Нарочито резкое обхождение было коньком Джобса. Другой топ-менеджер, прошедший через жернова собеседования у главы Apple, вспоминал, как подчеркнуто пренебрежительно тот отнесся к его идее продавать музыкальные файлы. В то время у iPod уже появился небольшой круг поклонников, но вот пополнять свои коллекции им пока было не слишком удобно. Предложение соискателя Джобс тогда с ходу отверг, а через несколько месяцев объявил об открытии интернет-магазина iTunes Store. Была ли то намеренная тактика или просто его обычная манера вести разговор, но, так или иначе, провокационные выходки позволяли Джобсу узнать, выдержит ли претендент заведенные в Apple суровые порядки. Принятым на работу счастливчикам расслабляться было рано – им предстояло и в будущем еще не раз подвергаться безжалостной критике.
Даже в годы аскетичной молодости Джобс, немытый хиппи, покуривавший травку, сумел окружить свою компанию манящим ореолом, за что и заслужил сравнение не с мифологическим Нарциссом, а с мессией. Имени его сотрудники всуе не произносили – только инициалы SJ. В 1986 году журнал
The Economist
Всё в Apple было пронизано духом Джобса. Большинство крупных компаний в сфере высоких технологий растут за счет массовых поглощений других фирм, самые яркие примеры – Cisco, IBM, Hewlett-Packard и Oracle. Это настоящие машины по поглощениям. Apple, напротив, за последнее десятилетие купила лишь двенадцать сторонних компаний, стоимостью не более 300 миллионов долларов каждая. Отчасти это объясняется стремлением обезопасить себя, ведь в результате слияний в штат попадают специалисты, не прошедшие «яблочную» школу и не умеющие мыслить по-эппловски в отличие от сотрудников, принятых в компанию после тщательного отбора. Учитывая сложность адаптации иноверцев к культуре и идеалам убежденных приверженцев Apple, ее глава самым внимательным образом следил за каждой сделкой, даже не слишком значительной с финансовой точки зрения. Ларс Олбрайт (Lars Albright), соучредитель и старший вице-президент по развитию бизнеса мобильной рекламной сети Quattro Wireless, в декабре 2009 года купленной «яблочниками» за 275 миллионов долларов, отмечал активное участие Джобса в этой не особенно масштабной для Apple сделке. «Со временем стало совершенно ясно, что рупором компании был именно Стив, – вспоминал Олбрайт. – Они то и дело говорили: “Надо посоветоваться со Стивом” или “Пусть Стив посмотрит и решит”, и мы принимали это за тактику ведения дел, но оказалось, что Стиву и правда докладывали о всех важных этапах переговоров, а он высказывал свои соображения и задавал тон обсуждению».
Принятию окончательного решения о слиянии обычно предшествовала продолжительная встреча Джобса с главой поглощаемой компании. Разговор мало касался стратегических целей сделки, Джобсу гораздо важнее было понять потенциал руководителя нового приобретения. «Стива в компании многие боготворили, – рассказывает бывший сотрудник Apple, попавший туда в результате слияния. – Постоянно отовсюду слышалось: Стиву нужно то, Стиву нужно это. Его имя звучало тут и там по сто раз на дню, и не всегда к месту».
Некоторые топ-менеджеры взяли за правило делать письменные распоряжения, прикрываясь именем создателя Apple. «Самым верным способом добиться чего-либо было отправить электронное письмо, а в поле “Тема” указать капслоком “ПОРУЧЕНИЕ СТИВА”, – делится другой бывший сотрудник, – и вы могли не сомневаться, что к этому письму отнесутся с должным вниманием». В итоге сформировалась компания, двигавшаяся в едином ритме, который задавал ее вездесущий харизматичный лидер. Еще один человек, оказавшийся в Apple благодаря слиянию и продержавшийся там какое-то время, вспоминает: «Спроси любого, что нужно Стиву, и тебе тут же дадут ответ, хотя девяносто процентов сотрудников никогда с ним не встречались».
