Во-вторых, Талер отмечает, что мы не так уж эгоистичны. Вопреки сложившемуся стереотипу о людях как субъектах экономики, заботящихся о личном обогащении, человеку на самом деле не все равно, какую выгоду получат другие (этот вопрос мы рассмотрим в главе 8).
Далее мы рассмотрим еще два ограничения человеческого суждения. В главе 4 обсудим понятие ограниченной осведомленности, в том числе широкую категорию всевозможных «слепых пятен» распространенную тенденцию не принимать во внимание очевидную, важную и вполне доступную информацию, которая не бросилась в глаза сразу. Кроме того, в главе 8 поговорим об ограниченной этичности так принято обозначать тот факт, что наше стремление соответствовать понятиям о нравственности может сталкиваться с неожиданными препятствиями.
Таким образом, эта книга систематизирует наши представления об ограничениях процессов принятия решений, в том числе ограничениях рациональности, самоконтроля, эгоистичности, осведомленности и этики.
Введение в эвристики суждения
Давайте представим себе такую ситуацию:
Марла Бэннон, которая получает высшее образование в области компьютерных наук, разработала концепцию интернет-магазина. Многие из ее коллег говорят, что это лучшая концепция из когда-либо созданных. Однако у Марлы нет навыков вывода продукта на рынок. Она решает нанять выпускника программы MBA в области маркетинга с опытом интернет-проектов, чтобы тот разработал бизнес-план, с помощью которого можно будет привлечь венчурных инвесторов. «Правило большого пальца» подсказывает Марле сузить отбор до недавних выпускников MBA из шести лучших бизнес-школ. Как бы вы оценили ее стратегию?
Рациональный подход подсказывает, что решение Марлы ограничить поиск кандидатами из шести бизнес-школ неэффективно, поскольку такой поиск не будет исчерпывающим он не сможет учесть лучших кандидатов, которые не окончили названные MBA-программы. Однако у этой эвристики есть и положительные стороны, и в первую очередь экономия времени, которая может перевесить потенциальные потери от ограниченности выбора. Вот почему результаты применения данной эвристики чаще оказываются удачными, нежели провальными. Более того, экономисты утверждают, что люди используют подобные эвристики именно потому, что польза от экономии времени зачастую перевешивает ущерб от возможной потери качества принимаемого решения.
Эвристики предоставляют руководителям и другим специалистам простой механизм работы в сложной обстановке. Но полагаться на них чревато неприятностями в основном потому, что чаще всего люди не понимают, что принятые ими решения не стали результатом логического анализа, а были подсказаны той или иной эвристикой. Нередко мы применяем эвристические рассуждения в неподходящих для этого ситуациях, и это сбивает нас с курса. Только сознавая потенциальный ущерб от использования «правила большого пальца», руководитель способен осмысленно решать, когда и как ими пользоваться, избегая проблемных эвристик.
Эвристики весьма разнообразны. Игрок в покер следует эвристике «никогда не рассчитывай на внутренний стрит»[1]. Ипотечный банкир использует эвристику «нельзя тратить на платеж за жилье более 35 % дохода». В этой книге мы займемся более общими эвристиками, которыми пользуются практически все. Это четыре основные эвристики:
1. Эвристика доступности.
2. Эвристика репрезентативности.
3. Эвристика подтверждения.
4. Эвристика аффекта.
Эвристика доступности
Люди оценивают частоту встречаемости, вероятность возникновения или возможные причины события по тому, насколько легко всплывают в памяти аналогичные случаи (Tversky & Kahneman, 1973). Яркое, легко запоминающееся событие, которое оставляет эмоциональный след, лучше сохраняется в памяти, нежели блеклое, неэмоциональное или с трудом запоминающееся.
Например, подчиненный, рабочее место которого находится ближе к кабинету начальника, вероятнее всего, получит более критическую оценку своей работы по итогам года, чем тот, кто сидит дальше по коридору, ведь руководителю будут лучше заметны его ошибки. А предсказывая вероятность успешного выхода на рынок того или иного продукта, менеджер будет руководствоваться своими воспоминаниями об успехах и неудачах аналогичных проектов в недавнем прошлом.
Эвристика доступности может оказаться весьма полезной при принятии управленческих решений, поскольку наш мозг охотнее вспоминает часто происходившие события. Как следствие, эта эвристика нередко приводит к правильным выводам. Загвоздка, однако, в том, что доступность информации о том или ином факте или событии может быть связана не только с их объективной распространенностью, но и с посторонними факторами такими как необычность. Посторонние факторы могут диспропорционально усиливать впечатление от события, способствовать формированию необычайно яркого мысленного образа и обеспечить легкость, с которой оно возникает в памяти. Питер Линч, бывший глава паевого инвестиционного фонда Fidelity Magellan Fund (одного из крупнейших в мире), рекомендует покупать акции компаний, которые не на слуху у большинства инвесторов (например, в силу обыденности их бизнеса), чем популярнее компания, тем сильнее, по его словам, она переоценена.
