Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы.
Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.
Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами.
В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений.
Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия.
Известны успехи использования Делегирование полномочий Формирование рабочей группы Усиление неопределенности в том: • когда и где выполняется работа • как должна выполняться работа Усилие складывающейся взаимозависимости в работе Усиление: • в.разнообразии работы • законченности работы • автономности работы • обратной связи •от выполняемой работы этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др.
На рис.
8.10 показана социотехническая модель, состоящая из трех элементов: социальной системы, технологической системы и модераторов.
Рис.
8.10.
Модель социотехнической системы проектирования работы Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации.
Элементы социальной системы, изображенные на рис.
8.10, представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом.
Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА • Технологические параметры •Тип производственного процесса (сборка, штучное, партиями) • Физические условия работы • Сложность производственного процесса • Природа используемого сырья и материалов • Фактор времени Оптимизация МОДЕРАТОРЫ • Роли по выполнению работы • Цели • Умения и способности Сбалансирование СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА • Индивидуальное и групповое влияние • Организационная культура • Руководство и управление • Другие внутриорганизационные факторы «групповщиной» и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано.
Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно.
Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы.
Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными должны быть подходы к проектированию работы.
Физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполнения работы.
Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы.
Усложнение производственного процесса ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе.
Значительно влияние и других технологических характеристик.
Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы.
Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются.
Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями.
Известно, что автономная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать не более чем определенное количество автомобилей.
До тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригада может работать автономно.
Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными.
3.6.
Выбор модели проектирования работы Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом.
Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие.
Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл.
8.6).
Таблица 8.6.
Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы Модель проектирования, обслуживающая данное измерение Построение работы Расширение масштаба работы Ротация работы Обогащения работы Социотехническая система Организационное развитие Технология является важной переменной в проектировании работы.
Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций.
Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу.
Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым — необходимость ее перепроектирования.
Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.
Глава 9.
Проектирование организацииLegala bene, a poi lasca la andare.
To, что хорошо связано, легко развязать.
Итальянская пословица В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации.
Однако простой набор людей и работ еще не представляет собой организации.
Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой.
Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы.
Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.
К подобным процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, лидерство.
Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника.
Данная глава посвящена проектированию организации как системы и, в частности, одной из ее основных составляющих — структуры как способа организации этой системы.
/// Дж.
Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных.
Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.
Выделяется четыре группы ситуационных факторов: • внешняя среда, т.е.
все то, что окружает организацию; • технология работы в организации; • стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; • поведение работников.
Изображенные на рис.
9.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА • Сложность среды • Динамизм среды ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ • Неопределенность в сроках начала работа и месте их выполнения • Неопределенность в способе выполнения работы СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА • Потребности • Квалификация • Мотивированность Рис.
9.1.
Ситуационные факторы проектирования организации 1.1.
Внешняя среда Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать.
Внешняя по отношению к организации среАа состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл.
5).
Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институтов непосредственного соприкосновения.
Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации.
Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации.
Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.
Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.
Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.
В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д.
стали влиять новые и сильно изменившиеся требования.
В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.
Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.
Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.
9.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.
В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много сюрпризов и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам.
От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.
Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис.
9.2), является уже более напряженной для руководства организации.
Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения.
Повы-Низкая Высокая Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного 3 потребления 2 Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ 4 Низкая Степень сложности внешнего окружения Высокая Рис.
9.2.
Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды шенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях.
Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.
Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч.
Однако это взаимодействие происходив в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых^ серьезных изменений.
Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис.
9.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости.
Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды.
Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации.
Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.
Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис.
9.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.
Эффективное взаимодействие организации и ее частей с ин-статутами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.
Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы.
К последним в основном относятся факторы внешней среды.
Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.
Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций.
С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.
1.2.
Технология работы Роль технологии в проектировании организации общепризнанна.
В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е.
создание подразделений.
Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.
Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы).
Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.
Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы.
Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е.
части организации.
При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.
На рис.
9.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными.
Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.