Размер организационной единицы и координационные механизмы
Неразбериха в этой области возникает в основном от того, что размер организационной единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования. Эту тенденцию задали теоретики традиционного менеджмента, подразумевавшие, что регулирование и координация осуществляются исключительно посредством прямого контроля. А что еще мог иметь в виду Л. Урвик, настаивая на своей формуле «пяти, в крайнем случае шести» непосредственных подчиненных?
Как мы уже неоднократно отмечали, пять координационных механизмов в определенной степени взаимозаменяемы. Например, деятельность менеджера может быть «институционализирована» посредством стандартизации; использование взаимного согласования в рамках группы позволяет заменить прямой контроль сверху. Логично предположить, что замена прямого контроля иными координационными механизмами существенно отразится на размере организационной единицы. Поэтому мы должны суметь объяснить изменения в размерах подразделений, отталкиваясь от используемых для координации труда механизмов.
Подытожим наши выводы, опираясь на два базовых утверждения, одно из которых касается стандартизации, а другое – взаимного согласования. Во-первых, в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в производственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму управляемости на первом уровне контроля – а именно, в подразделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы – в среднем из почти полусотни работников – оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операторов соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего размера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную взаимосвязь. Крупнейшие организационные единицы обнаруживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, – в операционных ядрах самых бюрократических организаций.
До сих пор мы говорили лишь о стандартизации рабочих процессов. Однако в нашем первом утверждении конкретный тип стандартизации не оговаривается. Иначе говоря, стандартизация навыков и знаний и выпуска также приводит к укрупнению организационных единиц. В случае с квалификацией ясно, что чем лучше подготовлены работники, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть единица. Самые лучшие тому примеры – больницы общего типа и университеты. К моменту написания книги я и 60 моих коллег по факультету работаем под руководством декана, в отсутствии такого промежуточного звена, как заведующие кафедрами.
Равным образом можно предполагать, что чем стандартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы. В Bank of America норму управляемости в 600 филиалов обосновывают стремлением стимулировать инициативу управляющих филиалами. Но у нас есть веские основания считать, что такой огромный объем ответственности просто немыслим без жесткой системы контроля над исполнением (выпуском), не говоря уже о всевозможных правилах и предписаниях, а также программах обучения и индоктринации для управляющих. Покупатели Sears, в свою очередь, хорошо знают, насколько стандартизированы операции в магазинах компании. Как заметил, подразумевая роль воспитания, Д. Мур: «Sears может спокойно децентрализоваться (то есть ослабить контроль за управляющими магазинов); там и так все мыслят одинаково» (цит. по: Wilensky, 1967 : 60). Для банковских и торговых розничных сетей очень большая норма управляемости не является редкостью именно потому, что каждый филиал/магазин есть точная копия других, что способствует стандартизации.
Следовательно, предположение о том, будто принадлежность к крупной организационной единице автоматически освобождает ее членов от строго контроля, является ошибочным. Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры – и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, которые работают в самых крупных подразделениях, – операторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах. Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль. Мне довелось беседовать об особенностях управленческой деятельности с восьмьюдесятью заведующими отделениями крупных банковских фирм Канады; в нашей с ними дискуссии преобладала одна тема – их крайнее разочарование тем, что из-за разработанных корпоративной техноструктурой и принятых в отделениях правил они не имеют возможности действовать как полноправные менеджеры.
Наше второе утверждение: в сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы. Связь между сложными взаимозависимыми задачами и малым размером подразделений можно объяснить двояко. Первое объяснение очевидно: в случае возможности применения всех координационных механизмов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности. Официально менеджер обязан более пристально следить за деятельностью подразделения и быть готовым в любой момент дать совет и консультацию. Следовательно, объем ответственности менеджера не должен быть большим. Но исходя из этого можно иначе взглянуть на Sears и Bank of America – а именно, в ракурсе отсутствия зависимости. Географически рассеянные филиалы и магазины, каждый из которых обслуживает собственных клиентов, не зависят друг от друга ни взаимно, ни последовательно. Поэтому центр имеет возможность контролировать гораздо больше таких подразделений, чем, скажем, последовательно зависимых организационных единиц фабрики. Вот почему свой принцип нормы управляемости Л. Урвик уточняет при помощи слова «связка».
Но есть и другое, более тонкое объяснение гипотетической зависимости между сложными взаимосвязанными задачами и малым размером организационных единиц. Выполнение таких задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться скорее на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации могут быть эффективными только в небольшой рабочей единице, позволяющей комфортно, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам. Так, согласно результатам одного из исследований, группы, размер которых превышает десять человек, обычно разбиваются на фракции. В другом исследовании доказывается, что для достижения консенсуса оптимальная численность группы составляет 5-7 человек. В организациях, которые мы имеем, в каждую организационную единицу, независимо от того, насколько она мала, назначают лидера – «менеджера», – даже если он действует лишь как официальный представитель подразделения. И вот, решив измерить норму управляемости в единицах, выполняющих взаимозависимые сложные задачи, мы обнаруживаем, что она очень мала.
Давайте поразмышляем над этим. На первый взгляд данный вывод представляется алогичным, поскольку его можно переформулировать и так: чем меньше используется прямой контроль (в пользу взаимного согласования), тем
Когда руководителей банка спрашивают об этой, казалось бы, необычной схеме, они отвечают, что не желают идти на риск, воздвигая ступеньки, ослабляющие полномочия управляющих отделениями. Управляющие хотят, чтобы к ним относились как к надежным локальным бизнесменам, обладающим всеми возможностями самостоятельного принятия решений
Кроме того, согласно сравнительным исследованиям высоких и широких структур, первые чаще препятствуют вертикально направленному потоку информации, что может привести к значительному ее искажению; а в широких структурах уходит больше времени на подготовительные обсуждения и консультации перед принятием решений. Наконец, исследования показали, что высокая структура (или малые организационные единицы) не столько способствует жесткому контролю, сколько способна освободить менеджера от необходимости тратить время на осуществление контроля, позволяя ему выполнять и другие обязанности (принимать решения и взаимодействовать с другими подразделениями).
В заключение нашей дискуссии мы делаем общий вывод о том, что размер организационной единицы возрастает вследствие (1) стандартизации всех трех типов, (2) сходства выполняемых данным подразделением задач, (3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и (4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации; размер организационной единицы уменьшается вследствие (1) необходимости в строгом прямом контроле, (2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач, (3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и (4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.
Размер организационных единиц разных частей организации
Как изменяется размер организационных единиц в зависимости от того, в каких частях организации они находятся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, как мы видели, размер подразделения определяется комплексом факторов. Тем не менее некоторые общие комментарии представляются нам уместными.
Предположительно самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).
Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.
Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы (и тем, что зависимости процесса вторичны). В то же время функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя тем самым, чтобы либо менеджер более высокого уровня координировал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо чтобы члены каждой данной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. В любом случае результат будет одинаковым: в единицу более высокого порядка можно группировать всего несколько функциональных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных. Большое число автономных подразделений могут подчиняться одному президенту компании, аналогично тому, как один инспектор курирует множество школ. С другой стороны, президент интегрированной производственной фирмы или менеджер телевизионного канала может контролировать всего несколько взаимосвязанных функциональных отделов. (Уместно напомнить, что и магазины Sears, и отделения Bank of America – рыночно ориентированные организационные единицы.) И поскольку в различных организациях на разных уровнях административной иерархии используются различные принципы группирования, не стоит ожидать, что срединная линия крупной организации будет равномерно высокой или широкой. Скорее, она будет волнообразной – широкой там, где группирование базируется на рынках, высокой там, где оно базируется на функциях.