В Apple любили рассказывать всякие страшилки про Джобса: например, какое жуткое испытание оказаться с ним в одном лифте да и в кафетерии лучше держаться от него подальше. Стив и сам был рассказчик что надо. Чтобы донести до сотрудников Apple мысль о личной ответственности каждого, он много лет использовал всякие поучительные истории, своего рода притчи – опять как и тот другой, из Назарета, который изменил мир. Говорят, у Джобса была привычка всем новоиспеченным вице-президентам повторять одну и ту же байку. Он в лицах разыгрывал вымышленный диалог с неким уборщиком. Сценка начиналась с того, что Стив никак не мог понять, почему мусорная корзина в его кабинете всегда переполнена. Однажды он засиделся допоздна и столкнулся лицом к лицу с уборщиком. «Почему у меня не выносят мусор?!» – прогремел великий и ужасный. «Да вот, мистер Джобс, – залепетал уборщик дрожащим голосом, – замки поменяли, а нового ключа у меня нет». И Джобс сразу успокоился: во-первых, тайна гниющего в корзине мусора была раскрыта, а во-вторых, неприятная проблема решалась просто: надо дать уборщику ключ.
Далее следовала мораль, адресованная только что назначенному вице-президенту (а порой для острастки и забывчивому давно действующему). «Если вы уборщик, – говорил Джобс, и по его тону было ясно, что он уже вышел из роли и обращается теперь к сидящему перед ним коллеге, – можете оправдываться: уборщику простительно. Но где-то между уборщиком и генеральным директором есть черта, после которой оправдания уже не принимаются. Вы переходите этот Рубикон, когда становитесь вице-президентом».
Джобс постоянно приводил и другой пример: если вдруг финансовые показатели Apple начнут падать (при нем такого, конечно, давно не случалось), то он, Джобс, получит взбучку от Уолл-стрит, а его вице-президенты – от него, коли будут работать неэффективно. А еще он любил цитировать магистра Йоду из «Звездных войн»: «Просто делай или не делай. Не надо пытаться».
Когда Джобс умер, темой номер один в прессе стал вопрос, как долго будет влиять на корпоративную культуру Apple личность ее нарциссического создателя и многолетнего генерального директора, чье присутствие прежде чувствовалось в компании повсюду. «Часть меня, конечно, встроена в ДНК Apple, – говорил Джобс за несколько месяцев до смерти. – Но одноклеточные организмы – это неинтересно, а Apple – сложный многоклеточный организм».
В облике и устройстве компании, как и ее продуктов, отразились эстетические предпочтения Джобса: все решено предельно просто, даже строго, нередко изобретательно и всякий раз невероятно целесообразно. Но сможет ли компания существовать, лишившись движущей силы, какой был джобсовский нарциссизм? Маккоби приводит разные варианты: скажем, компания Уолта Диснея после смерти основателя забуксовала, а вот IBM, выйдя из-под управления клана Уотсонов, наоборот, стала процветать.
Попытаться найти ответ на вопрос «Так уж ли незаменим Джобс?» можно двумя способами. Во-первых, имеет смысл проанализировать, что происходило в компании Disney после смерти ее основателя (об этом идет речь в главе 8). Во-вторых, нужно посмотреть, как обстоят дела у воспитанников Apple, покинувших свою альма-матер и создавших собственные компании (об этом подробно говорится в главе 9).
Пример Disney весьма поучителен: он показывает, что ушедший лидер может еще долго руководить компанией с того света. Известно, что и после смерти мультипликатора новые управляющие компанией, принимая решения, всегда спрашивали себя: «А что бы сделал Уолт?» Многие годы в офисе Диснея ничего не менялось. В 1984-м, когда пост генерального директора занял Майкл Айснер (Michael Eisner), секретарша Уолта по-прежнему работала там. Джобс имел обыкновение вмешиваться во все дела компании, поэтому в ее стенах, несомненно, долго еще будет звучать фраза «А что бы сделал Стив?». Дальнейший успех Apple в значительной степени зависит от самостоятельности ее нынешних руководителей: станут ли они всякий раз мысленно обращаться к Джобсу и принимать решения, гадая о его возможных действиях, или осмелятся поступать так, как он их учил. Его уход будет проверкой на жизнестойкость той корпоративной культуры, внедрением которой он занимался последние годы. И конечно, со временем, пусть и не так скоро, мир узнает, Apple – это Стив Джобс или большой, сложный, сильный организм, способный успешно существовать и без своего создателя.
