Десятый момент конфликт: стратегия поведения.
При выборе поведения при участии в конфликте важно определить цель выхода из него. Важно достичь баланса во внимании к интересам обоих сторон. При этом в процессе самого конфликта целесообразно менять стратегию поведения в зависимости от реакции второй стороны:
1. Избегание. Действия участника направлены на воздержанности от резких заявлений и от вступления в споры;
2. Приспособление. Участник придерживается стратегии «слушания» и идет на уступки;
3. Конкуренция. Демонстрация ролей соперников, борющихся за свои интересы. Могут использоваться средства власти или давления для занятия фиксированной позиции или достижения лучших условий;
4. Компромисс. Действия направлены на совместный поиск промежуточных решений, устраивающих обе стороны;
5. Сотрудничество. Стратегия заключается в признании ценностей взаимоотношений и взаимодействия.
Главное совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. Какой бы набор стратегий не использовался в конфликте, в его завершении важно зафиксировать совместные договоренности и, в идеале, сформулировать правила взаимодействия в подобных ситуациях.
Одиннадцатый момент конфликт интересов.
Для оппонентов важно при возникновении разногласий зафиксировать «объект конфликта». Что это? Почему важно для сторон? За что идет борьба?
Определив ресурс, которым хотят обладать стороны, выявляем и фиксируем позиции. Опорные вопросы:
1. Что я хочу получить в итоге?
2. Что это мне даст?
Анализ удобнее проводить с каждой стороной обособленно, далее совместно. Таким образом, определяем явный и скрытый «объект конфликта». Если такой процесс вызывает значительные временные затраты и проходит напряженно мы имеем дело со скрытым «объектом конфликта».
Двенадцатый момент конфликт: третий участник.
Ранее мы писали, что одним из способов разрешения конфликтов может быть подключение «третий стороны». Это может быть руководитель, наставник, эксперт, коллега минимально заинтересованная сторона.
Если «третья сторона» заинтересована, то более вероятен «перекос» итогового решения в одну из сторон. Также важно учитывать должности участников конфликта. Возможные роли для «третьей стороны»:
1. Организатор коммуникаций. Фиксирует проблему, ставит задачу для разрешения, назначает сроки и участников коммуникаций;
2. Судья. Авторитарные действия предпринимаются при резком обострении конфликтов или если конфликт незначительный;
3. Посредник. Согласует позиции сторон, ведет переговоры.
Роли «третьей стороны» при разрешении конфликта позволяют более структурно подойти к анализу конфликта и, как следствие, быстрее прийти к итоговому решению.
Тринадцатый момент конфликт: регулируем напряжение.
Примерно 80% усилий при конфликтной ситуации расходуется на эмоциональное напряжение. Перечислим основные моменты для регулирования эмоционального напряжения:
1. Акцентирование единства с партнером сходство интересов, единство ценностей и целей;
2. Подчеркивание значимости партнера важность и вклад в общее решение;
3. Озвучивание текущего эмоционального состояния демонстративное признание влияет на возможность конструктивного анализа;
4. Проявление интереса к позиции партнера позиция «выслушивания» приближает участников конфликта к диалогу;
5. Признание ошибок своевременное признание неправоты демонстрирует второй стороне возможности компромисса;
6. Обращение к фактам конструктивный анализ уже состоявшихся событий делает решение прозрачным;
7. Спокойный тон речи и темп демонстрация уверенности и желание принять объективное/оптимальное решение.
Конструктивные конфликты
Это конфликтные ситуации, которые приводят в результате к необходимым для компании результатам.
Пример I: В отделе продаж один из менеджеров по продажам долгое время не может найти общего языка со своим прямым руководителем, результате чего между ними возникает конфликт.
Действия HR:
1. HR-менеджер провел беседу с каждой стороной данной конфликтной ситуации и выяснил, что менеджер по продажам считает, что руководитель отдела придирается к его работе. А руководитель отдела считает, что менеджер не хочет конструктивно принимать обратную связь по результатам его работы.
2. С помощью наблюдения выяснилось, что обратную связь руководитель давал при всем отделе, в связи с чем менеджер стал считать, что руководитель придирается к его работе.
Решение: «С обеими сторонами была проведена профилактическая беседа. Менеджеру разъяснили, что руководитель не придирается к его работе, а таким образом он хотел направить его на правильное решение поставленных задач. Руководителю объяснили правила обратной связи».
В результате конфликтная ситуация между ними была прекращена.
Пример II: Между двумя сотрудниками возникла конфликтная ситуация, которая вышла в открытую конфронтацию между ними. При этом у каждой стороны появились свои наблюдатели, которые их поддерживали.
Действия HR:
1. Для разрешения этой ситуации необходимо в первую очередь поговорить с наблюдателями конфликта и выяснить их точку зрения, почему между двумя сторонами возникла конфликтная ситуация. В данном случае выяснилось, что конфликт между сторонами происходит из-за открытия/закрытия окна в кабинете.
2. После этого необходимо поговорить с каждой стороной конфликта и выяснить в чем «корень» конфликта и подтвердить или опровергнуть информацию, полученную от наблюдателей (иногда причина конфликта может быть глубже, чем стороны показывают наблюдателям). В данной ситуации информация подтвердилась одна сторона возмущалась, что другой сотрудник периодически открывал окна в кабинете, в связи с чем его продувало, и в кабинете становилось холодно. Вторая сторона открывала окно, чтобы проветрить кабинет, так как периодически становилось душно.
Решение: «Руководитель отдела ввел в отделе правило, что каждые два часа в кабинете открываются окна для проветривания на 15 минут. А сотрудники, которым это мешало в этот момент, выходили из кабинета на перерыв».
Такое решение устраивало обе стороны и в результате чего конфликтная ситуация была прекращена.
Пример III: У новых сотрудников отдела подбора персонала возникла конфликтная ситуация со старыми сотрудниками отдела. При этом конфликт начал перерастать в настоящую войну. Старые сотрудники начали группироваться, и каждое действие новых сотрудников громко комментировали, чтобы указать при всех их ошибки. Данный конфликт затрагивал не только рабочие моменты, но стал переходить и на личностные ситуации.
Действие HR:
1. В данном случае необходимо некоторое время со стороны понаблюдать за действиями обоих сторон с целью выяснения причин конфликта.
2. Также необходимо переговорить с руководителем отдела и выяснить его точку зрения, почему данная конфликтная ситуация происходит.
3. В случае выявления лидеров групп переговорить с ними и выяснить, что не устраивает их в противоположной стороне.
В данном случае старички увидели угрозу своей работы, так как новички показывали лучше результат. Новички же обижались, что старички иногда не давали им необходимую для еще лучшего результата информацию.
Решение: «Совместно с руководителем отдела было принято решение дать отделу задачу над которой они будут работать совместно. При этом на время выполнения этой задачи HR-менеджер выступал наблюдателем. С целью при необходимости в случае конфликта быстро его погасить. После завершения групповой задачи необходимо подвести итоги и показать как улучшились результаты отдела, когда все сотрудники отдела участвовали в ее выполнении. Дайте возможность подвести каждой стороне самостоятельно итоги».
В результате каждый сотрудник понял, что лучше работать совместно на достижение единого результата, чем устраивать войну. Конфликтная ситуация прекратилась и отдел стал показывать лучшие результаты в компании.
Пример IV: Между руководителем отдела продаж и руководителем отдела сопровождения клиентов вспыхнула конфликтная ситуация, в которую были втянуты сотрудники их отделов. При этом руководитель продаж обвинял отдел сопровождения в потери старых клиентов. А отдел сопровождения обвинял отдел продаж в том, что им передавали новых клиентов, которых неправильно вели менеджеры по продажам, обещав им несуществующие условия.
Действия HR:
Естественно без HR-менеджера данная конфликтная ситуация не разрешится. В данном случае он выступает, как арбитр конфликта.
1. HR-менеджер изучил все процессы работы с клиентами обеих сторон и переговорил по каждому процессу не только с руководителями отделов, но и выборочно с сотрудниками каждого отдела. HR-менеджер выяснил, что бизнес-процессы по работе с клиентами в каждом отделе не были зафиксированы, как и не были закреплены правила работы, передачи и сопровождения клиентов.
Решение: «Совместно с коммерческим директором было принято решение о необходимости разрабоотки необходимых документов. После закрепления правил во внутренних документах они были предоставлены для ознакомления обеим сторонам, чтобы в случае необходимости внести корректирующие правки. При этом правки они должны были обсуждать совместно. Как только документ был готов, все сотрудники начали работать согласно правилам, и конфликтная ситуация разрешилась, ведь в документах также было указано в каких случаях можно высказывать письменные претензии к другому отделу».
Пример V: В отделе подбора персонала возникла конфликтная ситуация между двумя сотрудниками, которые ранее очень близко общались и по рабочим моментам и за пределами рабочего пространства. Данное напряжение было видно всем сотрудникам и, соответственно, это видел и руководитель отдела.
