Однако нельзя было винить во всем только профсоюз: менеджмент компании сам не стремился к альянсу с работниками. В период кризиса начала 1980-х, например, в тот же день, когда рабочие «Дженерал моторс» согласились урезать себе зарплату, чтобы помочь компании пережить трудные времена, руководство повысило себе премиальные. Рабочие, разумеется, были возмущены.
Кроме того, вплоть до конца того десятилетия на заводах Джи-эм существовала сегрегация туалетов — правда, не по расовому признаку, а по ранговому. «Туалеты для работников на окладе» и «туалеты для почасовиков» обычно находились рядом, однако психологически их разделяла целая пропасть. Они были частью системы профессионального апартеида, позволявшей «белым воротничкам» постоянно делать «синим воротничкам» унизительное напоминание: «Я лучше тебя».
За годы существования дискриминационная система стала нормой для мелочной корпоративной бюрократии. В «Дженерал моторс» даже существовал Комитет по изучению досок объявлений (это не шутка), который в 1988 году рекомендовал установить новые, отдельные доски в головном офисе компании для «Женского клуба» и «Мужского клуба» «Дженерал моторс». Комитету было самое место в какой-нибудь корпоративной пародии. Что же касается отдельных клубов для мужчин и женщин, они были пережитками «плавниковой эпохи» — и свидетельством застоя в корпоративной культуре.
Один менеджер Джи-эм, живший в этом замкнутом мирке, в один прекрасный вечер, возвращаясь после работы в пригород Детройта, был шокирован: на дорожке, ведущей к его дому, стояла незнакомая машина. Это была подержанная «тойота», купленная его сыном-студентом и пригнанная на выходные к родительскому дому. За инцидентом последовало серьезное родительское внушение, и сыну было строго-настрого запрещено ставить машину нон грата, на дорожке или даже возле дома — только на улице, и где-нибудь за углом.
Четверть века спустя, когда судьба «Дженерал моторс» висела на волоске, уже вышедший на пенсию менеджер сокрушался о содеянном: «Может, надо было не злиться на него за „тойоту“, а спросить, чем она ему так приглянулась».
Чем? Во-первых, расходом бензина. Первые пятнадцать лет «Тойота», «Ниссан» и другие японские автокомпании с переменным успехом боролись за место на американском рынке. Но в 1973 году, с введением эмбарго на экспорт арабской нефти, цены на бензин так скакнули, что многие американцы поневоле стали покупать экономичные японские машины, и детройтские левиафаны уже тогда стали отходить в прошлое.
Кроме расхода бензина покупателям понравилась надежность «японцев». К 1980 году, на фоне растущей популярности японских автомобилей и усугубляющегося экономического кризиса США, «Крайслер» оказался на грани банкротства, а «Форд» и «Дженерал моторс» переживали рекордно убыточные времена (по крайней мере, на тот момент).
Затем, в 1982 году, «Хонда» открыла сборочный завод в Огайо. Это был рискованный и дерзкий ход, ведь в то время компания играла лишь второстепенную роль на рынке. Тем не менее, как ни удивительно, она стала первым японским автомобилестроителем в США. «Хонде» не приходилось волноваться о рабочих правилах СРА и витиеватых контрактах, потому как для ее работников профсоюза не существовало. Руководство СРА уже почти заключило с японским правлением «Хонды» соглашение о признании ими профсоюза, однако секретные переговоры были расстроены менеджерами «Хонды» и рабочими в Огайо — ведь никому из них СРА был даром не нужен. Вслед за «Хондой» практически все другие японские автомобильные компании открыли заводы в Америке без участия профсоюзов — за последующие 25 лет таких заводов появилось более двадцати.
В итоге в 1970-х годах японцы подорвали детройтскую корпоративную автоолигополию, а в 1980-х — профсоюзную трудовую монополию. Но когда уже казалось, что все потеряно, произошло неожиданное.