2. Соблюдайте секретность
Когда в коридорах Apple появляются ремонтные рабочие, сотрудники знают: затевается что-то масштабное. В считаные дни вырастают стены, врезаются замки, вводится особый пропускной режим. Стекла в некоторых окнах уже не прозрачные, а матовые, есть помещения вообще без окон – они так и называются «закрытые комнаты»; доступ к информации о происходящем в них невозможен без веской причины.
Если ты простой служащий, столь внезапные перемены повергнут тебя в уныние: непонятно, что происходит, а расспросы не приветствуются. Сразу не ввели в курс дела – значит, оно тебя не касается. Более того, твой пропуск теперь не срабатывает там, куда до ремонта вход был открыт. Остается только догадываться, что запущен новый секретный проект, а тебе о нем знать не нужно, и точка.
Секретность в Apple бывает внешней и внутренней. В первом случае она оправданна: фирма не желает, чтобы конкурентам, и вообще всему миру, было известно о ее разработках и методах. Сотрудники понимают стремление компании спрятать новинку за завесой тайны – так поступают многие. Гораздо сложнее уяснить смысл вводимого порой режима внутренней секретности, когда возводят стены и создают зоны, куда вход разрешен лишь избранным. Однако, в который раз опровергая постулат менеджмента о прозрачности как высшем благе для компании, Apple умудряется за счет секретности повысить производительность.
Тайны есть у всех фирм. Разница в том, что в Apple секретно всё. Руководство, судя по всему, поняло, что, насаждая принцип «болтун – находка для шпиона», несколько перегнуло палку, и даже шутит по этому поводу: в магазинчике в доме 1 по Инфинит-луп продаются футболки с надписью: «Я БЫЛ В ГОРОДКЕ APPLE. БОЛЬШЕГО СКАЗАТЬ НЕ МОГУ».
Обширность городка Apple и разбросанность его построек визуально противоречат политике секретности самой компании. С высоты кажется, что внутри Инфинит-луп, по форме напоминающей петлю, расположился футбольный стадион. Нужна недюжинная смекалка, чтобы разглядеть в этом комплексе штаб-квартиру Apple. Вдоль северной части городка проходит оживленная магистраль – трасса 280, но водитель на скорости 100 километров в час даже не заметит святая святых компании. Однако так было не всегда: в конце 1990-х Apple, дабы привлечь к себе внимание в рамках рекламной акции под девизом «Думай иначе» (Think Different), вывесила на наружной стене дома 3 по Инфинит-луп огромные фотографии Альберта Эйнштейна и летчицы Амелии Эрхарт. Чтобы очутиться в бурлящем сердце городка, посетителям нужно проехать по петле, огибающей все шесть основных корпусов. Здания, соединенные стенами, заборами и переходами, образуют замкнутое целое; напротив каждого есть парковка. Пройдя через любое из них, попадаешь на залитый солнцем и покрытый зеленью просторный внутренний двор с газонами, волейбольными площадками и кафе на открытом воздухе. В центре – очень популярное у эппловцев Caffe Macs, где можно заказать свежие суши, салаты и десерты. Платят сотрудники из своего кармана (в отличие от работников Google); еда вкусная, и цены приемлемые: филе палтуса с гарниром из заправленного соусом шпината и батата обойдется в 7 долларов. В других зданиях обширного городка тоже есть кафе, и там предлагают качественную еду и ресторанный уровень обслуживания.
Словом, городок Apple похож на студенческий, вот только на занятия так просто не попасть. Если в комплекс зданий Google, за которым закрепилось насмешливое прозвище «Гуглплекс», может зайти любой человек с улицы и снующие туда-сюда служащие даже не обратят на него внимания, то офис Apple неприступен. Время от времени сотрудники компании, конечно, выходят поиграть в волейбол, но чаще всего гостю открывается иная картина: служащие спешат из здания в здание, направляясь то на одно, то на другое совещание, которые проводятся точно по графику.
Внутри зданий стены выкрашены в обычный для офиса неброский цвет. Кабинет гендиректора и зал заседаний Совета директоров – на четвертом этаже дома 1. Вокруг Инфинит-луп вперемежку расположены строения, принадлежащие компании и арендуемые ею. У последних обычные городские адреса, вроде Мариани, дом 1, или ДеАнца, дом 12.