Эвристика репрезентативности
Формируя мнение о человеке, объекте или событии, люди склонны искать в них черты, соответствующие уже имеющимся стереотипам. «Ботаник относит растение к тому или иному виду, основываясь на этой стратегии, пишут Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. 7). Растение относят к тому семейству, которое больше всего соответствует его основным чертам».
Руководители тоже пользуются этой эвристикой. Они прогнозируют успешность человека по тому, насколько успешна группа людей, которую он представляет. Если менеджер убежден, что лучшие продавцы это белые мужчины, экстраверты или спортсмены, он наберет в отдел продаж именно таких людей. Аналогично банкиры и венчурные инвесторы прогнозируют успешность стартапов по тому, насколько те схожи с известными компаниями, которые имели успех или потерпели крах. Если инвестору кажется, что предприниматель, предлагающий ему свой бизнес-план, похож на основателя компании Amazon.com Джеффа Безоса, у того будет больше шансов на финансирование, чем у человека, напоминающего основателя лопнувшей компании.
Иногда эвристика репрезентативности дает хорошее первое приближение, сужая область поиска до наиболее выгодных вариантов. В других случаях ее использование приводит к серьезным ошибкам. Например, микробную теорию болезней долгое время не принимали всерьез, поскольку людям было трудно поверить, что такие тяжелые болезни, как туберкулез или чума, могут быть вызваны микроорганизмами. Под влиянием эвристики репрезентативности люди были убеждены, что болезни исходят от злых духов или магических заклинаний. Все это время они продолжали погибать от болезней, от которых можно было бы защититься элементарными средствами профилактики, а врачи продолжали переносить инфекции от одних пациентов к другим и от трупов к живым людям, пренебрегая мытьем рук.
Эта эвристика действует и подсознательно, вызывая расовую неприязнь и другие формы поведения, которые на сознательном уровне мы считаем недостойными. Увы, люди полагаются на репрезентативность, даже когда информации явно недостаточно для объективной оценки или когда имеющаяся информация, которая могла бы привести к верному суждению, не кажется репрезентативной.
Эвристика подтверждения
Как бы вы ответили на следующие вопросы:
1. Есть ли связь между курением марихуаны и преступностью?
2. Какова вероятность того, что у молодой супружеской пары (до 25 лет) будет больше детей, чем у тех, кто вступил в брак в более старшем возрасте?
Размышляя над вопросом о марихуане, большинство стараются припомнить нескольких курильщиков марихуаны и оценить, являются ли те преступниками. Однако справедливый анализ должен предусматривать оценку четырех групп людей:
преступников, курящих марихуану;
законопослушных граждан, курящих марихуану;
преступников, не курящих марихуану;
законопослушных граждан, не курящих марихуану.
То же самое относится к вопросу о семьях нужно оценить численность четырех групп:
«ранние» многодетные семьи;
«ранние» немногодетные семьи;
«поздние» многодетные семьи;
«поздние» немногодетные семьи.
Если подумать, то при исследовании корреляции между двумя факторами, каждый из которых может быть выражен двумя вариантами, всегда нужно рассматривать четыре различные ситуации но мы часто упускаем это из виду, полагаясь на выборочные данные, в которых присутствует исследуемый фактор курильщики марихуаны или «ранние» пары (Klayman & Ha, 1987). Зацикленность на выборочных данных или на одной из возможных причин того или иного явления например, преступности или многодетности заставляет нас пренебречь другими возможными причинами и сделать вывод о более сильной связи фактора и явления, чем на самом деле (Fernbach, Darlow, & Sloman, 2011). В итоге мы можем прийти к выводу, что курение марихуаны порождает преступность, а ранние браки приводят к появлению больших семей.
Использование этой простой эвристики приводит к серьезным последствия. Например, если то или иное утверждение не опровергнуто, его могут принять за истину (Gilbert, 1991; Trabasso, Rollins, & Shaughnessy, 1971)). Это, в свою очередь, приводит к предвзятости подтверждения когда мы интерпретируем любые доводы в пользу нашего изначального убеждения (Nickerson, 1998). Аналогично объясняется «эффект якоря», когда некая случайная гипотеза или точка отсчета неоправданно сильно влияет на все наши суждения. Наконец, подтверждение гипотезы способно вызвать ретроспективное предубеждение, при котором, оглядываясь назад, мы слишком легко отбрасываем возможность того, что все могло сложиться иначе. О предубеждениях, уходящих корнями в эвристику подтверждения, мы поговорим в главе 2.