«Большая тройка» и СРА со слезами начали пересматривать свои взгляды и проводить реформы. Их усилиями под эгидой «Дженерал моторс» была открыта новая компания под названием «Сатурн», имевшая модернизированный контракт с профсоюзом. Было также создано несколько совместных предприятий с японскими производителями для обмена опытом.
По мере проведения реформ разрыв между детройтцами и японскими конкурентами в качестве и продуктивности стал уменьшаться. Американские автомобилестроители схватывали все на лету. Мини-вэн «Крайслера» стал принципиально новым транспортным средством, отодвинувшим традиционный «семейный фургон» на задворки истории. Аэродинамический дизайн «форда-тауруса» стал революцией в автодизайне.
«Мы провели такие коренные изменения не по собственной воле, — писал Боб Лутц — единственный человек, когда-либо занимавший управленческие должности в компаниях „Форд“, „Крайслер“ и „Дженерал моторс“. — Мы были вынуждены. Даже самые мудрые люди и организации редко сами приходят к выводу о необходимости перемен. А если и приходят, то редко набираются мужества их совершить». Позднее слова его окажутся пророческими.
Другой неожиданностью стало то, что в середине и конце 1990-х «забуксовали» сами японцы. Японские компании пропустили бум внедорожников, «Хонда» зашаталась от скандалов с взятками, а «Ниссан» почти обанкротился. К концу десятилетия на Детройт свалились рекордные прибыли, и у американцев появилась отличная возможность вырваться в лидеры навсегда.
Однако триумфальному возвращению не суждено было длиться долго. И в 1980-х и 1990-х годах, стоило «Большой тройке» и СРА преуспеть, как они немедленно почивали на лаврах и впадали в старые дурные привычки. Все это напоминало бесконечную библейскую череду покаяний, исправлений и новых прегрешений. Детройт снова и снова соблазнялся золотыми тельцами корпоративного успеха и профсоюзного всемогущества.
Этот цикл достиг наивысшего пика в начале нового тысячелетия, когда за какие-то пять лет «Большая тройка» рухнула с рекордных прибылей до головокружительных убытков. Жизнеспособность СРА к тому времени тоже была подорвана: от полутора миллионов членов четверть века назад в профсоюзе осталось лишь 655 тысяч. Ни компании, ни профсоюз не нашли в себе сил измениться, не дожидаясь кризиса, что сделало их совершенно беззащитными перед лицом надвигавшейся катастрофы.
И она началась 15 сентября 2008 года — по иронии судьбы, всего за день до столетнего юбилея «Дженерал моторс». На пятнадцатое число пришлось еще одно историческое событие — обвал фондового рынка США, вызванный кризисом на Уолл-стрит. Автомобильные продажи упали практически сразу же.
Два месяца спустя личные самолеты руководителей «Большой тройки» спикировали на Вашингтон: автоолигархи просили денег — и попали под огонь суровейшей за последние сорок лет общественной критики. Конгресс отказал Детройту — однако Джордж Буш-младший все равно запустил руку в казну — ровно настолько, чтобы спокойно передать президентский пост вместе с детройтским кризисом Бараку Обаме.
В конце марта, всего через пару месяцев после инаугурации, молодой президент самолично предпринял последнюю попытку спасти «Крайслер» — несмотря на возражения многих советников, считавших эту идею безрассудной. Обама снял с поста руководителя «Дженерал моторс», когда-то начинавшего таким же «вундеркиндом», как и сам президент, — чем спровоцировал яростный протест совета директоров. Однако протестовали они недолго: слишком уж было очевидно, кто платит и заказывает музыку. Эти события, а также все предшествовавшие им закулисные интриги были только началом.
В апреле люди президента довольно жестко срезали кредиторов «Крайслера», среди которых были крупнейшие и влиятельнейшие банки США. Президентская администрация заставила СРА забыть много лет отстаиваемые принципы. В ходе этих событий они поставили «Крайслер» на грань банкротства. Маловероятный президентский план спасения корпорации предполагал сотрудничество с итальянской компанией, более тридцати лет назад покинувшей американский рынок из-за того, что ее автомобили не выдерживали сравнения даже с худшими детройтскими.
