Прагматика сотрудничества - Миронов Евгений 6 стр.

Таким образом, к субъективным критериям эффективности относятся:

3) взаимопонимание между партнерами (согласованность информации);

4) доверие (согласованность отношений между партнерами).

Суммируя, мы можем сформулировать четыре критерия эффективности сотрудничества, охватывающие все его аспекты:

1. Результат (достижение совместной цели сотрудничества).

2. Время достижения цели (согласованность действий).

3. Взаимопонимание между партнерами (согласованность информации).

4. Доверие (отношения между партнерами).

Если вернуться к структуре процесса сотрудничества, то мы увидим, что каждому процессу в структуре сотрудничества соответствует свой критерий эффективности.

Исходя из сформулированных критериев, становится понятно, что для эффективного сотрудничества необходимо организовать четыре процесса:

1) процесс постановки совместной цели процесс целеполагания;

2) процесс достижения совместной цели процесс координации действий;

3) процесс обмена информацией процесс установления взаимопонимания;

4) процесс формирования отношений процесс формирования доверия.

После того как мы определили понятие сотрудничества, описали его структуру и критерии эффективности, можно приступить к обсуждению технологий, позволяющих управлять межличностным сотрудничеством и повышать его эффективность по каждому из четырех критериев и в каждом из четырех перечисленных процессов.

Рис. 1.3. Критерии эффективного сотрудничества

Глава 2. Содержательные технологии сотрудничества: управление процессом совместного решения задачи

Задачи не реализуются сами, их нужно реализовать.

Вильгельм Виндельбанд

Даже маленькая практика стоит большой теории.

Закон Букера

Что важнее для возникновения сотрудничества между людьми: хорошие отношения или содержательная деятельность по достижению общей цели? Возможно, этот вопрос так же теоретичен и не допускает однозначного ответа, как и вопрос о том, что первично курица или яйцо. Но ряд наблюдений и психологических исследований могут, хотя бы частично, пролить свет на взаимодействие двух факторов сотрудничества цели совместной деятельности и отношений между сотрудничающими людьми.

Само понятие сотрудничества, как уже говорилось, подразумевает совместную деятельность в некоторой области. Просто «хорошие отношения» еще не означают сотрудничества. Наш жизненный опыт говорит, что хорошие отношения иногда начинают «портиться», как только люди начинают что-то делать вместе. Возникают разногласия по поводу понимания ситуации, конфронтация из-за различных подходов и способов достижения общей цели, конфликты вследствие различия интересов партнеров, которые вначале были не столь заметны, и так далее. Возникшие разногласия и противоречия при неэффективной коммуникации и неумении эффективно взаимодействовать приводят к ухудшению отношений. Ухудшение отношений, в свою очередь, ведет к дальнейшему ухудшению коммуникации и взаимодействия по поводу решения поставленной проблемы, что, в свой черед, делает отношения еще хуже. Таким образом возникает порочный круг конфликта система с положительной обратной связью, усиливающая ухудшения, приводящая к эскалации конфликта.

Жизненные наблюдения позволяют сформулировать другое обобщение: совместная деятельность по достижению общей цели, особенно, если при этом приходится преодолевать большие трудности и препятствия, приводит к возникновению «хороших отношений», что улучшает взаимодействие на содержательном уровне и ведет к еще более тесному сотрудничеству. При этом тоже возникает система с положительной обратной связью, она усиливает положительное взаимодействие и развивает дальнейшее сотрудничество.

Рис. 2.1. Взаимодействие факторов сотрудничества

Это не означает, что такая система не может начинаться с «хороших отношений». Изначально хорошие отношения позволяют добиться хорошего взаимодействия при решении общей задачи, что улучшает их еще больше, и т. д. Но данная ситуация возможна только при умении организовать совместную (содержательную) работу так, чтобы неизбежно возникающие разногласия и противоречия конструктивно преодолевались и использовались как позитивный потенциал сотрудничества, то есть только при владении осознанном или неосознанном содержательными технологиями сотрудничества.

Оба процесса совместное достижение цели и формирование отношений тесно взаимосвязаны.

Повторимся: сотрудничество в первую очередь означает совместную работу. Если люди сотрудничают они что-то делают вместе. Эта совместная работа включает в себя много разных конкретных действий разных людей, которые приходится согласовывать друг с другом: обмениваться информацией, идеями, мнениями; принимать решение, убеждая и приводя аргументы; распределять и планировать, кто и что делает; проверять, корректировать это; и каждый раз согласовывать действия всех, направляя их на достижение общей цели.