Эвристика аффекта
Большая часть наших суждений выносится на аффективной, то есть эмоциональной основе до того, как подключается какое-либо высокоуровневое рассуждение (Kahneman, 2003). Хотя аффективные оценки делаются на подсознательном уровне, доказано (Slovic, Finucane, Peters, & MacGregor, 2002), что люди полагаются на них как на основу для своих решений, вместо того чтобы провести более тщательный анализ.
Эвристика аффекта как проявление мышления по Системе 1 чаще всего используется в ситуациях, когда люди перегружены или спешат (Gilbert, 2002). Например, результаты собеседования кандидатов при приеме на работу подвержены влиянию ряда факторов, сказывающихся на настрое руководителя независимо от личных качеств претендентов. Среди этих факторов может оказаться его душевное состояние или то, насколько кандидат напоминает бывшего супруга руководителя. В процесс принятия решения вмешиваются даже факторы окружающей среды, воздействующие на чувства людей. Ценные бумаги чаще дорожают в солнечные дни возможно, из-за оптимизма трейдеров, вызванного хорошей погодой. Даже в зале суда чувства могут превалировать над логикой. Как показывает практика, присяжные чаще выносят суждения под влиянием возмущения, нежели путем логической оценки виновности подсудимых (Kahneman, Schkade, & Sunstein, 1998). В главах 4, 5 и 7 мы обсудим эту эвристику более детально.
Что вас ждет в следующих главах
Основная цель этой книги улучшить вашу способность выносить суждения. В качестве примера того, чему вы научитесь, давайте подумаем, как можно улучшить суждение Марлы Бэннон, которая ищет выпускника MBA для разработки бизнес-плана. Для начала можно найти ошибки в интуитивных рассуждениях и указать на предубеждения, которые повлияли на ее решение. Это поможет улучшить тактику принятия решения и приведет к более выгодному выбору.
Левин (Lewin, 1947) утверждает, что недостаточно быть в курсе своих несовершенств для того, чтобы закрепить изменения в сознании. Для успеха работы над собой, по мнению Левина, необходимо:
1. Сделать ваши нынешние процессы принятия решений гибкими.
2. Предоставить информацию, необходимую для осуществления изменений.
3. Создать условия для того, чтобы новые процессы укоренились и стали частью вашего мышления.
В этой книге мы попробуем сделать ваши привычные процессы принятия решений более гибкими, показав, как ваши суждения систематически отклоняются от рациональности. Мы также предоставим вам инструментарий, с помощью которого вы сможете внести необходимые изменения в эти процессы. Наконец, мы обсудим, как закрепить новый образ мыслей, чтобы сохранить внесенные изменения.
Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. xixii) пишут:
Одним из старейших парадоксов философии является противоречие между величайшими триумфами и катастрофическими неудачами человеческого ума. Мозг, который мимоходом решает сложнейшие задачи, неподвластные мощнейшим компьютерам, часто совершает ошибки в простейших суждениях о повседневных событиях. Люди совершают ошибки, нарушая правила логики, следуя которым, они добивались колоссальных успехов Как существо, настолько высокоразвитое, чтобы строить сложные организационные структуры и развивать тонкие общественные отношения, может быть одновременно настолько примитивным, чтобы высказывать расистские предрассудки и проливать кровь в бессмысленных войнах?
Это относится ко всем людям, но суть вопроса касается в первую очередь тех, кто принимает управленческие решения. В этой книге мы позиционируем менеджеров как умных людей, в целом достаточно успешных, но подверженных когнитивным искажениям, серьезно подрывающим их потенциал. Мы покажем, как привычки заставляют людей полагаться на эвристики, которые негативно влияют на качество принимаемых ими решений.
Главы 29 касаются принятия решений отдельными лицами. В этих главах мы почти не будем уделять внимания тому, что многие решения руководители вынуждены принимать коллегиально, и разберем процессы самостоятельного принятия решений. В главах 10 и 11 рассмотрим суждения в контексте межличностного взаимодействия, а именно переговоров. В главе 12 мы повторим основные тезисы книги и обсудим, как применить полученные знания для того, чтобы изменить свои процессы принятия решений.
Вот что вы найдете в следующих главах:
Глава 2. Излишняя самоуверенность. Мы решили начать с этого искажения по двум причинам. Во-первых, это одно из самых мощных и распространенных предубеждений, которым подвержено человеческое суждение. Во-вторых, именно оно способствует возникновению многих других искажений, описанных в этой книге. Будь мы ему неподвластны, мы бы куда скорее замечали наши недостатки и исправляли другие погрешности суждения.
Глава 3. Типичные формы предвзятости. В этой главе мы укажем на типичные предубеждения, которым подвержены в своих суждениях почти всех руководители. Причиной этих предубеждений являются четыре обозначенные выше эвристики. Проиллюстрировать предубеждения помогут задачи и примеры.