В мае, когда Джин Беннер и Джин Янг пытались предугадать, как отразится банкротство «Крайслера» на их судьбах, внимание властей обратилось на «Дженерал моторс». Консультанты президента решили, что спасти компанию можно лишь одним способом, сделав то, чего так упрямо и упорно избегала сама Джи-эм, — а именно разобрав на части почти всю промышленную империю, построенную компанией за прошедшие сто лет. Но это довело бы когда-то крупнейшую и влиятельнейшую корпорацию планеты до банкротства — как бы ни подмазывали ей шестеренки миллионы долларов государственных дотаций.
Заявление компании о несостоятельности от 1 июня 2009 года начиналось риторическими фигурами речи и ссылками на славную историю «Дженерал моторс». «Более сотни лет, — гласило заявление, — наша компания была основной составляющей производственно-промышленного комплекса США, а также лидером автомобильного рынка… Высококвалифицированные инженеры и конструкторы „Дженерал моторс“ разработали и собрали первый луноход». Кроме того, компания отмечала, что за свою вековую историю произвела 450 миллионов транспортных средств для передвижения по Земле.
Однако новый директор Фриц Хендерсон перешел от риторики к фактам и обрисовал мрачную реальность положения компании. «Дженерал моторс» предстояло продать или остановить производство половины своих марок, закрыть сотни компаний-дилеров, а также уволить тысячи работников помимо тех, кому уже успели указать на дверь. Банкротству «просто нет альтернативы», сказал он в судебном заявлении, «новых продаж или даже появления потенциальных покупателей не предвидится… Других источников финансирования нет. Единственный возможный путь — это ликвидация».
Вообще говоря, альтернатива была бы — если бы «Дженерал моторс» взглянула правде в глаза чуть раньше. Пример был у них прямо перед глазами: «Форд» — единственный американский автостроитель, избежавший банкротства. Ему-то как раз удалось вовремя принять нелегкие и болезненные решения. Компания сменила директора — несмотря на то, что его фамилия была на здании офиса.[8] «Форд» прекратил производство убыточных марок и заложил все свои активы — включая легендарный логотип «синий овал» — в попытке спасти производство без помощи государства.
Все, что сделал «Форд», могла бы — и должна была — сделать и «Дженерал моторс». Но, к сожалению, среди ушедших на пенсию управленцев Джи-эм пассивный совет директоров компании был давно известен как «совет посторонних». А за промедление и запирательство «Дженерал моторс» суждено было расплачиваться акционерам, работникам и дилерам — а также всем американским налогоплательщикам.
И всего этого — как доказал вовремя опомнившийся «Форд» — можно было бы избежать. За годы существования безрассудного профсоюза и нерадивых правлений гордыня и косность расцвели в Детройте буйным цветом. Симптомами были «обратные сокращения», комитеты по доскам объявлений, сегрегация туалетов, взлеты и падения прибылей, а также успех американской рабочей силы под японским руководством. Все, что случилось с автопромышленностью Детройта в 2009 году, было совершенно непредотвратимо и невероятно печально — особенно в свете блестящего старта американского автомобилестроения.
ГЛАВА 2
ДИНАСТИЯ И СУДЬБА
Роман Америки с автомобилем начинался в обветшалом здании из красного кирпича на Вудвард-авеню в Хайленд-Парке, штат Мичиган, — городке, вокруг которого вырос и Детройт. Четырехэтажка, рядом с которой сегодня находится торговый центр «Модель-Т-Плаза» и на заднем дворе которой открыли обувной склад-магазин, была построена почти сто лет назад Генри Фордом. Она до сих пор принадлежит «Форд мотор компани» и служит ей архивом. Темно-зеленая мемориальная табличка, весной и летом почти незаметная среди буйной зелени, свидетельствует о том, что строение знавало и лучшие дни: «На этом заводе Форд установил „пятидолларовый день“ — очень щедрую по меркам того времени заработную плату. На фабрике Н, расположенной к востоку отсюда, он начал массовое конвейерное производство автомобилей». Было это в 1913 году, и производилась тогда «модель Т» (Форд) — машина, изменившая весь мир.