Именно здесь возникают трудности, знакомые всем. Наверное, каждый имеет в своем опыте ситуации, когда мучительно приходилось преодолевать взаимное непонимание, разнообразие мнений, различие в подходах и находить согласие для того, чтобы совместное дело было сделано. Сколько времени и сил уходит на то, чтобы, наконец-то, достичь результата, который, как кажется потом, мог быть получен «куда меньшей кровью»! Общее впечатление от такой совместной работы часто описывается одним словом хаос.

В чем же проблема? Она заключается в том, что существуют различия различия между людьми.

Можно назвать несколько групп различий, относящихся к разным аспектам взаимодействия людей друг с другом. К наиболее часто встречающимся можно отнести:

различное толкование терминов и понятий;

различное понимание смысла стоящей задачи;

различное понимание общей цели совместных действий;

различное понимание справедливости;

различные личные мотивы и цели;

различие в информации, имеющейся у каждого;

различия в подходах и идеях по поводу решения задачи;

различные схемы действий и привычные методы;

различные способности

Если посмотреть на работу группы людей по решению некой задачи, то становится видно, что различия между членами группы возникают уже при понимании самой задачи, которую им предстоит решить. При этом акцент делается на разных ее аспектах. Одни обращают внимание на цели решения задачи, другие на способы решения, третьи на анализ ограничений или оценку ресурсов

Любые различия в ходе совместной деятельности затрудняют достижение цели и, если не предпринимать осознанных усилий по преодолению этих различий и достижению согласия, могут привести к возникновению конфликта. Но, с другой стороны, именно различное понимание, разные точки зрения и ракурсы позволяют увидеть проблему по-другому, более объемно. Различия шанс и потенциал сотрудничества, создающие синергию. В этом и заключается его преимущество. Различия, как ни парадоксально, преодолеваются не за счет их отрицания, а за счет их понимания, принятия и учета. По сути дела, за счет их интеграции. Сотрудничество начинается с понимания и признания различий. Потому технологии сотрудничества на содержательном уровне можно назвать технологиями принятия разнообразия, интеграции различий и согласования действий.

Самый основной признак сотрудничества наличие совместной цели, а один из важнейших видов разногласий разногласия по поводу этой цели. Поэтому совместное (именно, совместное) целеполагание имеет решающее значение для успешности совместной работы. Одинаковое понимание цели и согласие с ней всех участников «запускает» процесс сотрудничества. Хотя сама постановка общей цели и ее согласование уже являются частью этого процесса.

Рис. 2.2. Структура процесса решения задачи в сотрудничестве

Задача руководителя организовать успешное сотрудничество. Это означает, что он должен осознанно управлять процессом решения задачи, то есть, обеспечить эффективность обеих составляющих этого процесса согласованность цели и согласованность действий.

Результатом действий руководителя по управлению сотрудничеством в аспекте решения задачи является согласованная цель и согласованные действия, приводящие к достижению цели. Для каждого из этих процессов ему необходимы адекватные технологии. К их изложению мы и приступим.

Технология целеполагания в сотрудничестве

 Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

 А куда ты хочешь попасть?  ответил Кот.

 Мне все равно  сказала Алиса.

 Тогда все равно, куда и идти,  заметил Кот.

 только бы попасть куда-нибудь,  пояснила Алиса.

 Куда-нибудь ты обязательно попадешь,  сказал Кот.  Нужно только достаточно долго идти.

Льюис Кэррол

Совместная цель основа сотрудничества. Совместное целеполагание, постановка совместной цели необходимое условие сотрудничества. Если на стадии постановки цели возникают разногласия и не удается сформулировать общую цель, то сотрудничество с самого начала оказывается обреченным на неудачу. Различные компромиссы в лучшем случае могут привести лишь к временному партнерству.

Если нет общей цели нет и сотрудничества. Если же совместная цель сформулирована, и каждый участник сотрудничества ее понимает и принимает, то любые другие трудности и даже конфликты могут быть преодолены.

Сформулированные цели определяют поведение человека, фокусируя его на их достижении, даже если в итоге результат получается иным. В ситуации сотрудничества именно согласованные и совместно определенные цели являются тем самым полюсом притяжения, которые направляют стрелку компаса каждого участника в одну сторону, задают ориентир, с которым затем согласуются все индивидуальные и общие действия. При возникновении разногласий совместно сформулированная цель выступает в качестве критерия для оценки различных мнений и выбора правильного решения из множества вариантов, предлагаемых участниками.

