Кроме того, в сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, – если не в административной иерархии, то на самом нижнем уровне, – поскольку вынуждена удваивать персонал и оборудование (альтернатива – лишение преимуществ специализации).
…Если организация работает над двумя проектами, каждый из которых требует участия половины ее инженеров-электронщиков и половины инженеров-электромехаников, чисто проектная (рыночная) организация должна либо нанять двух инженеров-электриков – и ослабить специализацию, либо четырех инженеров (двух электронщиков и двух электромехаников) – и пойти на дублирование расходов
Кроме того, рыночная структура ввиду меньшей функциональной специализации не может воспользоваться эффектом масштаба (как это делает функциональная структура). Большой магазин крепежных изделий в состоянии позволить себе иметь автопогрузчик на складе, а маленький – нет. Кроме того, в рамках рыночной структуры конкуренция может оказаться относительно более расточительной, например когда магазины одной сети конкурируют за одних и тех же покупателей.
Все это говорит о том, что, выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу. Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не удается ограничить с помощью стандартизации, организация должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что облегчило бы прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской, в цехе единичного производства), если зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или если на первый план выходят зависимости процесса и масштаба (как в организациях со сложным оборудованием), тогда организация должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.
Группирование в разных частях организации
Настал момент, когда следует определить и разграничить группирование первого порядка, то есть группирование должностных позиций в организационные единицы, и группирование более высокого порядка – организационных единиц в более крупные подразделения. Первое, бесспорно, подразумевает группирование операторов, аналитиков и сотрудников вспомогательных служб, взятых по отдельности, в соответствующие базовые рабочие единицы. Второе – это группирование менеджеров с целью построения официальной иерархии.
Отличительная особенность группирования первого порядка состоит в том, что в первую очередь в соответствующие организационные единицы обычно группируют операторов, аналитиков и вспомогательный персонал. То есть операторов объединяют с другими операторами, аналитиков с аналитиками, сотрудников вспомогательного служб с другими сотрудниками вспомогательных служб. (Подразумевается, что организация достаточно велика и в ней работают по крайней мере несколько сотрудников каждого из этих уровней. Важным исключением – о котором будет сказано ниже – является случай, когда работник вспомогательной службы прикомандировывается к линейной группе, например когда бухгалтер напрямую подчиняется директору фабрики.) Как правило, при формировании групп более высокого порядка под началом одного руководителя объединяют разных операторов, аналитиков и работников вспомогательных служб. Рассмотрим этот вопрос применительно к каждой из групп.
Приведенные в данной главе примеры свидетельствуют о том, что должностные позиции в операционном ядре можно группировать по функциональному или рыночному принципу – с учетом важности зависимостей процесса и масштаба в сравнении с зависимостями рабочего процесса. Бригады сборочных конвейеров – это рыночно ориентированные группы, организованные в соответствии с рабочим потоком, а в цехах единичного производства, где рабочие потоки нерегулярны или требуют дорогого оборудования, должностные позиции группируются по рабочим процессам, то есть по функциональному принципу. И как отмечалось выше, в операционном ядре, состоящем из профессионалов, функциональные и рыночные принципы группирования нередко сосуществуют: профессионалов объединяют согласно их квалификации и используемым рабочим процессам, но поскольку клиенты выбирают их по тем же критериям, такое группирование одновременно ориентировано на рынок.
По какому принципу чаще всего группируют операционное ядро? Исследования не дают однозначного ответа на этот вопрос. Но наше общество – это общество специалистов, что ярче всего проявляется в наших формальных организациях, в частности в деятельности их операционных ядер и вспомогательных структур. Поэтому естественно предположить, что для операционного ядра более распространенным является функциональный принцип.
По определению, в операционном ядре только один уровень группирования: операторов объединяют в единицы, руководимые контролерами первого уровня. На последующих уровнях происходит объединение линейных менеджеров, посредством чего выстраивается административная сверхструктура срединной линии.
При проектировании сверхструктуры мы вплотную подходим к поднятому Дж. Томпсоном вопросу: «Не какой принцип, а какова приоритетность принципов?» Подобно тому, как дрова для костра укладывают сначала в одном направлении, а потом в другом, организации строят путем варьирования принципов группирования подразделений. Например, на рис. 3.6 первое группирование в срединной линии базируется на рабочем процессе (изготовление и сборка), следующее – на бизнес-функции (разработки, производство и маркетинг), следующее – на рынке (Канада и т. д.). Наличие рыночно ориентированных групп на верхнем «этаже» административной иерархии показательно: существуют наглядные свидетельства (опубликованные органиграммы и т. п.) того, что рыночный принцип группирования, особенно в крупных организациях, чаще используется на верхних уровнях срединной линии, чем на нижних.