На фоне померкшей славы Хайленд-Парка и плачевного состояния автопромышленности Детройта зимой 2008/09 уже с трудом верилось в то, как богаты и влиятельны были американские автостроители большую часть XX столетия; в то, что они перекроили ландшафты всего континента и структуру всего общества, сделав возможным существование обширных пригородов, федеральных шоссе, ресторанов быстрого питания, громадных торговых центров, а также посещение банков, кинотеатров и даже церквей, не выходя из машины.
Автостроители заложили промышленный фундамент страны, подстегнув развитие таких вспомогательных отраслей, как сталелитейная, нефтяная, стеклодувная, резиновая, рекламная, электроприборная. Именно на этом фундаменте строился американский военный «арсенал демократии». Кроме того, персональная мобильность населения оказала влияние на фильмы, музыку, книги, символы положения в обществе и моральные нормы. «Большинство детей в то время зачиналось в „моделях Т“, — писал Джон Стейнбек в „Консервном ряду“ (1945 год), — да и рождалось в них немало».
В 1923 году, через десять лет после того, как Форд воплотил принцип массового производства в Хайленд-Парке, другой автомобильный магнат, Альфред П. Слоун-младший, изобрел массовый маркетинг. Слоун видел автомобили совсем в другом свете, нежели Форд. Для него они были не только средством передвижения, но и средством достижения. «Дженерал моторс» под руководством Слоуна разработала социальную иерархию марок, начинавшуюся «шевроле» и венчавшуюся «кадиллаком», с несколькими промежуточными ступенями. Каждая марка и модель были призваны обозначать социальный статус владельца машины.
Форд и Слоун стали отцами молодой американской автоиндустрии. Суммарный результат их деятельности можно было бы выразить уравнением:
Массовое производство + массовый маркетинг = массовое потребление = современная Америка.
Эта формула не менее точна, чем, скажем, E = mc
2
, а для экономики она, пожалуй, даже полезней.
Генри Форд родился спустя меньше месяца после битвы при Геттисберге, 30 июля 1863 года, на ферме, милях в десяти западней Детройта (ныне Дирборн, штат Мичиган). Мальчишкой он всегда предпочитал возню с механизмами обычной работе на ферме и в 16-летнем возрасте отправился в Детройт, искать работы в механическом цехе. В тридцать он стал главным инженером Электрической компании Эдисона в Детройте. Между делом он построил свой первый автомобиль, «квадроцикл», названный так потому, что он представлял собой моторизованную платформу на четырех велосипедных колесах. Форд был так занят разработкой устройства, что не соотнес его габариты с размерами двери мастерской — и для того, чтобы выгнать машину на улицу, ему пришлось разобрать стену. Первые две попытки Форда создать автомобильную компанию при помощи местных инвесторов провалились из-за его крутого нрава.
Детройт тогда был Меккой автомобильных предпринимателей, как Сан-Хосе в наши дни стал Меккой интернет-новаторов. Как и теперь, в те времена большинство изобретений оказывались нежизнеспособны. Однако в 1901 году Генри Форд упрочил свою репутацию, выиграв тысячу долларов в гонке на треке Гросс-Пойнт.[9] Б результате в 1903 году он нашел новых инвесторов и открыл свою третью фирму, «Форд мотор компани», в которой был вице-президентом и главным инженером. Компания выпускала несколько машин ручной сборки в день. Двигатели он заказывал у братьев Додж, Хорэса и Джона, которые получали вместо наличных 10 % акций «Форда». «Я сделаю автомобиль для широких масс, — говорил о своих планах Форд. — Не останется ни одного нормально оплачиваемого работника, который не смог бы позволить себе нашу машину и, с Божьей помощью, наслаждаться вместе со своей семьей часами отдыха на просторах нашей страны».