Новый сотрудник сталкивается со скрытностью Apple еще до того, как его проводят на рабочее место. Собеседование проходит в несколько этапов, однако после строжайшего отбора оказывается, что человека наняли пока на несуществующую позицию: обязанности ему объяснят только при зачислении в штат. К новичкам относятся вроде бы хорошо, но с идеологией, целями и задачами Apple их знакомят не сразу. «Мне не могли объяснить, над чем мы работаем, – вспоминает бывший сотрудник, пришедший в Apple сразу после университета. – Я знал только, что это как-то связано с iPod». В первый же день человек с ужасом понимает, что вокруг все в курсе дел, а вот ему никто ничего не скажет, потому что не положено.
«Вы приходите на совещание, где собрались люди, занятые в проекте, – вспоминает Боб Борчерс (Bob Borchers), который на заре создания iPhone работал в отделе маркетинга. – Половина собравшихся не имеет права рассказывать о своей работе: она изначально секретная».
Новички сразу осознают, что Apple не похожа на компании, в которых им доводилось трудиться раньше. К ней очень многие питают уважение, но, если ты сотрудник, этого мало: ты должен стать адептом культа Apple, и лишь тогда тебе доверят важные сведения. Строго по понедельникам, за исключением праздничных дней, все только что принятые на работу обязаны посещать вводные лекции. Занятия идут полдня и в целом мало отличаются от аналогичного курса в других компаниях: новый сотрудник получает наклейку с надписью о принятии в корпорацию, анкету и другие документы для заполнения, а также футболку с указанием текущего года – года приема на работу. Немногочисленным служащим, попавшим в Apple в результате поглощения их фирм, довольно быстро дают понять, что теперь они являются частью нового коллектива. Ларс Олбрайт стал директором по делам партнерств и объединений в проекте iAd (мобильная реклама), после того как Apple выкупила его молодую компанию Quattro Wireless. Он с восторгом рассказывал, как по завершении сделки их тут же пересадили за новенькие, ослепительно-белые компьютеры iMac: «Было чувство, что происходит какое-то грандиозное действо, и ты в нем участвуешь». Есть и еще один знак особого внимания к новичкам: по словам бывшего сотрудника, «в Apple нас только один раз покормили бесплатно – в первый рабочий день!».
Другой важный момент, с которым сталкивается новичок в первый же день, – его компьютер не подключен к Сети. Предполагается, что пришедшему в компанию работнику хватит технических знаний и смекалки, чтобы самостоятельно справиться с этой задачей. «От людей ждут, что к серверу они смогут подключиться сами, – поясняет сотрудник Apple. – Новички потом делятся впечатлениями: “Эта дрянь оказалась совсем непростой, но я нашел, у кого спросить”. Вот! Браво. Так люди учатся не только подключаться к Сети, но и взаимодействовать друг с другом».
И все же для новых сотрудников у Apple припасена палочка-выручалочка. В компании есть лицо, неофициально именуемое iBuddy (от buddy – «приятель»). Это коллега из другой команды, который может ответить на возникающие в первые дни вопросы. По рассказам большинства работников, с «ай-приятелем» им довелось общаться раз или два, когда их служба только начиналась, – потом на такие встречи просто не было времени.
На сотрудников Apple весьма отрезвляюще действует такое мероприятие, как инструктаж по конфиденциальности; о ней обязан помнить каждый. Правило конфиденциальности можно сформулировать так: «Бойся и молчи». Отвечавший за маркетинг iPhone Борчерс, до прихода в Apple работавший в Nike и Nokia, хорошо помнит наставление: «Сотрудница, специалист по безопасности, говорила: “Итак, надеюсь, все понимают, что в нашей компании первостепенное значение придается секретности и конфиденциальности. Я объясню почему…” Если информация о продукте держится в тайне до самого его запуска, шумихи в СМИ будет гораздо больше, чем если бы о продукте знали заранее. Для Apple такой ажиотаж в прессе крайне ценен – инструктор, помнится, так и сказала: “Это миллионы долларов!”». Поэтому все знают, что за разглашение секретов, умышленное или непредумышленное, наказание одно – немедленное увольнение.