Казалось бы, мелочь. Но эту информацию важно поселить людям в голову, и услышать они ее должны от того человека, который уже работает в компании и который выше их по должности.
В завершении первого дня руководитель должен представить своего непосредственного подчиненного ключевым стейкхолдерам из смежных подразделений. Накануне договорившись с ними, что вы на пять минут зайдете завтра.
Представить стейкхолдерам сотрудника, назвать его должность и объяснить, чем он будет заниматься.
В конце дня оставить сотрудника наедине с собой, чтобы он мог перевести дух, настроить себе стул и лампу.
Высший пилотаж на следующий день провести с сотрудником встречу и совместно наметить задачи на ближайшее время плюс ключевые проекты, на которых нужно сфокусироваться.
Обалдеть какой высший пилотаж на следующий день после трудоустройства сходить с сотрудником на обед.
А что тут сложного? С обедом в смысле.
На одной из работ первый раз шеф со мной пообедал спустя семь (!) месяцев моей работы (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).
Было место, где шеф со мной не обедал ни разу (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).
Вы можете подумать: «Ну-у-у, это решение не для сотрудников массовых позиций». Или не для строителей. И так далее.
Отвечу: у всех есть руководитель. В случае оператора кол-центра, например, это может быть старший смены. Вопрос только в том, умеет ли этот руководитель правильно встречать и онбордить сотрудников или нет.
Глава 6. Онбординг
Проблемы:
Новый сотрудник не погружен в ценности и проекты компании
Новый сотрудник отвлекает кросс-подразделения «глупыми» вопросами
Новый сотрудник сбегает, выйдя на новое место работы
Процесс вливания в коллектив нового сотрудника крайне сложная штука.
И подчеркну, мы говорим про нового человека в компании.
Не нужно путать с новым человеком в команде. Например, если аналитика перебросили из одной продуктовой команды в другую. Он уже давно находится в системе.
Хорошие компании придумывают институты наставничества, тренинги разные
Но давайте о плохом :) Мы же о плохом в этой книге. Точнее, о плохих примерах.
Так как я в том числе отвечал за поддержку пользователей, довольно часто мне встречались руководители, которые заводили заявку на нового пользователя и буквально требовали, чтобы абсолютно все доступы во все системы работали в первую минуту первого рабочего дня сотрудника.
Да, отмечу, что все написанное одинаково касается как массовых, так и любых других позиций. Чуть дальше будет понятно, причем тут доступы.
На мой вопрос «а человеку правда-правда вот ВСЕ доступы нужны, во все отчеты, во все системы, ровно в первый день?..» мне такие руководители отвечали: «Да, конечно. Он сразу сядет работать, у нас там очень много задач».
Подождите! А как же онбординг? Тренинги? Рассказать сотруднику про компанию? Про задачи?!
Спустя несколько лет, когда я начал смотреть на этот процесс уже с позиции топ-менеджера, мне он (процесс) начал представляться совсем в ином свете. Более того, стали видны «результаты»
Примечания
1
Здесь и далее по тексту Володя он же соискатель, он же кандидат, он же новый сотрудник, он же сеньор, он же взрослый глава семьи. Прим. автора