Бьёрн Андерсен в книге «Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования» пишет, что «Многие согласны с тем, что бизнеспроцесс в качестве технологического процесса это то, что отражает современный взгляд на организацию, и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании [13].
Бизнеспроцессы, по мнению авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнеспроцессами», разделяют «на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития [12]:
бизнеспроцессы управления,
бизнеспроцессы развития,
основные бизнеспроцессы,
обеспечивающие бизнеспроцессы».
«Бизнеспроцессы управления это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнеспроцесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий».
«Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие».
«Характеристики бизнеспроцессов управления:
Определения:
бизнеспроцессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
бизнеспроцессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительные особенности:
имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация; учет, контроль, регулирование;
различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет».
Также в учебном пособии «Анализ и управление бизнеспроцессами» указано, что «Типовая структура бизнеспроцессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из этапов:
Планирование сбор информации, ее анализ и разработка плана действий.
Организация информирование сотрудников, мотивация и обеспечение необходимыми для реализации плана ресурсами.
Учет сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах.
Контроль план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ планфактных отклонений.
Регулирование принимается решение о последующих действиях или, возможно, корректировке плана.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план».
5. «В рамках устоявшейся практики, отмечает В. Репин в своей книге «Бизнеспроцессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.2.7), принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления [16]:
Основной процесс процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.
Вспомогательный процесс процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.
Процесс управления процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению».
В. Репин пишет, что «Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации».
Комментарии: процесс управления это один из видов процессов, целью которого является управление деятельностью организации и который поставляет на вход других процессов ресурсы по управлению. Управление процессами означает, что владельцы процессов осуществляют их планирование, мониторинг их выполнения, выявляют отклонения от их нормального хода, анализируют причины отклонений и разрабатывают проекты по их совершенствованию. Необходимо определить, что такое процесс управления и как он управляет.
2.3. Процессный подход и показатели процесса управления
В ГОСТ Р ИСО 90002015 сказано, что «Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов» [15].
«Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].
В своей книге «Бизнеспроцессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, пункт 1.2.9) В. Репин пишет, что «Процессный подход к управлению построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей» [16].
В. Репин также пишет, что «Имеются следующие элементы системы процессного управления на уровне организации:
1. Стратегическое управление (в том числе бизнесмоделью, ЦСЦ).
2. Оперативное управление процессами (на основе системы показателей).
3. Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.).
4. Управление системой организационного развития (ориентированной на процессы).
5. Управление реализацией цикла PDCA в организации».
В «Своде знаний по управлению бизнес- процессами. ВРМ СВОК 3.0» сказано, что «Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами [15]:
Показатель процесса показатель, характеризующий процесс как объект управления.
Показатель выхода (продукта) процесса показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.
Показатель удовлетворенности потребителя процесса показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса».
Комментарии: при формировании системы управления в организации необходимо использовать процессный подход. Необходимо определить, что представляет собой система управления и какие показатели ее деятельности.
2.4. Цифровизация процессов управления
В своей книге «Бизнеспроцессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.7) В. Репин пишет, что необходим комплекс программных продуктов для управления процессами [16]:
1. «ПО для описания (моделирования) процессов.
2. ПО для поддержки электронного документооборота.
3. ПО для управления эффективностью.
4. ПО для автоматизации операционных процессов (BPMS).
5. Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы ERP (Enterprise Resources Planning планирование ресурсов корпорации) и т. д.».
Комментарии: для повышения эффективности системы управления необходимо использовать программные продукты. Уже имеется ряд программных продуктов, позволяющих осуществлять моделирование бизнеспроцессов и осуществлять электронный документооборот. Система управления должна иметь возможность цифровизации.
2.5. Сквозные процессы и инструменты системы управления
В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов сквозные процессы» [16].
Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].
В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:
заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;
наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;
определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;
критерии выделения сквозных процессов;
количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;
важность групп процессов для достижения целей компании;
наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;
наличие опыта по управлению проектами» [16].
Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:
ежедневно выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативнометодических документов по процессам;
еженедельно анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;
ежеквартально (раз в полгода) участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);
прочее».
«При выполнении оперативного управления процессами, пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:
модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;
панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);
системы контроля поставленных задач;
системы управления проектами;
прочие программные продукты».
В «Своде знаний по управлению бизнеспроцессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].
Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:
«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».
Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.
2.6. Организационная структура и управление процессами
В своей книге «Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:
сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;
труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;
стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.
Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация это совокупность специализированных отделов и в то же самое время это деятельность по реализации процессов».
«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].
«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала ктолибо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].
Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления. Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.