Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом.
Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться.
Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие.
Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.
Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы.
Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта.
Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым.
Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор.
Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди».
В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы».
В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку.
Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс.
компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл.
Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров.
Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс.
компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе.
Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка.
Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл.
(размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius».
На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата».
Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г.
На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс.
«до-машних» компьютеров «Амата».
Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей.
При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой».
Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.
Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми.
Компьютер был неудобен в использовании.
Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер.
Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер.
Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е.
покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания.
Она не носила адресного характера.
Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы.
Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера.
Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс.
компьютеров «Амата».
Вопросы 1.
Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins Coman»? 2.
Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату? 3.
Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма? 2.
«Аквариус» меняет стратегию Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» в апреле 1995 г.
объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров.
В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе.
Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г.
Тогда это было революционным начинанием.
И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинства советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г.
Шуе Ивановской области.
В те августовские дни 1990 г.
было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус».
Прогнозы были исключительно оптимистичными.
Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс.
компьютеров в месяц.
В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок.
Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза.
В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс.
персональных компьютеров.
Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс.
К весне 1991 г.
завод вышел на производство 6 тыс.
персональных компьютеров в месяц.
Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом.
Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.
После этого ей пришлось искать покупателей на рынке.
Это заставило ее сократить производство до 1 тыс.
компьютеров в месяц.
Далее ситуация еще более усложнилась.
В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек.
Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс.
компьютеров в месяц.
Сбыт такого количества фирме был не под силу.
Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов.
Но эта попытка не дала желаемого результата; В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры.
Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников.
В 1995 г.
на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.
Трудности 1992 г.
«Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию.
Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г.
составил примерно 100 млн долл.
При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проект (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры.
Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др.
Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Вопросы 1.
Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое? 2.
Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением? 3.
В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде? 3.
Городская телефонная станция В начале 1990-х гг.
в ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города.
Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.
В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности — одного из руководителей ГТС — и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений.
Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города.
Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.
Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению.
Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качество обслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина прихода и ухода; (4) экономия издержек.
Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно.
Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.
В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы.
Каждая группа изучалась по одной из четырех целей.
Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.
В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе.
На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю.
Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером.
В другой группе работники оценивали свои результаты сами.
В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли еще оценку мастера.
Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности.
Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими.
Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте.
Это была группа, где оценка шла с двух сторон — от себя и от мастера.
Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первой место группе.
Степан Николаев сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы.
Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации.
Это то же самое, что известить свои войска о победе».
Вопросы 1.
Какие из рассматриваемых в ситуация целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным? 2.
Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя? 3.
Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элемент «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.
4.
Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла? 5.
Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырех показателей, установленных для групп? 6.
Какие еще цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции? 4.
Вхождение фирмы «МакДоналдс» на советский рынок Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров.
Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление.
Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г.
ресторанов «МакДоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г.
подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «МакДоналдс» и Мособщепитом.
С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «МакДоналдс».
Совместное предприятие «Москва — МакДоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г.
С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки.
Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл.
Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%.
Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП.
В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл.
Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска Первых двух московских ресторанов (10 млн долл.).
В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г.
Это был самый большой ресторан системы «МакДоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест.
Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс.
посетителей.
Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения.
В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «МакДоналдс» число желающих отведать макдонал-дсовских гамбургеров.
Было обслужено примерно 30 тыс.
человек.
Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустятв ресторан.