настаивании на принятии предлагаемых им решений; • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее.
Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление.
Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер.
Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала.
Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта.
Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.
Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.
Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
/ 3.4.
Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.
По поводу стратегии использования человеческого потенциала сделаем два самых общих замечания.
Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией.
Развить чувство приверженности достаточно сложно.
На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.
Во-вторых, успех осут ществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.
Умение хорошо работать и стремление работать лучше яатяются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией.
Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.
До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.
Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и необходимости проведения для этого соответствующей подготовительной работы.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии.
Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени.
Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если данная стратегия была очень хорошо разработана.
Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.
Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.
Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала.
Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе.
Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации.
Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении.
Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.
Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения.
Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.
Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно.
Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.
Краткие выводы 1.
Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.
Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям.
Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и установления для нее целей.
2.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей.
Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
3.
Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели.
Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация.
Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.
4.
Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени.
Цели бывают долгосрочными и краткосрочными.
Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии.
Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям.
Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.
5.
Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: (1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; (2) уста-новление общих для организации целей; (3) построение иерархии целей и (4) установление индивидуальных целей.
6.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления.
Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
7.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.
Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
8.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: (1) прекращение определенного бизнеса; (2) продолжение определенного бизнеса; (3) переход в определенный бизнес.
При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих основных областях: (1) лидерство в минимизации издержек производства; (2) специализация в производстве продукции; (3) фиксация определенного сегмента рынка.
9.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса.
К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.
10.
Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.
Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели, стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
11.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей; (2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования( 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
12.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: (1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; (2) установление соответствия цежду выбранной стратегией и внутриоргани-зационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соответствие с выбранной стратегией.
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
13.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.
Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты, Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
1.
Народный компьютер «Амата» Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры.
Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей.
За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.
Преимущества таких заказов очевидны.
Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет.
С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор.
По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г.
в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл.
и очень немного отличался от объема продаж телевизоров.
В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует.
И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает.
Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих.
В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.
Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным.
Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм.
В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес.
К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г.
превысил 20 млн долл.
В «Stins Coman» работают свыше 90 человек.
Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности.
В фирме развивается дух причастности к организации.
Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г.
Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе.
Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особо-сти фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности.
Так, в 1994 г.
сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы.
По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
Весной 1994 г.
на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводни-ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров.