5. Делегирование процесса и ответственности. Коуч умеет передавать ответственность за диалог и решения команде, поддерживая ее в развитии автономности и саморегуляции.
6. Гибкость ролей. Коуч умеет переключаться между разными ролями от наблюдателя и фасилитатора до наставника и эксперта в зависимости от потребностей команды.
7. Эмоциональный интеллект. Коуч распознает и адекватно реагирует на эмоции участников, поддерживая продуктивную атмосферу в команде. Коуч умеет управлять своими эмоциями.
8. Управление пространством. Коуч умеет создавать и поддерживать пространство для открытого и безопасного общения, где каждый участник чувствует себя услышанным и ценным.
9. Слушание и внимательность. Коуч слушает не только говорящего, но и обращает внимание на реакции остальных членов команды, запоминая ключевые моменты обсуждения.
10. Способность оставаться на дистанции. Коуч остается не вовлеченным в динамику команды, сохраняя свою роль и не теряя фокуса на целях коучинга.
11. Фасилитация. Коуч при необходимости использует инструменты фасилитации или переключается на роль фасилитатора, помогая команде эффективно обсуждать вопросы и достигать консенсуса.
12. Поддержание раппорта. Коуч умеет формировать и поддерживать атмосферу доверия, что является основой для открытого и честного коучингового процесса. В случае потери раппорта, коуч умеет его восстановить.
13. Разрешение и выявление конфликтов. Коуч обладает навыками выявления конфликтных ситуаций и управления ими, организовывая конструктивное и открытое обсуждение разногласий.
14. Феноменология. Коуч открыт тому, чтобы увидеть команду такой, какая она есть, выделить и озвучить феномены, тем самым содействуя развитию и продвижению.
2.3. Ловушки профессии
В процессе командного коучинга специалист может сталкиваться с определенными испытаниями и ловушками. Они могут быть связаны с его личностными особенностями и профессиональным опытом. В основе любой из возникающих ловушек лежит модель отношений, называемая драматическим треугольником, описанная Стивеном Карпманом в 1968 году в статье Fairy Tales and Script Drama Analysis. Данный треугольник состоит из трех игровых ролей: «жертвы», «преследователя» и «спасателя». Если кто-либо из участников социального взаимодействия входит в роль, тут же находятся желающие поддержать игру, вследствие чего, в нашем случае, весь процесс коучинга теряет смысл. Коучу противопоказано занимать какую-либо позицию, кроме нейтральной, и уж тем более играть роль. Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Помните, что профессиональное развитие коуча включает в себя не только накопление опыта, но и постоянную личную рефлексию, терапию и супервизии, чтобы избегать профессионального искушения вступать в непродуктивные для коучинга роли.
Ловушка «Коуч-компаньон»
Проявление. Коуч стремится быть «одним из команды», желает понравиться и дружить с участниками, что может привести к потере объективности и профессионального дистанцирования.
Причина. Желание социального одобрения и страх быть отвергнутым.
Рекомендации для коуча:
Строго поддерживать профессиональные границы и осознавать свою роль в процессе;
Обратиться к супервизору для анализа ситуации.
Ловушка «Коуч-маг»
Проявление. Коуч берется за задачи, выходящие за рамки его компетенций, обещая нереалистичные результаты.
Причина. Переоценка своих возможностей и желание быть воспринятым в качестве всемогущего спасителя.
Рекомендации для коуча:
Быть реалистичным относительно своих возможностей и границ коучинга;
Определить четкие цели и ожидания в начале процесса.
Ловушка «Коуч-эксперт»
Проявление. Коуч навязывает команде свои решения, выступая в роли всезнайки или пытаясь «исправить», «излечить» команду. Часто эта ловушка встречается у специалистов, прошедших курсы по коучингу организаций и первых лиц: «У меня есть такой диплом, значит, мне можно быть экспертом в любой ситуации».
Причина. Желание помочь и проявить собственную значимость через демонстрацию знаний.
Рекомендации для коуча:
Сохранять недирективный подход, стимулируя команду к самостоятельному поиску решений;
Проконсультироваться с супервизором.
Ловушка «Коуч-слуга»
Проявление. Коуч пытается всем угодить и становится «слугой» команды, не занимая активной роли лидера процесса.
Причина. Неуверенность в своей полезности и страх потерять клиента.
Рекомендации для коуча:
Работать над укреплением своего профессионального авторитета и самооценки;
Обратиться за помощью к супервизору.
***
Задание. Проведите самодиагностику своих компетенций в роли командного коуча, основываясь на представленных материалах. Составьте план развития, определяя области, в которых вы хотели бы вырасти, и пропишите конкретные шаги для достижения поставленных целей.
Часть 3: Команда: теория
3.1. Важность работы с командой
Прежде чем мы погрузимся в изучение команд, я хочу обратить внимание на важность ее восприятия в качестве единого организма. Такая позиция поможет подобрать правильный подход к работе с ней. Эта информация может быть полезна для коучей во время переговоров с клиентами, а также для лидеров, которые хотят улучшить работу своей команды.
Информация как один из главных активов компании
Решающую роль в успехе любой организации играет способность эффективно управлять и обмениваться информацией. Представьте себе компанию, в которой не налажены коммуникации, бурлят конфликты, каждый занят своим делом и не интересуется происходящим. В таком случае невозможно оперативно обмениваться информацией о проблемах, изменениях. А значит, невозможно и оперативно действовать, исправлять, предотвращать. Стоит ли говорить, к каким последствиям это может привести?
О том, что информация один из главных активов, написано немало книг, это упоминается в стандартах управления качеством (Cobit, ISO), однако данный тезис зачастую вытесняется и не берется во внимание.
Теоретический вклад в понимание информации как ценного актива внес Томас Дэвенпорт, один из пионеров концепции управления знаниями. В своей книге «Работающая информация: Как компании используют информацию для создания исторического успеха» он описал, как информация трансформируется в знания, которые затем могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.
Информация перестает быть активом, если она не может быть своевременно передана, принята и использована.
Примером последствий неэффективного обмена информацией может служить ошибка, произошедшая в компании Knight Capital в 2012 году, когда из-за недостаточного тестирования обновленного программного обеспечения для торговли, компания потеряла 440 миллионов долларов всего за несколько минут.
Построение команды как внутреннее предпринимательство
Рассмотрение сотрудников как «винтиков» в организационной машине это устаревший подход, который не учитывает важность личного вклада в общий успех. Эта парадигма была распространена в эпоху индустриального общества, когда все акценты были расставлены в пользу стандартизации и повторяемости трудовых процессов. Однако современный мир бизнеса требует гораздо большей гибкости, инновационности и адаптивности, чему способствует вовлечение и мотивация сотрудников.
Концепция внутреннего предпринимательства была введена в практику в 1980-х годах благодаря Гиффорду Пинчоту, который опубликовал книгу «Внутреннее предпринимательство: Почему Вы не должны покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем». Он утверждал, что сотрудники внутри организаций могут быть предпринимателями, действуя как «собственники» инициатив и инноваций.
Это система, где каждый член команды становится «психологическим собственником» задач и процессов, в которых он участвует. И не просто выполняет обязанности, а принимает активное участие в улучшении работы команды, предлагая идеи и решения, беря на себя ответственность за результаты.
Профессор Роберт Кац в своей работе «Навыки и компетенции менеджера» подчеркивал, что одной из ключевых компетенций успешного менеджера является способность развивать в подчиненных чувство собственности процесса. Оно приводит к ряду положительных результатов: улучшается моральный климат в коллективе, снижается текучесть кадров и растет лояльность сотрудников. Сотрудники, чувствующие себя частью чего-то большего, склонны работать более продуктивно и творчески, что напрямую сказывается на прибыльности и устойчивости бизнеса.
Взяв на вооружение подход внутреннего предпринимательства и рассматривая построение команды как создание группы психологических собственников процесса, организации могут значительно повысить свою конкурентоспособность и адаптивность в быстро меняющемся бизнес-ландшафте.
Неверное восприятие команды или «а кто лучше»
Представьте себе, что топ-менеджеры это игроки одной футбольной команды, но каждый играет не для общей победы, а для достижения личных целей, например, для улучшения своей статистики. А своей командой каждый игрок считает не коллег по футбольному клубу, а болельщиков, поставивших на него в этом матче.
Часто на практике я сталкиваюсь с заблуждением, когда топ-менеджмент воспринимает под командой исключительно свой отдел. Это приводит к стремлению каждого элемента перетянуть одеяло на себя, смещению на личные интересы своего департамента, вместо фокуса на благо для всей организации. Такая позиция рождает противостояние между отделами, отбивает стремление к синергии и работе над общей целью. Тогда каждый руководитель отдела пытается защитить свою зону ответственности, даже если это ведет к ущербу для других отделов и компании в целом. Департаменты компании функционируют как отдельные компании, изолированные друг от друга.
В результате внутренняя среда организации наполняется конкуренцией и конфликтами, что существенно снижает ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды и реагировать на вызовы рынка. И, как мы обсудили ранее, мешает передаче информации.
Кстати, ровно по этой причине я категорически не поддерживаю соревнования между отделами или филиалами. Ведь процессы разлада создаются умышленно.
Еще одно заблуждение: «Этот отдел главный». Не раз я встречала ситуацию, когда в компании существует мнение, что какой-то отдел важнее других. Например, отдел продаж объявляется «высшим классом», он же всех кормит. А остальные отделы сервис, обслуживающий отдел продаж. Это приводит к тому, что сотрудники других отделов чувствуют себя менее ценными.
В теории системного мышления, которую развивал Питер Сенге, подчеркивается, что успех организации зависит от взаимодействия всех ее частей. Принижение важности одного отдела по сравнению с другим приводит к нарушению этого взаимодействия и ухудшению работы всей системы.
Как в организме нет неважных органов, так и в организации нет неважных ролей. Система не сможет работать эффективно и быть здоровой, если один из органов будет болен или недооценен.
Последствия неправильной работы с командой
1. Потери из-за низкой производительности. Неэффективная команда работает медленнее и выпускает продукты худшего качества. Это может проявиться в увеличении затрат на выполнение одной единицы работы. Например, если средняя продуктивность падает на 20%, то задача, которая ранее стоила 7 000 рублей, теперь будет стоить 8 400 рублей. При масштабах крупной компании это могут быть миллионы или даже миллиарды потерянных рублей.
2. Высокие затраты на подбор персонала. Текучка кадров требует дополнительных вложений в найм и обучение новых сотрудников, что увеличивает операционные расходы предприятия.
3. Риск ошибок и просчетов. Недостаток согласованности в команде часто приводит к ошибкам, которые могут стать причиной финансовых потерь и судебных исков.
4. Замедление процессов принятия решений. Без эффективной командной работы процесс принятия решений замедляется, что может привести к упущенным возможностям и потере рыночной доли.
5. Упущение возможностей для инноваций. Компании, не занимающиеся развитием команд, упускают источник инноваций, это может сказаться на их долгосрочной конкурентоспособности и росте.
6. Неправильное распределение ресурсов. Неправильное планирование загрузки сотрудников приводит к неоптимальному использованию ресурсов. Данная проблема может проявляться в высоких затратах на переработки или, наоборот, в потерянном времени при недозагрузке персонала.
3.2. Что такое команда
В современном мире термин «команда» используется повсеместно, но не всегда корректно. Часто люди называют командой любое собрание людей, но на самом деле многие так называемые «команды» являются просто группами. Более того, часто внутри компании нет команд есть группы. Не команда отдела маркетинга, а группа людей, работающих в отделе маркетинга.
Команда это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, которые работают над общими целями, за которые они несут коллективную ответственность (Д. Катценбах и Д. Смит).
Команда это группа, имеющая четко определенную границу членства, стабильную структуру и общие цели, перед которыми каждый член группы считает себя ответственным (Р. Хакман).
Команда это группа людей, которые объединились вокруг общей цели и дополняют друг друга по навыкам, работают вместе и достигают больших результатов, чем это было бы возможно для них по отдельности (Д. Максвелл).
Группа это объединение, сложившееся из двух или более человек, которые с определенной мерой активности взаимодействуют друг с другом (Н. И. Семечкин).
Таким образом, любая команда является еще и группой, но не любая группа является командой.
Также много дискуссий относительно того, что же такое команда: вся компания является ею или только конкретный департамент? Предлагаю не спорить на эту тему, но в разговоре с клиентами уточнять, что они подразумевают под командой. От их представлений зависит дальнейший ход работы.
3.3. Признаки команды
Рассмотрим основные признаки, характеризующие команду. Предлагаю воспринимать эту информацию как руководство к действию: анализируйте свою команду и ставьте плюс или минус у каждого признака. Вот вам и готовая дорожная карта ее развития.
Общая миссия и ценности. Миссия команды отражает ее основное предназначение и ценности, вокруг которых собрались сотрудники. Это фундамент, благодаря которому устойчивы и стабильны мотивация, вовлеченность и уровень ответственности. А также поддерживаются диалог и доверие.
Общая цель. Каждый член команды знает и разделяет конечную цель, к которой стремится группа. Эта цель объединяет усилия и направляет действия всех участников.