На важность целеполагания в менеджменте указывает Эдвин Локк, работы которого считаются основополагающими в данной области. Он отмечает, что наличие и понимание сотрудником конечной цели деятельности мотивирует его не только вследствие ожидаемого вознаграждения, но и в силу наличия у людей самостоятельного мотива достижения цели, мотива завершения действий. Не только выгода от достижения цели, но и само наличие цели вызывает желание ее достичь, выступает в качестве мотива действий. Стремление к достижению цели, если она сформулирована, и удовлетворение от ее достижения один из важных мотиваторов и объединяющих факторов сотрудничества. («закрытие гештальта»  это именно об этом.)

Локк описывает последовательность действий по достижению цели в виде модели, которая выходит за рамки собственно процесса постановки цели и представляет собой последовательность действий по постановке и достижению цели.

Рис. 2.3. Схема целеполагания по Э. Локку

Теория целеполагания Локка позволяет сформулировать практические рекомендации по мотивации сотрудников с помощью постановки целей. При этом особое значение придается именно вовлечению сотрудников в постановку целей, то есть, совместной постановкой и согласованием цели создаются условия для сотрудничества. Дальнейшее применение эта теория нашла в концепции управления по целям (Management By Objectives) и ее развитию концепции OKR (Objectives and Key Results), где большое внимание уделяется совместному целеполаганию руководителя и подчиненных, то есть их сотрудничеству в процессе постановки и достижения цели.

На основе концепции целеполагания Локка были сделаны некоторые практические рекомендации для менеджеров по мотивации сотрудников [Лютенс, 1999]:

1. Сотрудник лучше выполняет задания, цель которых он понимает. Поэтому при постановке задачи необходимо объяснять, для чего она решается и к каким последствиям приведет ее решение или его отсутствие.

2. Конкретно сформулированные цели лучше неопределенных желаний и общих формулировок задач. Конкретная формулировка задачи с использованием четких и измеримых критериев ("Нужно продать в этом году на $ 100 000 больше") гораздо понятнее расплывчатых высказываний ("Нужно сделать больше, чем в прошлом году").

3. Трудные, но достижимые цели лучше легких, обычных или, наоборот, очень сложных. Они мотивируют тем, что требуют некоторых дополнительных усилий и энергии, но не вызывают фрустрации и разочарования, как очень трудные цели. Легкие цели рутинны, что снижает интерес к ним, а это, в свою очередь, демотивирует.

4. Цели, осознанно поставленные перед собой, или цели, в формулировке которых человек принимал участие и которые разделяет, лучше целей, поставленных кем-то другим. Сотрудник лучше понимает их, считает эти цели своими и стремится к ним, действуя творчески. Чужие цели меньше связаны с личными желаниями и меньше мотивируют.

5. Регулярная и объективная обратная связь, которая информирует о продвижении к цели, лучше, чем ее отсутствие. Она позволяет оценить степень приближения к цели. С другой стороны, ее предоставление сотруднику свидетельствует о его значимости для достижения цели, что воспринимается им как поощрение.

Как видно из изложенного выше, целеполагание в ситуации сотрудничества не только интеллектуальный процесс. В него включаются все участники, а это предполагает не только формулировку цели, но и ее согласование, а значит, и коммуникативный процесс. При их участии в этом процессе эффективность целеполагания возрастает как в содержательном аспекте, когда дополнительная информация и идеи улучшают качество самой цели, так и в эмоционально-мотивационном аспекте, когда сопричастность к постановке цели и учет интересов всех повышают мотивацию каждого по ее достижению и сотрудничеству в целом. Отсюда следует практический вывод: для повышения степени сотрудничества в подразделении необходимо стремиться к привлечению его сотрудников к совместному формулированию целей подразделения. Это же относится к организации в целом.

Функции целеполагания

Цель это путь во времени.

Карл Ясперс

В ситуации сотрудничества цель выполняет три основные функции:

1) направляющая;

2) мотивирующая;

3) организующая.

Эти функции присущи цели вне зависимости от управленческой ситуации и стиля управления. Однако в ситуации сотрудничества они выражены более значимо. При этом еще большее значение для эффективности деятельности имеет совместное целеполагание. Особую важность совместное целеполагание имеет при работе в команде, где, оно играет командообразующую роль, объединяя людей в команду и сплачивая их.