Действие руководителя:
1. Руководитель начал постепенно неформально общаться с другими сотрудниками отдела и выяснил, что один из сотрудников находится в личных отношениях с руководителем подразделения, которого по структуре компании курирует другой сотрудник. При этом другой сотрудник периодически негативно высказывается в отношении данного руководителя, так как все соискатели ему не нравятся. Данные высказывания сотрудник произносит громко (высказывает свой негатив), при этом он не высказывает негатив в отношении своего коллеги. Но второй стороне это не нравится.
Решение: «Необходимо провести разъяснительную беседу со второй стороной и объяснить, что нельзя путать личные отношения с рабочими. Коллега ведь может периодически выражать негатив на внутреннего заказчика, как и он иногда делает в отношении своих коллег. С другой стороной проведена беседа, чтобы он меньше публично высказывался в отношении своих внутренних заказчиков».
В результате конфликтная ситуация постепенно начала гаснуть, и сотрудники снова начали взаимодействовать.
Деструктивные конфликты
Это конфликтные ситуации в которых ни одна из сторон не может договориться, что в результате приводит к негативным последствиям. Многие думают, что подобного вида конфликты встречаются больше на государственном уровне, в спорте и т.п. Но нет, такие конфликты мы встречаем и на работе. Приведем несколько таких примеров и разберем ошибки, которые возможно были допущены арбитрами данных конфликтов.
Пример I: В одном из городов находился филиал крупной консалтинговой компании. В данном филиале работали три отдела продаж и большой отдел телемаркетинга. Коммерческому директору компании стали приходить жалобные письма от сотрудников на одного из руководителей отдела продаж. А именно, что он неправильно, по их мнению, работает со своими сотрудниками. При этом такую же информацию подтвердил и другой руководитель отдела продаж. Естественно, руководитель попросил HR-менеджера разобраться в данной ситуации.
Действия HR-менеджера:
1. По телефону были проведены опросы всех сотрудников данного филиала, и выяснилось, что руководитель отдела продаж (который подтвердил информацию) находится в близких личных отношениях с одним из сотрудников отдела под руководством руководителя, на которого поступали жалобы.
2. Переговорив по видеосвязи со сторонами конфликта стало выясняться, что данная конфликтная ситуация искусственно создана с целью, чтобы «возлюбленный» стал руководителем отдела продаж.
HR-менеджер сообщил об этом коммерческому директору.
Он принял следующее решение: «Руководителю отдела и сотруднику отдела продаж сообщить, что повышения не будет, и им надо принять решение остаются ли они работать в компании, так как их поведение неприемлемо. Данное решение HR-менеджером было донесено до всех сторон конфликта».
Результат конфликтной ситуации: «Сотрудники ушли из компании, компания потеряла хорошего руководителя отдела продаж. У руководства компании остался осадок от данной ситуации и все личные отношения между сотрудниками стали запрещаться».
Разберем ошибки, которые были допущены в данной ситуации:
1. Для сотрудника отдела продаж не была проведена оценка компетенций на руководящую должность, и не был прописан план развития в компании.
2. Не разобрались в ситуации до конца. Руководитель, которая состояла в личных отношениях с сотрудником, находилась в интересном положении, и гормональный фон сильно влиял действия и решения.
3. Переговоры должны проводиться лично, а не по телефону или видеосвязи. Это более эффективно работает при разрешении конфликта.
Пример II: Чаще всего данный пример встречается в женском коллективе. Итак, ведущий менеджер жалуется некоторым сотрудникам департамента по тому, что ее непосредственный руководитель ведет двойную игру и ищет себе новую работу. А другим сотрудникам она рассказывает, что руководитель департамента неправильно принимает решения и дает различные бонусы «любимчикам». В результате чего коллектив делится на два лагеря и между ними начинает развиваться конфликт.
Действия HRD компании:
1. Проводится беседа с данным сотрудником, при которой выясняется, что это не он разносит такие слухи, а его непосредственный руководитель.
2. HRD проводит встречу между сотрудником и его непосредственным руководителем. На данной встрече при непосредственном руководителе она отчитывает руководителя за недопустимость разнесения слухов среди сотрудников. И предлагает руководителю принять решение будет ли он работать дальше в компании.
Результаты конфликта: «Сотрудники начинают увольняться из компании. Руководитель отдела сделал вид, что ничего не произошло и продолжал общаться, как и раньше со своим подчиненным. Подчиненный начал «военные» действия через социальные сети, где всячески хотел дискредитировать своего руководителя. В конце концов, обе стороны не выдержали такого напряжения и тоже ушли из компании».
Ошибки, которые были допущены:
1. Выслушана только одна сторона конфликта;
2. Причина конфликта не была определена;
3. Опрос наблюдателей конфликтной ситуации и сотрудников, втянутых в нее, не был произведен;
4. Недопустимо давать обратную связь руководителю перед непосредственным подчиненными;