В заключение разговора об административной сверхструктуре следует отметить, что, по определению, на стратегическом апексе имеет место единственный вид группирования, охватывающий всю организацию, все ее функции и рынки. С точки зрения самой организации ее можно рассматривать как рыночную группу, хотя с точки зрения общества организация в целом может восприниматься как исполнитель некоей конкретной функции (доставка почты, обеспечение топливом и т. д.).
Аппаратный персонал – как аналитики, так и вспомогательные подразделения – структурно напоминает выполняющие в организации определенные функции «стаи», или однородные кластеры. Другими словами, распределение персонала аппарата по структуре на отдельных работников, подчиненных наряду с операторами или другими сотрудниками вспомогательных подразделений напрямую линейным руководителям рыночных единиц, которых они обслуживают, практикуется в исключительных случаях. Обычно в первую очередь они отчитываются перед менеджерами собственных специальных подразделений: бухгалтер – перед ревизором, техник-нормировщик – перед менеджером отдела промышленных разработок, исследователь – перед заведующим лабораторией, повар – перед директором заводской столовой. В целом данная практика отражает необходимость поддержания специализации по знаниям и навыкам, а также нахождения баланса эффективного их использования в организации в целом. Например, потребность в специализации диктует создание нескольких исследовательских лабораторий, но из-за связанных с обеспечением их деятельности высоких расходов многие организации могут позволить себе лишь одну такую единицу.
Иногда отдельный аналитик, скажем, бухгалтер, назначенный на работу в рыночную единицу, официально подчиняется ее линейному руководителю. Но поскольку ему в обязанность вменяется контроль над поведением линейного подразделения, в котором он работает (и его руководителя), аналитик де-факто либо де-юре остается верен своей специализированной технократической организационной единице.
Но в определенный момент встает вопрос о месте в сверхструктуре аппаратных подразделений (если не отдельных их сотрудников). Следует ли разделить персонал на небольшие организационные единицы соответственно обслуживаемым отделам – часто рыночно ориентированным – или отдать предпочтение крупным подразделениям, обслуживающим организацию в целом? Насколько высоким будет их положение в сверхструктуре? Другими словами, линейному менеджеру какого уровня они будут подчиняться?
Что касается уровня, то он зависит от рабочих связей сотрудников аппарата. Отдел финансовых консультантов при руководителе организации, естественно, ему же и подчиняется, а техники-нормировщики должны быть подотчетны директору завода. Что же до концентрации или рассредоточения, то в данном случае следует учесть все описанные выше факторы, в частности противоречие между зависимостями рабочего потока (а именно, взаимодействия с пользователями услуг) и потребностями в специализации и эффекте масштаба. Например, создание единого машбюро согласуется со специализацией (один секретарь перепечатывает рукописи, другой печатает письма и т. д.) и с более тщательной балансировкой сил сотрудников, тогда как назначение по одному секретарю в каждый отдел способствует более тесному взаимодействию с пользователями услуг (трудно себе представить, чтобы каждая машинистка в машбюро терпеливо разбиралась в моих каракулях!). Так, в университетах, где у всех преподавателей разные потребности в машинописных услугах, а расходы на секретарей в сравнении с издержками труда преподавателей относительно низки, секретари обычно широко рассредоточены. С другой стороны, содержание университетского плавательного бассейна обходится довольно дорого, поэтому он функционирует «концентрированно»; библиотеки можно организовывать по любому принципу – в зависимости от места деятельности и конкретных потребностей их пользователей.
На рис. 3.6 мы находим аппаратные единицы на всех уровнях иерархии: одни службы концентрируются на вершине, другие рассеяны по рыночным подразделениям и функциональным отделам. Секретариат обслуживает организацию в целом и тесно связан с высшим руководством; следовательно, он подчиняется напрямую стратегическому апексу. Другие единицы рассредоточены для обслуживания локальных потребностей. Уровнем ниже располагаются отделы по связям с общественностью, прикрепленные к каждому из генеральных менеджеров филиалов, поэтому каждый из них может отражать политические нападки на национальном уровне. На следующем нижестоящем уровне функции планирования рассредоточены по товарным подразделениям, что объясняется разнородностью последних. Каждое из них должно планировать свою деятельность независимо от остальных, поскольку имеет дело с особыми продуктами. Другие организационные единицы персонала, такие как технико-нормировочное бюро, расположены на следующем, функциональном этаже и обслуживают соответствующие производства. (Здесь же мы находим наши неизменные столовые – на каждом предприятии.) Наконец, ремонтно-техническая служба, обслуживающая производство и сборочные конвейеры, располагается на нижнем уровне начальников цехов.
Размер организационной единицы
Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть какова должна быть
В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.
А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (pp. 155-156).
В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера – сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий «контроль», как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?
Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль – или прямой контроль – лишь один из многих факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терминам «объем ответственности» или «норма управляемости» мы предпочитаем выражение «размер организационной единицы».