ненужные материалы, определять места хранения сортов и размеров материалов так, чтобы знать, где, как много и какие именно материалы находятся.
К материалам должна быть приложена соответствующая информация.
2. На местах находится много запасных частей, ожидающих производственных работ.
После производства перемещайте изделие одно за другим к следующему по порядку процессу, чтобы завершить производство как можно скорее. Много готовых изделий были переданы к следующему процессу после производства одновременно, а не одно за другим.
3. Рабочие выглядели как охранники механизмов.
Это не производительно, когда один оператор наблюдает за одним
Применение простого оборудования, остановки после завершения обработки позволяют рабочему подходить к соответствующему механизму, когда обработка уже завершена. Это недорогие методы решения вышеперечисленных проблем.
Таким образом один оператор сможет наблюдать более чем за двумя станками.
4. Каждый рабочий процесс, включающий время пуска и остановки, должен быть показан на месте.
Расписание времени пуска, времени остановки и следующего рабочего процесса должно быть визуализировано так, чтобы оно легко было видно на рабочих местах. Улучшение инструмента является очень важным, для того чтобы было легко работать.
5. Казалось, что продолжительность обработки поддерживающих пластин трубы была слишком долгой.
Предполагалось, что, если ход сверла укоротить, продолжительность обработки может быть сокращена. станком.
6. Время ожидания рабочих между рабочими процессами было слишком продолжительным.
Важно придумать наилучший метод рабочей последовательности и минимизировать время простоя.
7. Все сварочные работы были сделаны вручную, но простая сварка, такая как цилиндрическая, может быть автоматизирована.
8. Не было общего документа и расписания на рабочих местах, хотя было сказано, что были.
Важно продумать схему, чтобы они могли быть видимыми и понятными на участках работы. Также важно ясно отметить, какой объем каждый рабочий должен закончить сегодня.
Калининская АЭС (г. Удомля, Тверская область)
Строительная площадка энергоблока
1. План строительного процесса не синхронизирован.
Наблюдалось, что подъемный кран монтировался, в то время как компоненты, которые надо поднимать, были давно готовы. Следовательно, рабочие ожидали, тратя время впустую.
Было много ожидающих компонентов, уже собранных и перемещаемых с места на место, они мешали рабочим делать другую работу.
2. Предшествующая подготовка для быстрого и беспрепятственного строительства была недостаточной. Подъездные дороги не были вымощены твердым покрытием, местами грязь.
Если эти дороги хорошо вымостить, будет доступен легкий транспорт.
3. Наблюдалось, что рабочие транспортируют только несколько стальных прутьев на длинное расстояние.
Возможна более эффективная транспортировка, если укрупнение будет сделано заранее.
Части и компоненты должны быть встроены в линию в последовательном порядке их обработки и сборки, без переноса наугад.
Действующий энергоблок 3
1. Станция находилась в аккуратном и чистом состоянии, каждое указание и обозначение было понятным.
2. Наблюдалось, что весь штат передвигался надлежащим образом.
3. Оборудование безопасности было подготовлено, и операторы получили высокую степень образования.
Что уже тогда стало понятно при сравнении подхода Н. Хаяси с тем, как привыкли мыслить многие управленцы в нашей стране? Увы, наши руководители сопоставимого и гораздо меньшего уровня так площадку не видят. Нам всегда кажется, что проблемы где-то в другом месте, что их надо видеть более масштабно, более системно.
Заметно тяжело было с Хаяси погружаться в самую суть производственной площадки. Я помню свои ощущения, когда ты как поплавок: все время тянет выскочить на поверхность. Эти проблемы другой мир, который мы заслонили от себя. Их и решать-то надо совсем по-другому. Короче, если так жить, то очень многое надо менять и прежде всего меняться самим.
Чужие маршруты
В приказе руководителя Росатома о создании Производственной системы была ссылка на опыт АО «Национальная атомная компания Казатомпром». Наша делегация в свое время побывала в Казахстане и ознакомилась с опытом этой компании. Они сделали несколько оригинальных шагов.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Они устроили поход на Иссык-Куль, в котором приняли участие все руководители компаний холдинга. И там, на привалах, в неформальной обстановке каждый руководитель высказывал свое видение внедрения системы с учетом специфики своего предприятия.
ВТОРОЙ ЭТАП
Они начали проводить семинары для руководителей среднего уровня с выпуском памяток, плакатов и прочего, то есть агитацией. Мы видели агитационный плакат к программе «10 тысяч улучшений», стенды, где было написано, например: «Что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», «Совершенство бесконечно» или «Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым», брошюру «Маленькими шагами к большому успеху», различные листовки.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Выявление наиболее активных работников предприятий, поощрение рядовых работников за каждое принятое предложение.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Создание постоянно действующих «кружков качества». Сразу скажу, что все, что мы увидели в «Казатомпроме», дало нам пищу для размышлений, но плотного контакта там не произошло. Мы не стали перенимать, копировать этот опыт, а сделали вывод, что нам, как и им, нужно идти своим путем.
Примерно в это же время у меня была встреча с Алексеем Мордашовым, руководителем «Северстали». Он прислал нам специалиста, который курировал направление «Северсталь-кайдзен». Оказалось, что они сделали два пилотных участка упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.
Формат работы был такой: «Северсталь» законтрактовала консультантов-японцев на шесть месяцев. Четыре внешних консультанта все это время жили и работали в Череповце. Под них компания выделила девять освобожденных внутренних консультантов со стопроцентным отвлечением от рабочего до старшего мастера. Эти консультанты, в свою очередь, выучили 61 менеджера по непрерывному улучшению работы во всех 34 цехах завода.